如何做好品管圈的圈长(doc 48页)

1、健全体质超越巅峰屮与健全体质超越巅峰屮与- -健全体质超越巅峰屮与、如何做好圈长及辅导员对QCC活动的再认识1-1回归原点以了解QCC的真谛起源为落实QC活动，必须强化基层人员的教育兀进行方式：鼓励基层干部与部属以读书会共同研读FQC杂志鼓励定期集会使活动持续鼓励学以致用，解决现场实际问题QCC的性质X自主性X教育性X永续性X科学性X团队性QCC的精神X尊重人性，创造有意义、明朗的工作场所X开发人无限的脑力资源/X改善企业体质，使企业持续发展2为什么要实施QCC(实施QCC有何好处)(1)对个人X训练成员以科学化思考方式解决问题X充实成员的知识兀激发潜能、提升能力兀增进良好人际关系兀提供成员体

2、会工作的意义与乐趣兀满足员工自我实现的需求兀随企业发展，增加物质所得(2)对企业兀确实落实QC活动，以做好质量保证X提高现场士气X提高现场水平兀管理上轨道X提高质量意识X提高问题意识X提高改善意识X培养基层员工自动自发圈长应扮演的角色配合QCC的性质和目的，圈长要有效领导成员时，应充分发挥个人影响力。个人影响力的来源X自认为合法的领导者，并表现出领导者的形象X较高知识水平X有说服别人能力X与他人友善相处的性格及能力、和人X在同事间享有美誉，如正直、信用等-2-健全体质超越巅峰健全体质超越巅峰- -健全体质超越巅峰兀较多的经验X能帮助部属或同事解决问题X能解决部属或同事间的纷争兀能建立他人的信心

3、(3)圈长的职务X领导品管圈活动X决定品管圈活动的进行方向X激发全员参加、全员发言、全员分担的风气X促进全体圈员良好人际关系X与其它圈及建制之间保持良好的关系X协助圈长会议及推行委员会等活动X指导圈员固有技术、改善方法、统计方法等辅导员(主管)应有的体认与角色认知3-1角色认知组织正式活动与建制结合，是日常工作之一部份做圈员的后盾建立自己与圈员间良好人际关系(自主工放任自由)方针之明确指出与对其之期待清楚以圈员为活动、营运之中心正确的引导QCC活动X结果与过程并重X观摩交流机会提供、争取兀刊物教育训练提供兀蕴酿自我启发相互启发之意愿(3)辅导工导演2任务实施圈员、圈长之训练，正确指导应用QC手

4、法，以提高活动能力促使活动与部门单位内日常业务之结合。掌握圈(组)员对活动之想法与做法，培养其自动自发参与活动之风气。正确辅导活动改善之问题，给予信心、荣誉以收活动之持续性与活泼化。协助圈会顺利进行，容易集会(圈会不是训话场所)。对活动本质之正确认识信心与执着。品管圈活动与日常业务之结合- -健全体质超越巅峰- -健全体质超越巅峰二、如何营运圈会活动1四种圈会的实施作法进行有乐趣、有收获无拘束之活动环境日常管理圈会朝会的活动圈组）长对圈员之传达、连络、报告、沟通上班或下班前后短时间在工作现场向圈员说明本日工作重点及应注意事项或前日工作状况。介绍新标准或规定。改善活动分担工作确认，困难检讨、协调

5、、对策、记录研究学习圈会时间内活动利用工作空档、稍闲时刻工作场所外之活动感情交流圈会假日活动管理新知介绍、轮谈。工作心得、人生体念、报告。新工作实施教育、教导。有关活动之实例报告。QC手法应用例。假日、休息时间旅游康乐活动。可在圈员家中进行（轮流）。参与公司各项联谊活动。包饺子、打牌、下棋、保龄球、KTV等。相互沟通、相互协助。改善活动圈会定期时间内外动动依改善活动计划召开圈组）会议依活动计划表推进。确实分担各员工作。约定下次会议主题、时间、地点。解决上级交待特别事项。由圈长统合推进。-7-健全体质超越巅峰健全体质超越巅峰健全体质超越巅峰- -健全体质超越巅峰屮与三、如何开好圈会QCC圈会的问

6、题点兀形式化兀出席率低兀发言率低兀闲扯(没主题)兀只有少数人的声音2圈员不发言的原因圈员本身的心理障碍兀多一事不如少一事兀害怕他人批评兀消极、羞怯、心虚、担心说错、做错x自我限制，觉得自己表达能力差如何克服？二私底下多沟通教育X谁都曾经犯错X透过训练人的表达能力提升X积极参与的意义0经常征询其意见，引导其谈话u利用机会公开表扬、赞美其优点U让他们担任工作，如记录、茶点准备等w安排QC手法、专业技术等的教育训练，由充实知识来提高其信心圈长主持圈会技巧不佳n主持人成了主讲人0只征询少数几人(明星圈员)的意见u未能适当诱导圈员发言兀提出的意见未能引申、讨论兀未能引导未发言者U会场气氛不佳一未能创造自

7、由、轻松、愉快的温暖气氛兀有人发言、有人聊天X会议一开始就注入紧张节奏，未孕育发言气氛兀未妥善处理激烈争执场面兀未处理泼冷水、酸葡萄、甜柠檬等否定气氛/兀未扭转会场冷淡无味的气氛w会议内容离题一部份圈员无法参与主持圈会的要领(1)会前的准备n明确圈会的目的広要讨论的主题是否适当？兀主题的重点是否全体圈员皆关心？兀主题的量是否会太多？u应该参加人是否皆能出席？兀打听一下不能参加人员之原因- #-健全体质超越巅峰- -健全体质超越巅峰健全体质超越巅峰兀无法出席人员以书面意见表达U会场是否适当？兀在预定时间内会场可使用否？X声音吵杂否？X桌子的分配适当否？兀黑板等可利用否？X光线适当否？W时间是否适

8、当？X了解参加人员的时间情形X会议开始及终了时间能明确通告纟会议中的准备X必要的说明资料齐全否？Z参加人员是否做好准备？X参加人员的资料齐全否？会议记录的准备X谁来担任记录X记录哪些数据X是否考虑利用录音机来辅助记录会议终了时，如何追踪查检？圈会结束后如何联络无法参加人员？X开会结果未联络给他，易造成脱节-10-(2)会中如何使全员发言？二有人发言时须注意下列几点：兀有人发言时，勿立即征求反对或批评的发言兀有人发言时，勿马上转到其它主题兀有人发言时，底下有人聊天，心不在焉，圈长须巧妙制止兀好意见应给予肯定、赞美(口语、体语)0使发言踊跃的方法X以脑力激荡术KJ法等较具趣味性之方法引起全员的发言

9、兀以适当的发问方式诱导发言：对全体发问指名发问接力问答，以圈员提的问题转问别的圈员反问圈员自己的意见兀把圈员分为几个小组，各小组分担主题讨论，再全体集会兀圈长发言时间勿占太多，能多听别人的意见兀不要让一个人长时间发言健全体质超越巅峰健全体质超越巅峰四、QCC改善之历程（QCSTORY）（对策提案）-12-健全体质超越巅峰健全体质超越巅峰五、品管圈主题选定1何谓问题点日常工作的处理过程中，应有现象与实际现象间，所产生的偏差或失衡。2问题点的现象与真因3列出问题点1列出工作上问题点日常工作经常发生的问题下工程或顾客经常抱怨的问题上级经常要求的问题3-2举例品质Q：XX产品不良率高效率D：XX产品产

10、量低-13-成本C：XXX程损耗成本高士气M：XX班出席率低安全S：XX设备伤害件数高列出工作上常发生错误的项目选定活动主题日常工作问题点一览表项目评价顺序本身问题顾客抱怨主管要求参与度达成性合计1.XX不良率高555332112.A损耗成本高31311933.0O效率低51331152评价：5非常3普通1少选定主题：如何降低XX不良率选定理由：1.XX产品内部失败成本高XX产品无法如期交货XX产品为公司主力产品选题：-14-（例1）占小y题问价评合计顺序本身问题顾客抱怨主管要求参与度达成性合51M33351M231M31M31M14长间品货找531M3351M331535711M选定主题：如

11、何提升库存周转率。目标：由目前（3月份）的9.7%,至5月底是提高至15%。选定理由：1.库存太多积压资金。库存太多货品，不易储存摆放。库存太多，容易造成过时产品或废品。（例2）占小7题问评价合计顺序本身问题顾客抱怨主管要求参与度达成性35111M1M14331M11M9551531M51M253533911M票传售肖3133331M3选定主题：如何提升询价成交率。目标：由5月份的12.3%，提高至9月份的25%。选定理由：1.讨价还价容易影响信誉。成交率低、浪费时间，对其他顾客未照顾到。长此以往，易伤害彼此交易情绪。六、如何提出有效的改善对策-15-健全体质超越巅峰健全体质超越巅峰1提出对策

12、的要领1提出对策的想法提升实力：针对QCDMS1?找Know-How（新）工应急、补漏洞（现象）从整体、从根本做起再发、源流真因（对策易具体）（2）现象f真象f原因f真因f对策2提出对策的注意要点兀对策要具体可行兀尽量为自己能力可解决的对策兀活用创造力思考原则X治本而非治标X提经济效益大的对策兀安全上须考虑X管理上不发生矛盾3改善对策的写法X条文式、数据化、图标、符合实际。-16-创造力之激发技巧2-1何谓创造力透过将以往的经验、知识、观念、及新的意念等，加以解体，分析、筛选而结合并予以具体化成为新的形式、价值或新的意义的思考能力。2创造力的重要性X企业永续发展的泉源兀需求多样化兀人类文明的推

13、动力X符合潮流趋势，带来成就兀使人生更丰富美丽3创造性思考技巧XB.S.法不批评激发想象力尽量收集创意数发展别人构思（自由联想）X5W2H检讨法X构思12法则-17-健全体质超越巅峰健全体质超越巅峰- -健全体质超越巅峰屮与3愚巧法的活用3-1何谓愚巧法咒即使作业疏忽或外行人操作，也不致错误或造成不好结果的方法3-2例子说明X保险丝兀跳动路面兀驼峰路面兀瓦斯臭味X电梯载重管制X电梯门未关妥无法启动X路面反光装置X荧光贴纸X三相插头、插座X冲床防护装置3愚巧法与品管圈活动在品管圈活动中，愚巧法越来越受重视于发表资料中，表示活用愚巧法的心得如下:X小点子大妙用X基层干部可减少“纠正错误”的时间X粗

14、心者、愚笨者不必伤脑筋X新进人员可很快进入状况X小偏方治大病七、查检表1何谓查检表在品管圈改善活动，为了便于收集数据与解析判断，而设计的一种表格，称为查检表。查检表设计步骤1决定收集数据的项目与数据项目：问题点的原因或特性数据：衡量问题点“好”或“坏”的程度大小。2决定记录格式层别：4M（人员、机器、原料、方法）+1E环境）时间（早、中、晚班）地区（A、B厂）3决定记录方式划记:、正符号：O、A、口、X数字：阿拉伯数字-19-3查检表xx不良查检表日期不良项目、一合计ABCD其它合计检杳数不良率查检期间：(4)记录方式:查检频率：(5)判定方法:查检方法：记录人:查检表收集数据要点4-1利用层

15、别2迅速记录数字4-3明确履历4以符号或数字记录4-5以46项为原则4-6必要时修正-20-查检表单位：万元库存查检表查检期间：3月份-周次项目-1234平均/周久存二年以上，未动用货品227.3221.4213.5214.6219.2通用配件171.6112.89&6132.612&9经常性使用货品1130.81100.11095.51204.01132.6市场预估错误200.5186.2159.37&4156.1呆滞废品60.457.64&534.750.3合计1790.61678.11615.41664.31687.1错帐查检表周次1111121212项目1823253002070914

16、1621合计来稿错误12216漏记帐0入错户1113记错金额112其它0合计2223211检杳数9812265108125518错帐率（）2.041.643.082.771.602.12收集人：XXX收集周期：每周周末收集期间：11/1812/21收集方式：全检-21-健全体质超越巅峰健全体质超越巅峰- -健全体质超越巅峰屮宓“八、柏拉图柏拉图的意乂将一定期间所收集的不良数、缺点数等数据，依项目别、原因别(查检表的项目)加以分类，按其出现大小(大f小)顺序排列的图形。累计影响度f0%oOO1782作法决定数据的分类项目。兀依查验表之不良项目(结果、原因项目)。决定期间，收集数据。按分类项目作统

17、计表十宀亠各项不良数兀不良率=X100%总检查数各项不良数影响度=X100%总不良数、各项缺点数兀百单位缺点数=X100%总检查数影响度=各项缺点数X100%总缺点数兀按项目数据大小顺序排列(求各项数据、累计影响度)兀其它项排在最后。图表纸上记入横轴(项目)、纵轴(质量、特性、分度)。按数据大小画柏拉图。累计数以折线记入。兀右端画上纵轴，折线终点为100%。兀0100%分成10等分，把的分度记上。记入收集期间，总检查数，记录者。XX不良统计表收集期间：7/187/30不良项目不良数不良率累计不良率影响度累计影响度AXX8318.9一f18.954.654.6BXX4610.5一广29.430.

18、384.9CXX112.5一才31.97.292.1DXX92.1-J汁34.05.998.0EXX20.4-f34.4/1.399.3其它10.2上f34.60.7100合计15234.6100总检查数：438-23-100%100%- #-健全体质超越巅峰- -健全体质超越巅峰XX不良柏拉图O5O少3225O584.9%5025累计影响度f注意事项兀横轴依大小顺序排列，其它项最末位兀横轴各柱形距离要相同兀纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致X累积折线依正确画法兀柏拉图需标示累积百分比兀勿将两个以上角度混杂一起分类兀尽量以金额表示兀一般把欲优先解决之项目标示出（累积百分比占70-80%之项

19、目）兀柏拉图A项若难采取措施，则从B项开始，顺位虽低，但易改善,亦可采取措施健全体质超越巅峰健全体质超越巅峰九、特性要因图1何谓特性要因图兀明确结果(特性)与原因(要因)间关系系统化表示的图表使人一目了然兀因状似鱼骨，又称骨图兀为石川馨教授提出之方法，也称石川图2为何要用特性要因图？兀有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具自我限制想原因与作判断同时进行思考与记忆互相干扰想原因与想对策混杂未系统化而无法专注-25-兀联想力互动以激发想象兀深入掌握问题的因果关系，并彻底的分析原因兀互相讨论使圈员对问题原因的看法趋向一致如何划特性要图？步骤1.明确问题的评价特性评价特性:能具体衡量事项（含事、物）

20、的指标、尺度。例：项目评价、特性品质不良率、错误率、抱怨次数攵产量产量达标率、作业效率、交E期延迟率成本制造费用、材料成本、损耗率安全意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率士气出勤率、提案件数、QCC参与率步骤2.记上背骨由左向右画一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以号步骤3.记上大骨（大要因）（a）大骨个数以4-8较适当，通常以4M（人员、设备、材料、方法）来分类，并可依工程（流程）别来分类。-26-大要因以圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取60较适当。为避免要因遗漏，可加其它项。步骤4各大骨依序记入中骨、小骨。反复为何?为何?为何?追至较具体之小要因。应用脑力激荡术(Brain

21、Storming)步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为主要因(红笔圈选)全员参与圈选4-6项为宜整理并记录必要事项-27-绘制特性要因图应注意事项兀集合全员之知识与经验让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者兀思考重点放在为什么而不是如何解决兀小要因若是无法采取对策，须再深入兀若恐怕要因遗漏，可于隔天再进行一次（应用潜意识活动）兀若以4M分类方式绘制不理想时，可考虑以工程（流程）别绘制兀要因的表示要具体、简洁（如动词+形容词、名词+动词）兀特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图5特性要因图之应用兀改善解析用兀追查异常原因兀检讨作业标准兀教育训练及经验之交流-28- -

22、健全体质超越巅峰- -健全体质超越巅峰十、直方图1何谓直方图将某期间所收集的计量值数据（如尺寸、重量、硬度等）经分组整理成次数分配表，并以柱形予以图式化，以掌握这些数据所代表的情报。2直方图的作法步骤1.搜集50个以上的数据（计量值）步骤2.决定组数Ka.查表n组数505-750-1006-10100-2507-12250以上10-20b.Vn步骤3.决定组距求全距R=最大值a最大值b（除去异常值）TOC o 1-5 h z全距R求拟组距C=一组数K从测定单位的整数倍之数据中，找出最接近C值之适当数据为组距。-30-健全体质超越巅峰健全体质超越巅峰健全体质超越巅峰步骤4.决定各组的组界取数据测

23、定单位的1/2为境界值单位最小值-1/2X测定单定二第一个境界值第一个境界值+组距二第二个境界值第二个境界值+组距二第三个境界值，其它依此类推。步骤5.求各组之中心值各该组之上组界（较大境界值）+各该组之下组界（较小境界值）中心值=2步骤6.作次数分配表组号组界中心值划记次数150.5-52.551.53252.5-54.553.55354.5-56.555.58456.5-58.557.516步骤7.依次数分配表作直方图，横轴为特性，纵横为次数-31-3直方图的功用1由图较易了解分配的型态厂a.中心趋态掌握制程全貌f卜b.离散趋势Lc.分配形状2可了解制程的安定或异常3与规格比较可判断制程能

24、力直方图的应用1报告用一将数据绘成直方图，另附上数据总数n平均值x,标准差0让人一目了然。2分析用一与层别法配合使用，是分析问题的有效工具。3调查制程能力4确认效果一可作改善前后比较。-32-卜一、层别法就某角度针对调查事象分类（分层），并收集各类数据（数据）以为相互比较。为何要用层别法?2-1要迅速有效解决问题，在整个过程中皆需透过比较方式；而要比较一定要层别。2以QC历程而言问题显在化一比较一层别缩小问题范围一比较一层别掌握重要要因一比较一层别对策评价一比较一层别改善前、中、后比较一层别透过比较改进本期缺点与订定未来方向一层别2-3以科学思考原则而言观察、假设、证明、结论皆需层别比较。-3

25、3-健全体质超越巅峰健全体质超越巅峰健全体质超越巅峰3层别角度1人一组、班、年龄、服务年资、教育程度、性别、熟练度、职称。3-2原材料一批别、供应厂家别、产地别、成分、等级、零件别。3机械与工具一机号、型式、速度、位置、新旧、治具。3-4作业条件一压力、温度、速度、回转速、湿度、气温、顺序、作业方法。3-5测定与检查一测定者、检查员、检查方法、量测仪器。3-6产品一批、品种、新旧制品。3-7不良与错误状况一不良项目别、错误项目别、发生位置别、发生地点另U、发生工程别。3-8时间一时别、日别、周别、月别、上、下午别、年别、改善前后别、正常班与加班别。4.应注意事项兀层别角度的选择依目的并配合专业

26、知识考虑。兀层别分类需符合周延互斥原则。兀层别时勿将两个以上角度混杂分类。兀尽量将层别观念溶进其它手法，如查检表、柏拉图、推拸图、直方图、散布图、管制图等。兀层别后应进行比较（或检定）各作业条件是否有差异。-34-十二、系统图法何谓系统图(TreediagramMethod)设定目的、目标、结果等标的而将达此标的之手段或方策的事项展开。兀从系统图作成过程或结果中，可获得解决问题的具体方针与对策兀系统图使用方法主要分为n方策展开型広构成要素展开型系统图的优点有系统、逻辑对事象展开容昜统一组员意见容易整理且一目了然具说服力方策展开型概念图-35-健全体质超越巅峰- -健全体质超越巅峰(实施可能性)

27、1次手段-方策3次手段评价实施事项担当日期4.构成要素展开型(1)展开讨论对象所构成的要素，如族谱、材料、构成表等。-36-制作顺序n将想解决的问题以为了使应如何的型式以红字体写在卷标上，把它当作目的。0在达成目的或目标时，需明确限制事项、并记录。U全员讨论达成目的的一次手段，并以黑字写在标签上。U将目的放在白报纸左端的中央，一次手段放在其右侧的上下，并以虚线连接。G把一次手段当作目的，并思考其达成手段简明地以使如何方式书写。纟全员仔细讨论，将以下的二次、三次、四次手段分别展开，并记入标签。Z全员再由一次、二次、三次、四次手段再检讨一次，并由四、三、二、一次手段倒着去确认目的，并追加整理。V将

28、卷标贴在白报纸，记入主题、成员等必要事项。十三、矩阵图法1何谓矩阵图法为能解决问题须整理两种以上之目的或现象与两种以上之手段、要因等其对应关系的整理手法。经由多元的思考使问题点明确化而着眼于解决。适于解决问题，提出对策，展开对策之阶段。4客、顾重要度EER值热交换面积冷藏实体积喷漆外观压缩机效率电省1XA无AnO大积容A观美A够度冷B2.矩阵图法的适用计划阶段之第二段、对策、手段提出与展开。例:方针管理中实施对策与上司方针之对应，以理出重点对策新产品开发中顾客要求质量与质量特性关连以作为QC工程图实施质量管理。计划阶段之第一段，作为整理、设定模糊、混沌之问题。例:制程不良之原因追寻时，作成不良

29、现象一原因一制程三者关连之T型矩阵图，藉此发现而把握制程管制上的关键点。多元思考中给予权重评价以决定优先顺位。-38-健全体质超越巅峰- -健全体质超越巅峰- -健全体质超越巅峰屮与问题多元思考整理，将现象、原因、对策整理，并使关系着参与以得问题解决之效果。L型矩阵图兀矩阵图中最简单、最基本之形态兀将两组事象以二元表表现BKSXX表览一权职上班长股长课长经理总经理注备裁决O拟案报告_己酉调员人1X0O定拟划计产生0OTup千叵OO/一一T型矩阵图%二组事象关连之表现ZA-B,A-C之关连对应Y型矩阵图兀三组事象关连之表现/A-B,B-C,C-A之关连对应-40-X型矩阵图其它特殊型xC型矩阵图

30、系统图与矩阵图之连结X矩阵图法为对两组以上事象之对应X每组事象可考虑应以何种层次来对应较有利X此种层次之展开可应用系统图法5矩阵图制作步骤决定着眼思考的事象，事件的组合例:二元的矩阵图需求一技术要求质量一代用特性保证项目一制程管制项目不良原因一发生工程决定矩阵图之型型别元数关总连对应L2ABT3AB,ACY3AB,BC,CAX4AB,BC,CD,DAC3ABCP多元AB,BC,CD,每组事象、事件的要素决定决定关连有无之表示方法对应与关连考虑、决定得其着眼点结论-42-十四、标准化何谓标准化一企业的轨道X设定标准并且加以有系统活用的组织行为JISX依企业的实际状况，合理订定日常作业之方法、流程

31、、规格、手续等,并透过有系统有组织的运作，灵活有效运用标准，以达经营管理目的的一切活动。X作业有关要素做作业组合，并使能循一定轨道运作，以达管理目的标准化的功用与重要性是管理的基础，改善的依据X没有标准时X管理稳定作业合理化、效率化，减少浪费问题容易显在化，原因追查较易减少个人差异，变异缩小X技术储蓄（学术经验显在化）X权责明确，使授权得以进行X教育训练X脱离人治，达成自主管理3作业标准的制作3-1制定标准的来源X上级指示（推行重点如表格统一化）X维持与改善后有效的对策X需系列化者健全体质超越巅峰健全体质超越巅峰健全体质超越巅峰X下工程经常抱怨的项目、客户抱怨、不良缺点等发生频率高者X工作上不明确，尚未整合者X影响作业有关因素改变时X同样手续方法、流程，由多数人不断重复在进行之较例行化工作3-2标准作成之方法X谁做POCA法CAPD法X步骤教育重要