经理层成员任期制和契约化管理50个参考案例

1、经理层成员任期制和契约化管理 50个参考示例一、关于任期管理（一）关于任期期满未重新履行聘任程序的问题。比如，有 的企业经理层成员任期期满后，未重新履行新一轮的聘任程序 未重新签订新任期的岗位聘任协议 ，就“自动续聘，继续履职 参考示例1.南方电网从三个方面规范任期管理。一是做实 任期期满重新履行聘任程序的要求，在分子公司经理层成员任 期制和契约化管理办法制度中，明确经理层成员任期期满后 由子公司董事会（分公司党委会）根据其任期考核结果提由是否 续聘的意见，报上级党组织审批，可以续聘的需重新签订岗位聘 任（任职）协议，并且要求分子公司将经理层的任期考核结果及 聘任协议等材料，在相关工作完成后一

2、个月内向上级单位人力 资源管理部门报备。二是通过巡视、专项调研等形式，做好对经 理层成员任期期满重新履行聘任程序的日常督导。三是定期对 各分子公司推行经理层成员任期制和契约化管理工作进行评价， 重点检查业绩考核指标设置是否科学合理、是否按照契约兑现 薪酬、是否对不满足考核要求的经理层成员进行动态调整或实 现退由等，确保取得实效。参考示例2.中国一汽严格任期管理，滚动实施任期聘任。 一是签订任期聘任协议，明确市场化管理，打破国企干部身份 “铁交椅”。2017年，中国一汽结合战略重塑和机构调整，按照“双向选择、责权对等、量才录用、宁缺毋滥的原则，岗位全部重置，人员重新匹配，对全体经理层岗位开展公开

3、竞聘，聘 任前经理层成员全部签订市场化管理承诺书，约定三年任期，用成效看担当，以实绩定去留。上岗后签订 任期聘任协议，详 细约定任期考核目标、考核规则及应用、聘任与解聘等内容，强 化契约化意识。二是期满重新聘任，坚持优化调整，强化任期管 理。2020年，三年任期结束后，以撬动更高经营业绩为由发点 ， 更加体系化、系统化开展新任期聘任程序。充分考虑历史贡献， 围绕“经营业绩、担当作为、党建质量、班子合力四个方面，从九个维度建立评价模型，对经理层成员开展全面审视，针对任 期内综合表现进行量化评价，履职优秀的作为续聘人选或调整 到更重要、更高岗位，履职一般的起立竞聘、择优选任。分层分 类开展聘任工作

4、，对二级单位正职实施“业绩履职审视+承接目标+政治廉洁把关基础上的组织配置，对二级单位副职及总监 级实施“业绩履职审视 +竞聘答辩，对党务纪检干部实施“业 绩履职审视+组织遴选答辩:进一步实现了各层级干部的人岗 相适、人事相宜。通过持续推进任期重新聘任的程序，任期管理 已经深入人心，成为常态化机制。三是固化工作机制，完善任期 管理，形成长效工作体系。结合国企改革三年行动部署要求和前 期工作实践，制定中国一汽在二级公司全面推行经理层成员任 期制和契约化管理的实施意见，从指导思想、工作原则、适用范围、实施步骤、管理内容等方面，进一步明确了具体工作要求持续推进经理层成员任期制和契约化管理工作制度化、

5、规范化、标准化。参考示例3,中国一重多措并举，有效强化任期期满须重新履行聘任程序的要求。一是建章立制“立规矩:避免自动”续聘。从制度层面明确要求任期期满的二 、三级企业经理层成员须 再次通过竞争上岗或者市场化选聘等方式竞聘成功后，方可签 订新任期的岗位聘任协议。同时，对于未承接新任期指标或者无 法任满下一任期的，明确规定不得参加新任期选聘 。二是坚持推 行经理层成员“全体起立、应竟尽竟,为确保新任期各项考核指标落实落地，进一步增强各级经理层成员“我要干”的责任感、紧迫感、危机感，今年 3-6月，中国一重组织开展 2021- 2023年新任期二、三级企业经理层成员市场化选聘工作，没有 一个经理层

6、成员原地不动坐下 o参考示例4.国投明确要求任期期满必须开展任期考核，重 新履行聘任程序。一是从制度层面规范任期管理，制定推行子公司经理层成员任期制和契约化管理的指导意见（试行）（以下简称指导意见），明确了经理层成员任期管理规则、中止 聘用情形和不续聘情形。二是逐级落实工作要求，各二级子企业 根据指导意见，结合企业实际和行业特点，细化制定推行经 理层成员任期制和契约化管理的工作方案和专项制度，增强“到期重聘”的刚性。子企业经理层成员每届任期一般为3年，与董事会届次时间一致；任期届满，聘任协议自然终止；符合续 聘条件、需要续聘的，需按程序重新履行聘任手续，连任届数一 般不超过3届；任期届满后未重

7、新签订聘任协议，自动解聘；属 于届中增补的，首次聘期不超过本届董事会剩余任期期限。通过明确任期、续聘、解聘等内容，有效规范了子企业经理层成员任 期管理和退由管理。（二）关于经理层成员岗位聘任协议 （或岗位合同等）内容 高度重叠甚至一致的问题。比如，分管财务、经营、研发等不同 业务的副总经理任职条件、岗位职责无明显区别。参考示例5.南方电网以岗位说明书为基础，规范岗位聘任 协议。一是在明确经理层成员工作分工的基础上，按照岗位管理办法有关岗位说明书标准格式及编写指引（岗位说明书采用“N+X方式编制，即：N为同层级岗位一致性要求，如选用的 资格条件等；X为鉴别性要求，重点按岗位所属业务领域、目标 及

8、难点确定），“一人一岗制订经理层成员岗位说明书，明确 岗位职责和任职资格等，相关协议需报上级人力资源部门审核 后实施签订。二是以岗位说明书为依据，按照业务分类及管理层 级，差异化制定一人一表的岗位聘任（任职）协议，切实增 强经理层成员的任期意识、岗位意识、权责意识。参考示例6.中国一汽聚焦战略落地，差异化制定岗位聘任协议。一是逐个细化岗位职责。结合企业定位、战略需求等，由 人力资源部等相关部门会同用人单位 、岗位编制管理部门，区分 不同领域、不同单位，明确各经理层成员岗位具体职责和任职条 件，制定岗位说明书。二是逐单位逐人细化考核目标。基于不同 单位战略定位及发展阶段，一企一策分类确定核心指标

9、，成熟类 单位将利润总额、净资产收益率、市场占有率等作为必选指标， 成长类单位将利润、销量、能力提升等作为必选指标，培育类单 位将创新/成长性指标、利润、风险控制等作为必选指标，改革 类单位将利润、新产品投放等作为必选指标。单位考核目标确定 后，基于不同岗位管理方向及职责分工 ，一岗一策差异化确定岗 位专项考核指标。重点围绕财务、人事、采购、研发、生产、销 售等不同领域业务范围和核心工作内容，有效区分，充分保证指 标精准性。参考示例7.中国建筑聚焦“一岗一责 避免岗位职责说明 书内容高度重叠。一是制定岗位职责说明书模板，分为岗位基本 信息、工作职责描述、任职资格等必要模块。二是细化工作职责 及

10、任职资格，比如任职资格模块，分为工作经历、能力素质、技 术职称等内容；工作职责分为一级职责分类和二级工作任务细 化描述。以副总经理（投资）为例，一级职责分类为投资管理体 系建设、投资项目立项和科研评估、投资项目过程监督管控等； 在一级职责分类的基础上，细化为二级工作任务，如投资管理体 系建设可细化为建立完善公司投资管理制度体系、指导子企业 授权内的投资管理及制定投资项目负面清单等内容。参考示例8.国投要求经理层成员按照“一人一岗”的原则 签订差异化的聘任协议，不同经理层成员的聘任协议，注重在三 个方面有所区别：一是聘任职务、分管工作、主要职责，明确到 业务条线、职能领域或部门及其主要工作内容

11、；二是业绩考核目 标，依据公司业绩要求将经理层经营目标中的量化指标分解至 经理层成员个人指标，依据分管领域年度和任期重点发展任务 、 里程碑任务等设置个人重点任务指标，以此分别确定不同岗位 的年度和任期经营目标；三是聘任协议解除与终止的条件 ，明确 每位经理层成员的年度个人业绩考核主要考核指标及完成底线。 比如，分管经营的经理层成员的个人业绩考核主要指标为所分 管业务条线的业务发展类指标，完成底线为指标目标值的 70%（三）关于岗位聘任协议（或岗位合同等）缺少关键内容或 内容不符合政策要求，以及聘任协议签订不完整、不系统、不规 范的问题。比如，有的缺少岗位任职条件、岗位职责、权利义务 等关键条

12、款；有的退由机制、薪酬兑现等关键内容规则不清晰， 只是简要含糊的描述为根据公司相关管理制度执行，而实际上 并没有相关制度；有的只签订了年度经营业绩责任书，而未签订 岗位聘任协议或者任期经营业绩责任书；有的以未落实董事会 职权、规模较小、负责人变化频繁等为由，随意缩小推行经理层成员任期制和契约化管理的企业和人员范围参考示例9.南方电网从制度、协议入手，规范推行经理层 成员任期制和契约化管理。一是在制度层面，统一规范分子公司 的实施范围、签约主体、工作标准等工作要求，明确经理层成员 的任期期限、岗位职责、权利义务、薪酬和退由管理等内容。二 是制定了 “两协议”（分公司岗位聘任协议、子公司岗位 任职

13、协议），“两书”（年度经营业绩责任书任期经营 业绩责任书）等契约文本模板，为所由资企业提供了兼顾标准 化和个性化的一揽子操作指引。三是明确岗位退生和薪酬兑现 条款，在解除条款中明确年度经营业绩得分低于70分或关键指标完成率未达到70%以及连续两年年度经营业绩考核或任期经 营业绩考核结果得分低于 80分的解除聘任协议；在薪酬兑现条 款中明确薪酬结构、薪酬与考核联动规则、薪酬追索扣回等内 容。四是定期检查工作质量，相关协议需报上级人力资源部门审 核，确保岗位聘任协议、年度及任期经营业绩目标责任书签订完 整、系统、规范，确保经理层成员任期制和契约化管理形式不走 样、实质不落空。参考示例10.中国一重

14、有序规范推行经理层成员任期制和 契约化管理，一是制定直属单位董事长和经理层市场化选聘契 约化管理实施意见（试行），明确岗位聘任协议必须包括任职 基本条件、退生和薪酬兑现基本原则等内容，切实做到管理有据可依。二是规范固化聘用合同文本，原则上要求直属单位董事会 和党委对经理层市场化选聘方案、薪酬管理办法、绩效考核办 法、聘用协议文本等进行严格把关，切实履行好主体责任。对于 因协议约束存在风险导致企业发生损失的，要对企业董事会和 党委主要负责人要进行问责。参考示例11.中国五矿为更好地推行经理层成员任期制和契约化管理工作，一是明确实施主体范围，将正常开展生产经营 工作，承担经营业绩责任的经营主体纳入

15、推行经理层成员任期 制和契约化管理范围，并结合企业实际细化确定了不必须推行 经理层成员任期制和契约化管理的具体标准，如非正常经营企 业、特殊目的公司、待处置退由公司、职能型平台公司等。二是 制定了契约合同书模板，作为在所由资各级企业规范任期制 和契约化管理工作的主要抓手，在契约合同书中，对业绩指标、激励约束等核心内容进行了详细表述 。比如，薪酬兑现方面， 对薪酬结构、薪酬水平、递延支付、薪酬扣减、追索扣回均进行 了明确的说明；在退由机制方面，详细列举了退休、辞职、业绩 不达标等各种退由情形。（四）关于未能保障经理层依法行权履职的问题。比如，岗 位聘任协议未能明确经理层各岗位的权利，导致经理层权

16、责不 匹配；有的企业即使有相关内容，在实践中也未能有效保障经理 层成员的经营自主权，或者未能以权责清单等更加具体可操作的方式予以明确并切实保障参考示例12.南方电网充分保障经理层依法行权履职 ，一是 制定公司授权体系管理规定 治理主体权责清单和授权清单（含董事会向经理层授权清单）公司总经理办公会议议事规 则等管理制度，重点明确了经理层的权责边界，规范行权方式， 切实提升经理层成员的权责意识；同时结合各级子企业董事会建设情况，进一步优化完善董事会向经理层授权清单，落实授权事项17项，明确董事会不得超越职权范围干预经理层日常经营 管理。二是统一规范契约模板，明确双方权利义务，充分保障经 理层经营自

17、主权。例如，部分子公司在岗位聘任（任职）协议中明确甲方（董事会）拥有聘任权、经营目标下达权、考核权、解 聘权；乙方（经理层成员）拥有完成经营目标所需的对下人事管 理权、薪酬分配权、一定额度内的投资权和资产处置权、重大事 项建议权等，确保责权利对等。参考示例13.中国一汽坚持责权利对等，保障经理层依法行 权履职。一是厘清权责边界。制定三重一大 事项及决策机制 有关制度文件，明确党委会、董事会、经理层决策权限及流程等， 做到各治理主体在决策流程上有先后、对象上有侧重，为公司治 理机制协调运转奠定基础。二是依法依规履职。聚焦岗位职责， 在聘任协议中，明确经理层成员按照 公司法、公司章程、议 事规则等

18、行权履职。三是合理授权放权。结合企业实际，向经理层合理下放部分管理权限，做到“该管的管住，该放的坚决下 放，该监督的监督到位，该服务的服务到位参考示例14.中国一重注重在推行经理层成员任期制和契 约化管理过程中充分保障经理层依法行权履职。一是从党管干 部角度，公司党委严格把好所生资企业经理层成员政治关、能力关、品行关、廉洁关，同级党组织必须依据确定好的聘任协议， 按照约定的权责利明确领导班子成员职责分工和履职行权清单。二是从经理层依法行权履职，明确总经理对经理层副职的提名 权、考核权、薪酬分配权等。三是从严肃考核角度来看，通过严 格落实强激励、硬约束，真考核、真兑现，以结果论成败，倒逼 经理层

19、认真履职尽责。四是加强过程跟踪，上级单位或股东单位 对所由资企业董事会、所由资企业董事会对其经理层按周 、月、 季、半年等节点实时跟踪督查，周交流、月总结，集团层面按季 听取商业计划书汇报，实时跟踪各企业经营指标任务完成进度。参考示例15.国投在经理层成员聘任合同中明确岗位职责、权利和义务，建立健全以岗位职责为基础、以契约管理为核心、 责权利一体的经理层成员管理体系，为经理层成员行权履职提 供制度支撑。同时，加快推动董事会依法依规向经理层授权，建 立规范的授权管理制度，厘清董事会与经理层的权责界面 ，明确 授权清单，确保授权精准、权责匹配；到 2022年6月底，全面 实现各级企业董事会向经理层

20、授权的管理制度全覆盖o二、关于契约目标设置（五）关于经营业绩责任书中考核指标大而化之、针对性不强甚至趋同的问题。比如，有的企业没有根据不同岗位的特点设 置差异化的考核指标；有的企业经理层成员的关键考核指标不 明确或占比较低；有的企业以企业的“大指标代替经理层成员个人的“小指标 工或者企业的“大指标权重过高，个人关键考 核指标不突生甚至缺失。参考示例16.中国船舶集团通过重点抓“三结合 ;推动经 理层成员考核指标针对性、差异化，目标设置合理性、底线化。一是坚持合作与分工相结合，制定下发工作指南，明确经理层成员考核指标均应包含经理层整体业绩指标、分管工作业绩 指标、个性化的重点任务指标，不同岗位的

21、经理层成员，要抓住 关键岗位职责，制定差异化的考核指标。二是坚持定量与定性相 结合，以定量为主，相关指标与成员单位经营业绩考核要有机衔 接，应不低于集团公司下达的考核目标值。三是坚持董事会决策 与集团公司把关相结合，集团公司人力资源部、经营管理部成立 专项工作组，对于二级单位制定的工作方案、薪酬管理办法、考 核管理办法、岗位聘任协议、业绩责任书等进行事前审核，严把 考核指标设置、目标设定，考核结果与薪酬兑现机制等。参考示例17.南方电网从三个方面规范考核指标设置环节。一是根据不同分子公司功能定位 、行业特点和发展阶段，分类设置业绩考核指标。例如对供电企业，更加注重电网运行、客户服 务、创新驱动

22、以及服务国家战略，设立现代供电服务体系建设、 安全生产运维管控等降本增效类指标；对市场竞争企业更加注 重经济效益、资本运营效率，设立非本集团系统内业务占比、净 资产收益率等对标市场的考核指标。二是充分考虑不同岗位价值、难度、目标的差异，分类制订“一岗一策的经营目标指标。 如部分单位总经理主要承担单位经营责任，除全面承接公司下 达指标外，增加企业未来发展的“自选动作 ；副总经理承担分 管业务领域经营责任，在承接本业务领域的考核指标外 ，增加企 业整体“自选动作的分解任务。三是加大经理层成员分管业务 的考核指标权重，降低关联性较低的考核指标权重，对不属于经 理层成员的分管业务领域或无相关性的指标，

23、不作为考核指标， 充分体现考核的精准性。参考示例18.中国一汽聚焦价值导向、突生重点，“一人一策差异化设置考核指标。一是先定企业绩效，再定个人绩效， 逐级分解，传导压力。全面对标企业发展战略，对标行业最佳实 践，设定68个企业绩效核心关键指标，穿透管理，基于不同 分工及岗位职责，自上而下承接企业绩效分解指标 。二是规范绩 效合约中考核指标的结构和权重，突由考核重点。从共担指标和 个性化指标两个维度进行考核，其中共担指标原则上为主要经 营指标，权重一般不高于 30%个性化指标基于企业绩效指标分解及岗位职责任务确定 3-5个指标，单项指标权重一般不低于 10%三是逐个明确考核指标。根据岗位职责和业

24、务分工，按照 定量与定性相结合、以定量为主的原则，结合经理层整体考核指 标，细化分解岗位任期考核指标及具体内容等，实现指标逐级承接、“一岗一协议”。比如，分管财务的副总经理以净资产收益 率、市值提升率、新车型目标成本达成率、开源节流总额等财务 指标为主；分管研发的副总经理以产品项目节点目标达成率、自主研发能力建设节点目标达成率 、产品竞争力提升目标达成率、 专利申报总数/发明专利数、研发项目投资优化比例、平台模块 通用化率等研发指标为主；分管生产的副总经理以生产计划达 成率、劳动生产率提升率、一次交检合格率、单车内制成本降低 率、产品审核等级、过程审核符合率等生产性指标为主。四是强 制绩效结果

25、分档，倒逼压实责任。强化考核结果共担，经理层成 员绩效比例与企业绩效结果桂钩，强制分为A、B、C、D、E五档，倒逼设定差异化指标。参考示例19.东方电气集团根据岗位分类确定业绩考核指 标。一是对经理层正职，从关键业绩、提质增效、服务集团战略、 约束性指标四个方面设定考核指标 ，其中，关键业绩指标单项权 重不低于10%,合计权重不低于 70%二是对经理层副职，按照 通用、个性、约束扣减三类设定年度考核指标，其中，通用指标 为企业主要经营业绩指标，由经理层成员共同承担，合计权重不超过50%个性指标根据经理层成员分管工作和岗位职责确定，权重不低于50%单项权重超过10%勺，均视为关键业绩指标。参考示

26、例20.中国五矿明确经理层成员业绩考核得分来源 一般分三类：一是直接承接本单位业绩考核得分 ，二是经理层成 员本人所承接关键业绩指标或分管领域（部门）业绩考核得分；三是个人重点工作得分。以五矿资本为例，经理层成员年度考核 指标包括四类。一是效益运营类指标，直接承接五矿资本效益、 运营类指标（由中国五矿进行考核），占比35%二是重点任务类指标，占比45%,由经理层成员本人围绕企业年度重点工作和 主要负责工作拟定不超过 5项的年度重点工作任务并明确目标 值和预期完成效果，每项指标最低权重为 5%,充分体现不同岗位 的差异化考核特点；三是重点履职类指标，占比 20%,与经理层 成员个人分管（协管）单

27、位业绩考核结果相桂钩，年底根据分管（协管）单位业绩考核得分，取平均值作为考核结果；四是约束 类指标，分解和承接企业年度约束类考核指标，属于扣分类指 标，不占权重。参考示例21.中国建筑围绕岗位价值和关键职责，实施 “一 人一表”的差异化考核。一是坚持“三个锚定 确定个人经营业 绩考核指标。锚定企业绩效，先建立企业绩效考核目标，将其层 层分解至经理层成员个人；锚定岗位职责和工作分工梳理个性 化目标；锚定行业标杆，对标优秀实践，确定个性化考核目标。二是规范经营业绩考核目标结构和权重。将个人绩效考核分为 共担目标和个性化目标，分别占一定权重。共担目标为企业整体 目标，目的是将经理层拧成一股绳，朝着共

28、同的方向努力。在承 接共担目标（企业目标）的基础上，经理层成员还要基于企业目 标分解、岗位职责任务、行业最佳实践对标确定个性化目标。关 键目标一般不超过 7个,权重一般不低于 10%,不允许考核目标 权重平均分配。三是推行考核结果强制分布，倒逼实行差异化考 核。将个人考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等 级，考核评价等级根据考核得分排序，与企业考核等级桂钩，按 比例进行强制分布。参考示例22.中国能建围绕战略、问题、市场、价值和高目 标“五大导向,构建市场化、系统化、精细化、差异化的经理 层成员经营业绩考核机制。一是突生“共性指标与个性指标相融合，提高指标衔接性。建立“3+M的考核指

29、标体系，宏观层面设定企业年度经营业绩考核、企业发展改革重点任务和分 管工作成效3类指标，具体层面根据企业功能定位、改革发展、 岗位职责等，分级分类设定N项考核指标，采取“一企一策“一 人一策的方式，明确每名经理层成员的考核指标、业绩目标和 重点任务，突由精细化、差异化。二是突生系统设计与底线要求 相匹配，提升考核精准度。经理层成员承接企业经营责任的指标，所占权重不低于 80%,同时，根据关键职责、关键业绩、关键任务，差异化、针对性设定每名经理层成员主要指标（即底线指标）和目标，且所占权重不低于30%底线指标完成率70%或70分以下的,刚性退由。三是突生个人考核与企业考核相联动,增强团队合力。按

30、照“跳一跳、摸得着 的原则，设置挑战性的 考核目标，主要经营指标不低于上年完成值和近三年平均值的 较高值，明确规定个人业绩目标要高于企业业绩目标，根据企业经营业绩考核结果，刚性规定、强制分布经理层成员考核评价比 例，比如B级企业经理层成员考评为 A的不超过20%,促使经理 层成员既关注个人业绩的同时，更考虑企业整体业绩，同心同向 发力。（六）关于经理层成员的契约目标科学性、挑战性不足，或 者盲目“求高的问题。比如，有的企业仅是将企业的“大指 标按工作分工进行简单分解，没有根据岗位职责设置个性化、 针对性强的目标；有的企业考核目标值的设置，没有经过行业对 标、历史对标、结合战略规划测算等科学合理

31、的过程，存在 “拍 脑袋简单化的现象；有的企业考核指标中定性指标占比过 高，甚至达到50%Z上，定量指标过少，不符合可衡量、可考核 要求；有的企业在设置考核目标值的过程中，存在“打埋伏”保过关的心态，指标的牵引作用和挑战性不强；有的企业采用“价 高者得等类似竞标的方式推行经理层成员任期制和契约化管 理，部分人员存在“搏一搏 ”的心理，通过考核指标“放卫星”竞聘上岗，但缺乏带领企业完成考核指标的实际能力，反而影响 企业正常经营和发展。参考示例23.南方电网以推动企业高质量发展为导向，围绕经理层成员的关键岗位职责，“一人一表明确经营业绩考核指标及权重。一是在考核指标类别和权重上，明确定量类的考核

32、指标整体权重不得低于 60%二是在考核指标目标上，结合近三 年经营数据、行业对标情况等，通过 “历史值、标杆值、规划值 三个维度综合分析，豉励对标世界一流企业，自上而下建立考 核指标“摸高”机制，设定科学合理、具有挑战性的目标值。部 分分子公司自我加压，在集团公司下达的考核指标目标值基础 上，按不低于目标值的110%,逐层逐岗进行目标分解，层层压实 经营责任；部分分子公司在净利润、经济增加值等传统经营业绩 考核指标的基础上，结合自身发展战略、功能定位、近年业绩、 行业对标等情况“主动加码”，在做好年度和任期目标有效衔接 的基础上，增设了非集团系统内业务营业收入占比等富有挑战 性的指标，豉励经理

33、层挑战历史最好水平。三是在指标设置流程 上，坚持做到上级把关、党委前置、董事会确定，确保考核指标 制定科学合理，体现挑战性。四是加强对经营业绩责任书的审核 把关，既要突生指标的科学性，又要兼顾指标的挑战性。同时， 在经理层选聘的过程中从严把握人选资格条件，加强对其业绩 完成能力的考察，不单纯以其承诺的业绩指标为依据。参考示例24.中国一汽坚持高目标、高激励，低目标、强约 束的原则，科学合理设定挑战性目标，并探索以竞标揭榜的方 式，实现精准识人用人。一是在考核目标设定环节，坚持战略导 向、问题导向，全面对标企业发展战略、市场先进水平、上年实 际、近三年完成情况及发展短板指标，综合确定基准目标，本

34、着“横向跑赢大市、纵向必须提高 的原则，对成熟类业务单位设 定三档可选目标（基准目标、目标1、目标2）,豉励在不脱离企 业实际的前提下合理挑战高目标。二是选择不同档目标匹配不 同的薪酬，高目标、高薪酬，低目标、低薪酬。选择高目标的， 提高绩效评价的基础分；选择低目标的，绩效得分及结果等级均 受到限制。三是在经理层成员任期聘任环节，按照 “先定目标再 选人、先接目标再上岗”的思路，对主要负责人和经理层成员采 取“竞标揭榜”方式，实施市场化选聘。同时，严格评价标准， 从“战略洞察、改革创新、推动执行、管理优化、岗位匹配度等五个维度细化形成15项评价指标，标准设定更有针对性、操 作性，对综合得分不足

35、 70分的或单项得分低于 60分的，不予 使用。参考示例25.中国一重根据公司的战略发展目标 ，建立以 效益否决为核心的指标体系。一是根据各企业功能定位不同， 分类设定考核指标，突由不同考核重点，合理设置经营业绩考核 指标及权重。对二级子公司在考核指标设定上分为否决指标、基本指标和分类指标，其中：否决指标不占考核权重，分为确保值、 力争值和创优值，每档指标均较上一档有所提升，从而保持了指 标的挑战性。二是对于不同岗位，根据分工分类确定考核指标。 比如，对于分管技术研发的经理层成员，要桂钩研发投入强度、 科研项目完成率、新产品开发数量等；对于分管营销的经理层成 员，要桂钩订货、货款回收等；对于分

36、管安全生产的经理层成员， 要桂钩合同履约率、安全环保、能源成本等。三是在设定考核目 标时，将考核指标设定与全面预算编制相结合 ，结合集团公司战 略规划及各单位战略规划由集团公司提由年度初步目标，各单 位根据公司下达目标结合充分的市场调研，同时开展与历史对标、与行业对标，经过“三上三下的预算编制流程，科学确定。 对主要企业不设定性指标，全部以定量指标进行考核，对职能部 门以定量指标权重占70%定性指标占30%S行考核。参考示例26.中国建筑建立薪酬激励与考核结果的强桂钩 机制，分档制定考核指标目标值，实现既突生考核目标的科学性 和挑战性，又避免盲目“求高的问题。一是针对可能存在的 突生问题，专门

37、制定推行经理层成员任期制和契约化管理注意 事项清单，明确要求经理层成员差异化考核指标来源于企业考 核目标分解、本人岗位职责和工作分工、行业最佳实践等，禁止 由现仅分解团队考核目标或者将团队考核目标调整比例后当作 个人考核目标；二是按照“跳一跳、摸得着的原则，制定富有挑战性的考核目标值，具体分为底线、基本、奋斗三档，不同档 位匹配相应的考核计分规则和任期激励额度，倒逼经理层成员 主动摸高。按照“三个不低于原则，确定富有挑战性的目标值， 即：不低于上一年度或前三年平均水平、不低于“十四五”规划目标、不低于市场对标的平均水平。三是制定与不同档位考核目 标值相匹配的考核计分规则和激励机制，考核目标值的

38、档位越 高，得分越高。比如完成基本目标的得80分，完成奋斗目标的得90分。考核目标值的难度系数越大、档位越高，匹配的激励 额度越高；考核目标值档位越低，匹配的激励额度越低，达不到 考核目标底线值的激励额度为零，从机制上避免由现脱离企业 实际盲目“求高的问题。（七）关于经理层成员年度考核指标与任期考核指标差异 化不足的问题。比如，有的企业任期考核指标仅是年度考核指标 的简单加总，导致年度和任期考核指标高度重叠 ；有的企业为了 减轻考核工作压力，任期考核采用年度考核简单加权平均的方 式，没有突生任期考核的特点。参考示例27.南方电网通过明确不同周期的考核定位和要 求，差异化构建年度考核和任期考核指

39、标体系。一是分类设置考 核指标，任期经营业绩考核重点关注价值创造、中长期发展战 略、风险控制等。年度经营业绩考核注重有效分解和承接任期经营业绩目标，更加突生发展质量和效益。二是注重任期考核和年度考核的衔接，明确任期内年度业绩考核指标占任期考核结果的权重为20%,同时，要求任期考核指标全部为业绩考核关键指 标。参考示例28.中国一汽区别设定任期与年度考核目标 。一是 在目标设定上，坚持“一企一策 :基于不同战略定位及发展阶 段，将所由资企业分为成熟、成长、培育、改革四类，对标行业 先进水平，确定挑战目标，对部分成熟类单位设定三档目标，匹 配不同激励力度，有效驱动挑战高目标。二是任期更加关注企业

40、长期可持续发展、体现企业竞争力提升的指标，如国有资本保值 增值率、市场占有率，营业收入增长率等；年度更加关注当期经 营成果的指标，如利润、销量等。参考示例29.中国五矿注重将年度考核与任期考核进行适 当区分与有效衔接，年度考核重点关注年度计划落地及目标达 成，任期考核重点关注企业中长期发展战略目标及可持续发展 能力，通过年度考核与任期考核的有效衔接与合理匹配，实现短期目标与长期目标的平衡。比如对于金属矿产类企业，年度考核 中重点关注净利润、产品产量与单位成本、流动资产周转率、资 产负债率等；任期考核中重点关注国有资本保值增值率、资源储备等，引导企业可持续健康发展。参考示例30.中国建筑明确不同

41、周期的考核定位和要求，任期考核重点关注中长期发展战略 、体系建设、风险控制等内容，年度考核在分解和承接任期考核目标的基础上，更加关注发展过程的质量和效益。比如，在年度考核中设置“净利润年度增加值“总资产周转率”等短期类指标，在任期考核中设置“存量 逾期应收重大债权回收“新业务培育等更关注企业长远发展 的指标。三、关于薪酬激励（八）关于经理层成员薪酬拉不开差距的问题。在经理层成 员薪酬结构、水平等方面，仍沿用传统的“身份” “级别 ”管理 思维，薪酬水平特别是绩效薪酬水平趋同 ，甚至简单用相近的系 数确定，拉不开差距，仍然存在高水平“大锅饭”现象。不同经理层成员的岗位职责、经营业绩目标及其完成情

42、况在薪酬兑现 上体现不足，甚至沦为形式。参考示例31.中国船舶集团将经理层成员薪酬与业绩贡献 紧密桂钩，为打破分配中的平均主义思想，在绩效年薪、任期激 励计算中，均采取薪酬基准值与考核完成系数相乘的设计思路，通过“双桂钩”从不同维度拉开分配差距。一是薪酬基准值与经 理层成员任职岗位、承担的责任和风险桂钩，通过岗位职责不同 在初次分配中形成适当差距。二是考核完成系数与经理层成员 年度（任期）绩效考核结果桂钩，要求各单位按照年度（任期） 绩效考核目标值的完成程度，至少分“未完成完成和”大幅超目标完成三档确定，通过考核完成情况实现再次重建分配格局。三是经理层成员绩效年薪和任期激励与考核结果强桂钩，根

43、据考核目标完成情况，年度绩效薪酬（任期激励）上不封顶、下 不保底，使业绩突生的经理层副职可获得比正职更高的薪酬，完不成目标的经理层成员可能零绩效、无任期激励，2020年度各成员单位之间经理层成员的年薪差距倍数达到4.65倍。参考示例32.南方电网突由“凭业绩和贡献取酬 ;充分激 发经理层活力。一是建立“基薪 +绩效薪酬+任期激励收入+超额 贡献奖励的薪酬结构，绩效薪酬占比要求不低于60%,浮动工资综合占比最高可达 80蛆上。二是根据企业规模、营收贡献和 经营业绩合理拉开不同企业的薪酬差距，体现企业管理难度与 业绩贡献大小。三是根据不同岗位承担的职责、风险，结合负责 人履职绩效进一步拉开个人薪酬

44、差距，反映个人责任压力与业 绩贡献大小。四是加大正向激励力度，紧紧围绕经营业绩目标， 设定奖励目标及规则，根据超额贡献情况对作曲贡献的负责人 进行重奖。2020年，所由资的25家企业中达成目标并兑现的有 15家，达标企业奖励高低倍差达 5.4倍。参考示例33.中国能建按照薪酬业绩双对标、激励约束相统 一的原则，构建强激励、硬约束的经理层成员薪酬分配机制。一 是强化与业绩贡献同向联动，经理层成员的基本年薪根据企业 规模、岗位职责、承担任务等因素综合确定，绩效年薪和任期激 励与企业经营业绩、个人经营业绩考核结果以及综合考核评价“三桂钩:业绩考核不合格、综合考评不称职或主要指标未达到75%勺完成底线

45、，绩效年薪和任期激励为0。二是强制拉开薪酬差距，与市场、职责、业绩“三对标:突破任期激励不超过年薪总水平30%副职薪酬水平不高于正职的限制，刚性规定同 一企业副职间基本年薪差距不低于 5%年度薪酬差距不低于10%, 着力破除平均主义“大锅饭”，有效发挥薪酬分配激励约束效能 。三是设定突破薪酬上限规定，对于年度或任期超额完成责任书约定利润总额等经营指标目标 ，或在企业转型升级、管理提升、 市场开发、产业拓展、科技创新、重大专项任务等方面作生突生 贡献的经理层成员，给予超额奖励或专项奖励。同时，全面实施 股权、分红、跟投等多种形式的中长期激励机制，推动企业和员 工构建事业共同体、利益共同体和命运共

46、同体。四是强化约束机 制，实行延期支付，真正做到薪酬业绩相匹配；建立薪酬追索扣 回制度，强化对经理层成员的硬约束。（九）关于经理层成员薪酬兑现不够刚性的问题。比如，有 的企业在经理层年度经营业绩考核不合格时，未明确要求或未 能按照有关政策要求扣减全部绩效薪酬；有的企业超额完成经 营业绩考核目标时，因为工资总额额度不够或担心不平衡等原 因，未能按照相关契约约定全额兑现薪酬。参考示例34.南方电网坚持优绩优酬、多劳多得，坚决打破 平均主义。一是坚持“一人一策 ”，在岗位聘任协议中科学设定薪酬标准、计算规则与支付方式，切实增强经理层成员薪酬兑现的规范性与可操作性。二是科学规范设定薪酬兑现规则 ，合理

47、拉 开分配差距，实现薪酬兑现的强激励、硬约束。考核结果不合格 的，扣减全部绩效薪酬；考核结果优秀的，绩效薪酬水平原则上 不低于同层级人员平均水平的1.2倍。2020年，二级企业负责人收入差距倍数最高达 2.13倍，其中管制业务企业负责人收入 差距倍数最高1.58倍，竞争性业务企业负责人收入差距倍数最 高2.13倍。参考示例35.中国一汽坚持业绩导向，绩效考核结果与薪酬 兑现强桂钩。一是健全绩效考核制度，明确绩效分档、绩效结果 的应用规则，考核结果刚性应用于薪酬调薪、奖金发放和人员退 由。二是突生契约化管理，年初组织召开经理层成员薪酬说明 会，明确薪酬激励具体规则，并签订薪酬面谈表。三是严格贯彻

48、 执行，年末严格按照业绩完成情况，依据既定规则核算并兑现薪 酬，所有特殊情况涉及调整的，均需提报中国一汽党委常委会决 策。参考示例36.中国五矿坚持薪酬激励与绩效结果联动，严格 执行“业绩开、薪酬升，业绩降、薪酬降 ;充分发挥绩效考核 的目标引领作用和收入分配的杠杆撬动作用。一是绩效表现排 名靠前的，绩效系数随得分加速上涨，绩效得分低于100分的加速扣减，低于70分的无绩效奖金。二是为防止经理层成员的短期行为，2019年起在二级企业经理层层面引入延期支付，将经理层成员年度绩效年薪的一定比例（一般为30%递延支付作为任期激励的基数，待任期结束后根据任期考核结果确定的任 期激励系数一次性兑现。（十

49、）关于经理层成员的薪酬结构不规范的问题。比如，有 的企业经理层成员绩效薪酬占比低于60%,个别甚至低于50%参考示例37.南方电网充分发挥经理层成员“以上率下,的示范效应，带动全体员工强化岗位意识和契约精神，进一步优化工资分配结构。一是加大绩效工资占比，对二级企业要求管制业 务企业负责人绩效薪酬占比60%,市场化业务企业负责人绩效薪酬占比70%二是对三级及以下企业要求企业负责人绩效薪酬占 比不低于60%三是对职业经理人要求绩效薪酬占比应当高于非 职业经理人。参考示例38.中国一汽差异化设置薪酬分配机制。一是规范 薪酬结构，经理层成员实行目标薪酬，明确浮动工资占比为 70%, 浮动部分既桂钩本企

50、业考核指标（销量或利润），又桂钩个人绩效，进一步拉开薪酬差距。二是实施差异化激励，对主价值链单 位强激励、硬约束，进一步加大薪酬结构中绩效薪酬的占比。参考示例39.中国建筑经理层薪酬结构包括基本年薪、绩效 年薪、任期激励和其他中长期激励，在相关制度中予以明确并要 求子企业严格执行。一是绩效年薪和任期激励与年度或任期经营业绩及考核结果相桂钩，原则上绩效年薪占比不低于60%二是在实施任期制和契约化管理前，二级子企业领导班子绩效年 薪占比最高已超过 80%四、关于岗位退由（十一）关于缺少退由条款，或者退由条款不明确、 不刚性，以及豁免条款过多的问题。比如，有的企业在相关契约 中没有明确约定退由”条款

51、，或者没有按照相关制度中的“双 70”标准设置“退由条款，随意降低退由标准；有的企业以 考核“不合格或较差作为退由条款，但并未明确“不合 格或“较差的具体标准；有的企业虽能实现退由，但未能建立 完善的转岗、待岗以及市场化退生等机制，仍沿用传统的“身份级别管理理念和方式，安排“退由 ”的经理层成员到其他 同级别管理岗位，或者享受同级别待遇等，导致“退生”不刚性， 无实质性效果；有的企业在相关契约中约定了较多的不可抗力 豁免条款，导致考核不够刚性，考核结果大打折扣，起不到“强 激励、硬约束的作用，无法落实“军令状”要求，使硬约束 沦为“软约束。参考示例40.中国船舶集团强化干部能上能下，树立干好干

52、 坏不一样的导向。一是明确将年度和任期经营业绩责任履行情 况，作为经理层成员续聘或者解聘的重要依据。经考核认定为优 秀的，根据工作需要进行综合考察，提拔担任更重要职务；经考核认定不适宜继续任职的，终止任期、免去现职。二是在经理层 成员岗位聘任协议中签订5项退由条款，包括年度绩效考核结果总分未达到70分的，连续两年年度绩效考核结果为不合格或 任期绩效考核结果为不合格的，任期综合考评为不称职的，在年 度综合考评中总经理得分连续两年靠后、其他经理层成员连续 两年排名末位，经分析研判确属不胜任或者不适应继续担任现 职的。三是严格根据考核结果赏优罚劣 。对于考核优秀的经理层 成员在集团公司范围内公开表彰

53、，对年度考核为基本称职的经 理层成员进行提醒谈话，对考核不合格的作由职务调整直至免 职。参考示例41.南方电网在经理层成员任期制和契约化管理中，更加突生强调考核的刚性“退由一是建立健全“双达标的考核机制，在制度中明确经理层成员经营业绩考核和领导人员 综合考核评价任意一项未达标的 。其中，经营业绩年度考核得分 低于70分（或主要指标完成率低于 70% ,连续两年年度考核得 分低于80分或任期考核得分低于 80分；年度综合考核评价为“不称职”或连续两年为“基本称职,的，均进行岗位调整或退 由。二是树立看岗位、看贡献的市场导向，对于主营业务市场化 程度较高的单位，建立市场化程度更高的任期制和契约化管

54、理 机制，杜绝由现对考核退由的经理层成员“应由不由 ”“只下不 生等“逆市场化”行为。三是从制度层面减少豁免条款，明确三种情形可以重新签订岗位聘任（任职）协议或经营业绩责任书，主要包括发生经理层分工调整 、上级单位下达的经营业绩指 标调整、生产经营情况发生重大变化。除此以外，一经签订不再 作修改和调整。参考示例42.中国一汽常态化开展管理人员“能上能下:持续激发干部队伍活力。一是完善能“下”机制。制定关于加强管理人员能上能下工作的指导意见，明确价值观偏离、业绩 目标未达成、履职能力不足、关键事件表现差等管理人员“下 , 的5类退由情形，细化17种具体表现，为能“下提供了制度 依据。二是畅通退由

55、渠道。坚决推行不胜任退由机制，建立末位 淘汰、免职降职、转专业序列、自愿退由离职等多种退生方式， 拓宽管理人员能“下”渠道。三是强化考核评价。以“月季年 考评循环、任期业绩审视、过程履职评价为抓手，持续跟踪考核 干部任期表现，对年度绩效为D的开展起立竞聘，为 E或连续两年为D的终止任期、予以免职。对政治表现不佳、履职能力不 足、工作干劲不够、群众满意度靠后的，坚决调整退生。四是强 化底线约束。建立健全特殊情况决策机制，提前设定约束条件， 避免频繁调整绩效目标，并明确中国一汽党委常委会是唯一豁 免条款的决策机构。参考示例43.中国一重严格实施年度和任期考核，对未能完 成年度否决指标70%勺单位负

56、责人，坚决予以调整。一是强化制度约束和执行刚性，强激励、硬约束、真考核、真兑现，避免人 为的“豁免和后路过多。二是经理层成员任期制和契约化管 理制度中均明确规定完不成目标利润70%勺自动免职，通过刚性考核兑现实现了管理人员的“能上能下三是在全公司范围内树 立“退是真退、下是真下”的用人导向，凡是退由的，不保留任 何职务层级，只保留专业技术职称，岗变薪变。参考示例44.中国五矿在契约合同中细化退由情形 。一是触 碰红线退由情形，即对于违法违纪、违规投资经营等触碰“红线的经理层成员进行“一票否决 o二是绩效因素退由情 形，包括经营业绩考核得分低于 70分的或者净利润完成值低于 目标值的70%任期综

57、合考评结果较差或者连续两年年度综合考 评结果为“不称职”两种情形。参考示例45.中国化学工程制定关于深化考核结果综合运 用的实施意见，明确经理层成员年度经营业绩考核得分低于70分的或主要指标完成率未达到70%勺，以及连续两年年度经营业绩考核结果得分低于 80分的，对其解聘，并中止任期。经理层 成员任期经营业绩考核得分低于70分的，任期激励为零，并不再续聘。在聘任协议中明确约定 退由条款，不设置兜底、豁免 条款。五、关于非经理层人员（十二）关于董事长、党委书记、纪委书记等非经理层人员是否参照经理层成员任期制和契约化管理方式的问题。参考示例46.中国一汽对所由资子企业董事长、专职党委书 记、党委副书记及纪委书记等非经理层人员参照经理层成员任 期制和契约化管理的管理方式进行管理。一是指标共担。结合企业实际，董事长与总经理共担企业经营业绩考核指标并签订任 期聘任协议，明确考核期限、考核内容、权利责任、奖惩规则等， 严格任期过程管理；专职党委书记、党委副书记