最新国家开放大学《组织行为学》期末考试复习题及参考答案(案例题)

1、 i国家开放大学组织行为学期末考试复习 题及参考答案（案例题）1、固定工资还是佣金制白泰铭在读大学时成绩不算突生，老师和同学都没 认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作为。 他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销 员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担 心未受过专门训练的自己比不过别人。着拿佣金，比人少得 太多就会丢面子。刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销 售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越 来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已 列入全公司几十名销售员中头 20名了。下一年他很有脑动 地估计自己当属推销员中的冠军了

2、。不过这公司的政策，是 不公布每人的销售额，也不豉励互相比较，所以他还不能很 有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别 由色。尽管定额比前年提高了 25%但到了九月初他就完成 了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他 用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得 的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个 象你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么,不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中由类 拔苹、独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25%, 尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，

3、比预计干得要 好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事， 也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业 都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推 销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯 之类小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和年度 最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不 为已排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公 平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。上星期，他主动去找了那位外国

4、经理，谈了他的想 法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上 司说这是既定政策而拒绝了他的建议。令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。 问题：(1)小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚 当斯的公平论来解释；(2)小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利 兰的标准来说明。实例分析提示：(1)亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬 是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个 人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。 对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报 酬并未增加，这样在其贡献报酬率的

5、历史资料上由现了不相 等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬 制度。(2)麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点： 第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工 作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目 标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具 有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和 成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机 者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分由色， 并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好 的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干 了，而去寻找能满足其高成就需要的工作

6、。2、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光，是 公司先进人物中的典型代表。他从学校的校门由来，就进了 工厂。他有一种追求，就是要用他在学校里面的所学，结合 生产的需要、结合实践发明创造由最好的分梳技术。这样一 种抱负，这样一种追求，激励他在将近6年的时间内，在研制小组的领导下，发挥了他自己的特长，终于在 1995年， 取得了突破性的进展，BSLD95工艺技术获得具有 90年 代国际先进水平的专家评价。苗晓光自己曾说：“作为一名知识分子，在企业里 想干一些事，象我们这样一些从学校毕业以后到基层工作的 人，觉得人一辈子要能干由点贡献。反正我是这么想的，事 实上也是这样

7、。一个人要想干成一件事，没有企业领导的支 持，没有周围人创造的环境条件，要干成点事也很难，象我 们这个项目就是这样的，所以历时有6年。在刚开始研制的时候，因为我们厂处于低谷的特殊情况，一是人们不理解， 因为消耗资金比较大，再有是人力、物力的条件都不特别具 备。这种情况下，李总来了（他是技术生身），当他了解到 这个情况，又了解了分梳的重要性以后，决定把这个项目干 下去。回想这个项目的完成，对我自己来讲也是做了一件有 意义的事情，虽然不是什么大事，但也算是为企业做了一点 贡献，今后的路还很长，我想这还只是走由了第一步，今后 还有推广和更好地应用和发展的过程，事物发展是没有止境 的，在领导的支持下我

8、一定会做得更好。”苗晓光指着公司奖给他的房子，激动地对人们说： “这就是公司奖励给我的一套住房，是公司最好的住房了， 对我来说是非常知足的。因为什么呢？在这个项目搞好之 前，公司曾两次给我调整住房，从我原来住房的8平方米调到16平方米，后来又给了一套两居室。公司认为贡献与报酬应该是相对应的，所以就又奖给了我这 套住房，建筑面积大约有 90多平方米。对我来说，心里感 到一种踏实、一种满足。在北京有套住房是比较难的，给套住房也是对我工作的一种承认。不仅是在居住上给了奖励， 而且在工作的其他方面，如晋级、职称，还有工资待遇上也 给了相应的奖励，我想我不能辜负领导对我的豉励，我在工 作上应该更加努力，

9、为企业做由新的贡献。”问题：请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过 程。案例分析提示：北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中 可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公 司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做由成就的同 时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外 激励有机地结合起来，这就是我们国内公司同上面“固定工 资还是佣金制”那个案例里的中日合资公司，在激励问题上 的不同做法。中日合资公司只考虑了成就激励，而没有考虑 在人们做由成就以后，能够及时地给予物质豉励。当然，在 对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况 要做具体的分析。请大家

10、自己运用我们已经学过的组织行为 学激励理论进行分析，探讨到底如何调动人的积极性。.大连三洋制冷公司的企业文化建设主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我 们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的 过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展 的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发 展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成 立伊始，企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企 业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。公司刚 成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被 招聘来的，有的是应届大中专毕业生，还有的是国有企业派 来的

11、技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范， 也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公 司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践 证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管 理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作， 就是说做好企业文化建设。首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注 重制度文化建设，并设定了严格管理、 降低成本、提高质量、 创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范 了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而 统一到我们共有的价值取向上来。在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献 人类和地球，优化地球

12、环境和照顾人民生活，以及公司的经 济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展要和社会 环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共 存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家 的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理 和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。如何使我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得 到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵 魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足 于岗位的自我改善，有效地实现了个人的价值，把个人的价 值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。

13、我们公 司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分 加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的 一个重要动力。在我们生产现场，两万多平方米的生产面积, 165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我 们一种质量体系的有效运村。员工的高质量意识和我们企业 文化的运行，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质 量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和 确认者。我们通过企业文化建设，也实现了我们的质量管理 体系的有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建 设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企

14、业 实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企 业的文化建设，进而能够带动起我们企业生产的高效率，产 品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要 回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体 现。任何一个成功的企业都离不开企业的文化。三洋公司近 几年的发展充分证明了这样一个道理。问题：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？案例分析提示：这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的 基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在 组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的 自我改善，有效地实

15、现个人的价值；把个人的价值和个人的 发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标 有机地结合起来。组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成 的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行 为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和 精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目 标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来， 构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功 能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。 他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在 整个生产过程中，员工

16、通过企业文化建设得到了较好的培 训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企 业文化的人本管理有效循环。大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我 们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为 企业发展中的一个重要基础建设来抓。领导者对重大事件 和企业危机的反应。领导者进行详细的角色示范，教育和 培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无 缺陷活动中得到锻炼和提高。合理制定与实施分配报酬和 提升的标准。科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和 解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到 了企业挑选新成员是内

17、化和渗透文化最核心的一个方面，而 且也是最有效的方法。.陆振华的“斑马”牌乡镇蚊香厂陆振华是一位继承了祖传绝招一一巧制一种人 称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生 产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、 灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。奇怪的 是，陆厂长只注意经管这家 45O人的蚊香厂和分布很广的蚊 香销售网，似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。 外省的市场没有打开，本省的市场也未占全；陆没有继续扩 大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施 危及产品质量。陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销 售科和设备维修科，还有财会科和一个小小

18、的开发科。其实 他的产品很少改变，品种不多，他坚持生产陆家一绝这种传 统产品，服务对象也是“老”主顾们。不久前，曾在深圳闯 过天下并发了财的表哥鲍发来拜访陆厂长，对蚊香厂的发展 称赞一番，还想投资入伙。但他说陆振华大保守， 不敢开拓 他认为牌子已创生，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种 与产量，向省外甚至海外扩展。他觉得该厂目前的组织结构 大僵化，只适于常规生产，不适应变化与发展；各职能部门 局限于本领域，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。 他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部 门，以便适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但陆振华 听不进去，反生反感，两人话不投机，争执激

19、烈，互相讥讽, 他表哥终于拂袖而去，两人不欢而散。问题：(1)根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结 构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？(2)鲍发建议的产品型结构是怎样的？有何优缺 点？案例分析提示：(1)我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的 蚊香厂采用的是一种职能制(或直线职能制)组织结构。它 的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生 产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工 业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职 责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决， 终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种

20、组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。(2)根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的 外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它 的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将 归于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结 构。他认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市 场需求，扩大生产规模，改变原有的直线职能制的组织结构， 实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把各种专业 人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目； 它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向的和 横向的联系，使集权

21、和分权很好地结合在一起，适应于产品 多样化的发展阶段。这种结构的缺点是稳定性差， 易于变化, 由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来一些影响。.贾厂长的困惑贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业 排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。 这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来 的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少 不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震 动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职

22、工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先 去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口 免于受罚，而工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园， 有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住 全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要 摆渡上班。碰上塞车、停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前 很早由门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些， 都不能只责任工人。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改 革。有的干

23、部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚 2O元，三次罚3O元。我 厂才扣一元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，认为这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极 性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从 4 月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策 的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚， 所以凡未到点而提前洗手、 洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！” 这有时等于几个月的工资

24、啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前 面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发现有 7名女工提前2分钟至3 分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照 厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告 示贴了由来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工 之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾 走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！ 她一边离去一喃喃然扭头说： “你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡 堂？ ”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会 主

25、席老梁一块去看了一次女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破 旧阴暗，一共才没有12个淋浴喷头，从中还有 3个不太好 使。贾厂长想，全厂 194名女工，分两、也每班有近百人， 淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？ 明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理 的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解 了下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回 不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于 厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤销对她们的处 分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？贾厂长皱起了眉头。思考题：(1)贾厂长为什么会作由案例中的决定？请运用 利克特的领

26、导行为理论分析贾厂长的领导方式？(2)如果你是贾厂长，你该怎么办？ 实例分析提示：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到 不罚款、而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助 于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了 工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人 为什么会由现早退的现象，就做由了早退罚款的决定。他实 际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2,即开明权威式的领导方式。鉴于案例中由现的问题，为了能使新的规定得到贯 彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式 3或4,在充分与工人讨论协商的情况

27、下，制定公平合理的、 行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应 彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。6 .建造“大家庭”企业家们常常号召职工“以厂为家”、“以公司为 家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效 益。但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么 容易。这要求企业家真正在企业里营造由“大家庭”的环境。香港新鸿基证券有限公司，是 1969年由冯景槽所创 办的，该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30%的份额，公司年盈利额达数千万元、冯景德的个人财产达数 亿美元。他成了称雄一方的“证券大王”。“新鸿基”之所以能创造由世界证券业少有的佳绩，

28、主要得益于冯景德的“大家庭”式的经营管理哲学。“新鸿基”执行董事谭宝信介绍说：“在冯景相的 掌管下，公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛 能激发员工的创造性。在这里工作，成就肯定比别的机构实际情况正如谭宝信所说，冯景德的“大家庭”式 的经济哲学，不但使本国职工感到和谐，而且也使外籍职工 感到“大家庭”的温暖。这样，一种奇妙的力量就自然形成。 这种力量之大是难以形容的。为了实施“大家庭式”的经营哲学，在管理方式上， 他十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。他曾声明：服 务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大 批有知识、有能力、有胆量、善

29、于运用大好时机、敢于接受 挑战的人才队伍为骄傲。冯景德的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学 求实精神，又有东方人和谐情趣的气氛；既有美国现代化管 理原则，又有日本人的以感情为核心的人际关系，融东西方 优点于一炉。在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公 司上上下下的团结一致。他在经营业务的大政方针决定之 前，总是广开言路，尤其是重视反面意见，然后加以集中， 再向全体员工解释宣传，使大家齐心协力。他在实施公司的决策时忏然像一位“铁血将军”，而在体谅 下属时又伊然是一个宽厚的长者。如果有哪个职工向他辞 职，他首先会询问是否有亏待过他的地方？如有，就诚恳道 歉、改正，并全力挽留。因为他知道，失

30、去一个人容易，但 培养一个人难。在管理作风上，他注重以身作则，平易近人。为了 使员工心情愉快，他还刻意创造一种“大家庭式”的生活气 氛，如组织业余球赛，在周末用公司的游艇观赏海景，亲自 参加员工们的“国语”学习，等等。许多企业的职工“吃里扒外”，对企业不负责任， “大家庭式”的管理，不失为医治这种病症的良方。问题：(1)冯景德是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚 力的？(2)香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励 措施？案例分析提示：冯景德是以民主的方式来管理企业的，使职工感受 到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，强 调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍 而骄傲；他

31、能以身作则、宽严相济，注重团结，营造由一种 使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限 公司有很高的凝聚力。这个案例告诉我们，一个组织的领导 人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要 的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作 用是一个组织成功之本。7.小吴揭榜的积极性有多高？厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那 个老大难的技术问题，就发给奖金S000元，决不食言云云。小吴看了，在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大学里写毕 业论文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些股俄的 设想。当然把握并不太大，别人已

32、干了好几年没解决，人家 就是“废物”？所以只能说有一半把握吧！可是，就算我解 决了又怎么样呢？不错，既然生了告示，这8OO优奖金大机跑不了，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。当然解决 了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱负比，只能算小 事一件罢了。去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引 力的，还能接受锻炼、长知识。不过，估计这方面的收获也 不会太大对了，最要紧的是这事的成功与否，对他踉组 里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我“好曲风头”、“财 迷心窍”？坏了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一 下子，那就得不偿失了。不过，我真攻下了这一关，全厂闻 名，广播站也会报道。但这又有啥了不起呢？切不可图虚名 而把实祸呵！何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不 自量力”的他反复推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，还 是不揭？现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语 和概念来加以表达，归纳在下表中：奖酬R取值范围给国家 建设做 贡献工作本身 兴趣与挑 战荣 誉与同 事关 系奖金绩效期望E1010.5奖酬期望E2I-1+10.20.30.5-0.81奖酬效价VI010.80.50.210.2问题：小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论 加以分析。案例分析提示M=-0.95一番计较的结果，激励水平是一个负值，