餐饮行业KSF薪酬全绩效方案模板

1、薪酬全绩效方案一（晋江店）为了突破传统薪酬模式（KPI模式），通过KSF （关键成功因子）、PPV（潜能驱动）及积分式管理，以 产值化、价值化为方向，将薪酬与绩效全融合，让员工以结果、效果为导向的显性价值，提升员工价值增 长，从员工身上找到企业想要的价值，充分挖掘其潜能，并将员工薪酬与价值点融合在一起，最终实现企 业和员工共赢！一、总则1、以激励性、增长性、公平性、规范性为原则。2、绩效主要以两大形式：一是薪酬全绩效（KSF贡献值绩效、PPV产值绩效），二是积分全绩效。3、K目标设定：以预算数据为基础值参照酒店历史数据，设定平衡线（预算保本点，作为岗位基础保障工资）、激励线（达预算额，作为岗位

2、全额工资100%）、挑战线（超预算部分额外奖励 *%）,设定效益的K目标分解每个岗位项目 K值对应月度考核，对应完成指标达“三线”对应基数工资及超额奖励。4、各部门负责人根据部门人员产值规划设定K目标后，由部门负责人协助部门员工进行K目标价值分割，分割至年度、季度、月度、周度、每日，形成K目标项目对应的年度、季度、月度、周度、每日计划，并跟踪引导执行进度，提升员工增长价值，对结果进行考评。5、对不同职级的员工，应有区别性的薪酬模式设计 （KSF薪酬绩效模式、PPV薪酬绩效模式、积分式 管理模式），薪酬分块实现价值和价格的公平， 共赢的利益驱动，从产值化和价值化两方面来设计， 全面以 年度、季度

3、、月度、每天绩效。6、以预算数据为基础值参照酒店历史数据，制定酒店与员工相互都能接受目标数据，并且以此为基 础平衡数据 （平衡线），即预算保本点，按目标达成比例，获取PPV/KSF产值工资。7、当目标达成激励线的 100%寸即预算目标值，享受对应工资 100%8、当目标超过激励线基础数据的%（挑战线），即超预算目标值以上时奖励 元，获得晋升机会等。9、积分制管理，是独特激励机制中的一种形式，以A、B分积分制管理，以 A、B体现。A分为物质分，侧重于对员工的物质激励，B分为精神分，强调对员工的精神与荣誉激励：A分在当月工资奖金全中体现，发放后即失去作用，B分将终身有效，B分累积至一定标准后， 可

4、享受各种不同形式的待遇，同时通过B分排名，公司可给予丰富的多元化激励。以积分全绩效作为 KSF贡献值绩效、PPV产值绩效、工作质量提升、团队建设、激励员工、员工价值增效及企业效益的平衡点。酒店层面：用积分驱动制度的执行，彻底改变目前工作中的不良状况，做到工作职责中无法明确的事和眼前突发的事，创造一种健康向上的积极工作氛围。用积分降低酒店的运营成本，为企业 年度奖金、福利的发放，选人、用人、留人机制的建立，提供重要的参考依据和标准。部门层面：解决上下级之间的矛盾、“不敢管”或无法对员工进行罚款及团队内部执行力差的问题，。解决团队风气不正、心比较涣散的问题，营造良好的团队氛围。员工层面：保护酒店强

5、者，让优秀的员工脱颖而出，多劳多得，让优秀者变得更优秀。 解决工作中罚多奖少的尴尬局面。本计划奖励上限值参照集团规定比例，预算的人工成本人工占比26减内，超预算部分结合集团人工占比要求及行业水平比率奖励*%,从中提取*%作为积分商城运营成本（用于基层员工），另余*%作为核心管理团队奖励。思维导图平南线就学常木占i二、薪酬结构1、KSF贡献值绩效=实际K目标完成占比* “三线”对应的贡献值基数工资K1K2K3K4K4备注项目营收指标毛毛费菜肴贝献他K指标根据不同岗位特性散宴利利用出品基数工资单会率额率合格设置小向2 / 8率贡 献 值 结 构月薪 权重*%*%*%*%*%*%*%-1、当对应指标

6、达“三 线”时获得对应线效益占 比；2、当未达平衡线或两线 区间时以实际达成百分比占比 金额*-平衡线*激励线*挑战线*超出预算部分上限*%月度贡献值*K值项说明数据提供人2、PPV产值效=实际产值价值序 号类别工作 事项工作标准说明产值 标准单 位考核与计算方式实际 完成 产值备注 说明归口 管理 部门统计人1行 政 类宿舍 管理宿舍费用统 计每月3日前 宿舍卫生抽查至少3次*元 / 月准时完成按100%十发 产值，每延迟*扣* 兀产值，每少*次扣* 兀产值2资产 管理台帐更新、进 销存管理、3 日前月报表上交*元/月符合按100%t发产 值，每发现*不符扣* 兀产值月度产值合计3、积分全绩

7、效=晋升培训机会、晋升考核机会、晋升、积分商城兑换积分项目操作要求 与标准操作说 明频 率记 分扣 分累计 积分备注日、月、年 积分标 准岗位制度1、2、3.积分项目根据不同岗位 特性设置不同量化工作产值综上，达成同岗不同薪、多劳多得，员工收入、个人价值、企业效益保持平衡及一致。三、绩效执行规划（一）服务中心（营销、服务、出品）以预算数据为基础值参照酒店历史数据，通过分解营业收入，设定营销人员人均散点和宴会创收K目标产值；通过平均餐标设定服务人员服务桌数、服务满意度、点名服务等；通过平均定台数设定档口产值贡献率、菜肴搭配合合理性、菜肴出品合格率。通过设定三角互动,形成营销服务出品一体化，提升客

8、户体验。1、营销部K目标考核项目内容主要围绕预算营收指标（散单和宴会）、新老客户增长率、菜肴搭配合理性、餐前餐中餐后服务、客户满意度、菜肴三分钟热情服务内容，同时在三分钟热情服务和餐前餐中服务过程对餐 饮部餐前工作准备做好监督与协助工作。餐中跟踪餐饮部服务过程及菜肴出品的质量口碑，监督服务人员 菜肴服务技能，间接形成餐饮部服务满意度与厨房出品合格率的客观数据。营销中心负责人在营销人员考核内容的基础上增设酒楼制度及财经纪律执行情况、营销人员考核合格率与人员流失率、团队建设、费用管控率等相关项目内容，以部门员工考核结果作为质量管理的数据依据。以预算数据为基础值参照酒店历史数据，根据职级分解预算营业

9、收入， 得出营销人员年度、月度、周度、每日的三线 K目标（区分散点、宴会）。1.1.1KSF贡献值绩效=实际K目标完成占比* “三线”对应的贡献值基数工资项目K1K2K3K4贝献值. 基数工 资备注P营收指标新客 户增 长率老客 户维 护产 值菜肴 搭配K指标根据不同岗位特性 设置小向散 单宴 会贡 献 值 结 构月薪 权重*%*%*%*%*%*%-1、当对应指标达“三 线”时获得对应线效益占比；2、当未达平衡线或两线 区间时以实际达成百分比占比 金额*-平衡线*激励线*挑战线*超出预算部分上限*%月度贡献值*K值项说明数据提供人1.1.2 KSF绩效提成二散单产彳1提成+宴会产值提成K目标回

10、款 率客户满意度客户开发产值提成备注三分钟热 情服务菜肴搭配 合理性客户投 诉率新客户 产值老客户 产值散单权重*%*%*%*%*%*%*散点占比金额*散点100%（含）以上享受（提成 比例*%-*%）平衡点*-实际完成K值*-宜分占比金额*宴会100%（含）以上享受（提成 比例平衡点*-实际完成K值*-4 / 8数据提供人*%0、*%0）金额/桌数限 定营销经理工资=KSF全绩效工资+ KSF绩效提成营销负责人工资=KSF全绩效工资（考核 K值增设团建）+ KSF绩效提成2、中餐部一线基层员工项目考核内容主要围绕基础工作 （开台、餐前准备、餐中服务、餐后收档）、 仪容仪表、礼节礼貌、环境卫生

11、、工作纪律、客户服务满意度。一线管理人员项目考核内容包括所管辖区域员工基础工作的完成比例、员工业务技能培 训与引导、一线管理人员个人业务技能、沟通应变能力、问题解决能力、5s6T开展情况、一线基层员工与一线管理人员在营业服务过程中跟进营销人员管家式服务开展情况，形成客观 数据。餐饮部负责人考核项目内容为整个部门的服务质量、服务满意度、员工流失率、员工梯 度培养制度、以部门员工考核结果作为部门质量管理的数据依据，同时增设部门费用管控率。以预算数据为基础值参照酒店历史数据，设定服务人员的量化产值基础工作贡献值，形成产值量 化薪酬模式KSF全绩效K目标。一线基层=KSF贡献值绩效=实际K目标完成占比

12、* “三线”对应的贡献值基数工资中层管理KSF贡献值绩效=实际K目标完成占比* “三线”对应的贡献值基数工资中餐部负责人工资=KSF贡献值绩效+PPV产值绩效附：中餐部绩效考核细则3、中厨部3.1以预算数据为基础值参照酒店历史数据，设定各档口菜肴产值量化、菜肴出品合格率、菜肴出新 率、菜肴稳定性，成本毛利率等。区分为荷工与档口组长，考核方向主要为菜肴出品合格率、新菜出新率、菜肴出品稳定性和及时性、 毛利率、5s6T开展情况，对原材料的进货渠道以及验收后进入厨房加工过程中质量的把控，形成菜肴出品 后传送过程、服务上桌、餐后菜肴剩余量及客户满意度。对厨房荷工主要考核工作量与产值，达成对应的三线目标

13、值，享受对应绩效工资，以此形成贡献值绩效工资。对各档口出品产值考核对应的产值贡献效益工资，让厨师“走出厨房”。对原材料源头、菜肴设计搭配与制作过程形成菜肴解说方案，通过估清会或者其他方式对营销人员与服务人员进行菜肴解说，突出 菜肴品质，体现菜肴亮点。厨房负责人在菜肴出品的创新度和菜肴品质提升的基础上，增加成本管控考核，增设部门费用管控率，以部门员工考核结果作为部门质量管理的数据依据。附：中厨部绩效考核细则（二）行政部门行政部门通过实行 PPV产值量化薪酬模式，以预算数据为基础值参照酒店历史数据，将人员薪酬绩效分成几个条块，将岗位的一般性工作做成打包产值，将重要的工作结果核算出内部的产值工资，按

14、照结果和效果计算产值工资。同时设计新的价值点，作为加工资的匹配条件，作为激励未来创造更好的价值和结果，决定加薪由员工自己创造的结果和效果来决定。附：后勤、行政部绩效考核细则（三）积分式管理1、A分管理操作方式及说明A分主要用来激励员工的直接劳动量付出和惩罚员工过失，分为奖分和扣分，按月汇总，与工资 挂钩，直接影响员工当月工资、奖金。A分的奖、扣标准均以每分1元人民币计算。当月累加计算后，当月分数清空，次月起另行计算。酒店建立一套完整的 A分奖励规定及标准，实行上不封顶，下不保底。日常本职工作检查以扣 A分为主，各项扣分应按标准执行，一般无直接经济损失的扣分主要以2分为起步标准，直接经济损失的扣

15、分，参照损失金额计算扣分，需要加大管理力度的项目可实行几何倍数扣分。A分与B分相互关联，A分加倍计多算进入 B分累计系统，即：每A分1分一 B分2分。B分管理操作方式及说明B分作为对员工精神和荣誉激励的形式，主要用来间接表扬、奖励员工的劳动付出，引导员工参与企业文化建设、栈开参与度，它不与员工工资直接挂钩。同时，积分制管理的核心内容就是指B分。B分的考核范围主要有学历、服务、技术水平、专业能力、个人特长、出勤天数、加班小时、产值数量、营销业绩、个人工作量、工作热情、精神文明、思想道德、对工作的忠诚度等。员工的综合表现，全部用 B分来检验，员工的 B分越多，说明其对公司的贡献越大，表现越好。公司

16、每月要对员工的 B分积分汇总进行排名，排名分为累计排名和阶段排名。累计排名是指员工入职以来的累计 B分总量排名；年度阶段排名是指员工从当年1月1日开始的每月B分积分数量累计排名，阶段排名还有月度排名、季度排名等。公司还将进行分层分部门排名。分层排名是指根据管理层次进行排名，当前主要区分为“管理 人员”与“非管理人员”分部门排名是指根据岗位的区别与工作性质进行的的排名，当前主要分为“餐 饮部” “中厨部” “后勤保障部门” “营销中心”四个类别。累计排名主要用来反映公司成立以来，员工对公司贡献值的大小。一般来说，工作时间越长分 数越高，贡献越大分数越高，扣分越少分数越高。年度阶段积分排名主要用来

17、反映该年度内员工所做的贡献大小。分数越高，贡献越大。该指标 主要是考虑到后入职的员工，公司希望他们能和老员工一样有饱满的工作热情，通过自己的努力赢得同 样的奖励机会。员工的B分奖励方式分为三种类型：固定式奖分方式、任务分配奖分方式、临时性奖分方式。固定式奖分方式是指公司指定专人按照常规对员工制定固定奖分标准，并考核登记汇总的分数。如学历分、个人专长分、职务分、产值分、加班分、出勤分等，该类奖分由专人考核，并分阶段 在员工大会上公布，月底汇总后直接计入B分信息系统。任务分配式奖分方式是指公司在分配特殊任务时（一般指难度较大的任务），明确责、权、利的一种奖分方式，公司所分配的任务，员工只要能按时、

18、保质、保量完成，达到约定的目标或期望， 即可得到相应的 B分奖励。临时性奖励方式是指员工完成非常规、突发性、个性化的个别事件所给予的奖分。此类任务需依靠员工的主动性来完成，对此类事件奖分目的是激励员工多为企业着想，多做好事，它在培养和 加强企业文化建设方面起着巨大的作用，同时又是员工增加个人积分的一个重要途径，只要员工表现 秀，就有可能得到额外的 B分奖励。每个员工都有同等机会增加个人B分。任务分配奖分和临时性奖分一律采用总经理签发的 （B分奖励通知单（奖票），该通知单除 记入本人累计分外，还有各种增值作用。例如。可参加任何两个月一次快乐大的抽奖（无奖分通知单的员工无资格参加大会抽奖活动 ），当个人归集奖券达到一定数量的。可换取休息机会。兑换礼品等。管理干部的工作业续考校，以记B分为主，年终奖全分配与 B分挂钩。B分享受待遇的管理规定凡全体员工总累积 B分达到1000分或者每增加1000分，奖现金*元。凡全体员工总累积 B分达到1000分，可以得到一次是否上调一级