手机项目管理部工作手册

1、一、 目的目的是明确项目管理部工作职能，职责分工及工作流程，为公司的统一所有项目提供一个 规范的、一致的和严格的管理制度，从而保证项目开发质量和进度，节省项目开发成本.二、适用范围适用于公司所有项目的立项、实施和结项全过程的控制，项目管理部门日常运作三、部门架构四、部门职责1、新产品及新项目的相关信息及资料的收集及保存；2、新产品立项及组织相关部门进行项目可行性评审 ，形成立项评审报告；3、对新产品的定位及ID、堆叠、layout设计组织评审，保证产品在设计中符合产品规划的要求；4、新项目设计过程中，确定项目开发进度并根据进度进行项目管理工作，确保开发周期;5、负责新产品样机制作的组织工作并对

2、样机进行管理和分配，确保测试需要；对影响开发进度的问题和因素 ,进行主动的协调和解决项目例会的组织召开，确保客户和研发内部的项目信息沟通；定期或不定期向公司领导汇报新产品进度情况及所遇到的困难等，积极组织相关资源解决各种问题；PCB的外发及回板控制；项目周报的起草和发布；所有项目文件资料的外发控制，项目资料的收集存档；整体项目配置和项目人员分配的状态更新；协助销售、产品进行市场推广样机、样板的调试准备；统一管理研发内部调试所需的 PCBA、 样机资源, 协调客户和公司内部的资源分配；协助技术总监，每周组织一次项目经理与各部门经理的沟通会议。五、 岗位职责分工部门经理负责项目管理部日常管理、协调

3、工作及合理安排部门人员工作内容；负责与相关合作公司就项目合作情况进行协调和确认；把握各个项目的关键进度情况，制定项目进度的关键目标，合理的跟进项目进度；产品的立项、以及项目进度管理;安排召开项目例会，把握各个项目的关键进度情况,制定项目进度的关键目标，合理的跟进项目进度；项目周报的整理发布;负责协调或解决项目助理在工作中遇到的难点 ;完成部门年度工作的总结，制定工作计划；负责编订产品的功能配置表参与公司研发流程制度的制定。项目经理从销售系统对所负责的项目进行信息收集，掌握产品上市需求情况并设计时间周期及进度等；根据公司产品上市计划要求，制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 .将总目标分解，划分

4、出主要工作内容和工作量,确定项目阶段性目标的实现标志,完成项目进度计划;确定新产品规划书，组织相关部门进行项目可行性评审及项目进度确认；根据项目进度情况，及时召集相关公司或部门参加的项目协调会议;负责新产品开发及试产过程中各种影响项目进度的问题的处理和解决，协调各部门工作，与上下游合作公司进行项目进度协调；负责组织小批试产后的调试工作,并对调试中的问题点召集相关部门开会讨论，最后形成 PCB 和 PCBA 的评估报告;在项目进行的过程中，负责就项目中出现的问题以及与其他项目之间的冲突，与公司内部相关部门以及客户进行沟通， 定期或不定期召开项目会议， 及时沟通和解决问题，保证项目进度顺利进行。项

5、目助理协助项目经理做好产品开发到生产过程中项目管理的相关工作；根据各个部门提供的设计时间计划， 结合项目阶段性目标和客户上市需求，制定出符合实际需要的项目进度表 （可阶段性制定） ;根据项目进度要求，仔细检查各部门完成情况，及时汇报和调整项目进度细节内容；4、负责项目进展过程中各种细节性的沟通工作以及临时性工作，确保项目进展过程中不出现细节上的失误和遗漏；5、在项目经理完成项目过程中负责相关文件、 资料的形成和输出以及会议记录等整理工 作。6、产品功能配置表以及项目配置和人员配置的更新和维护。7、市场需求样机的准备。文控1、将项目部门的各类文档和追溯性文件进行整理归档 ；2、PCBJ板文件外发

6、，跟进PCB的交板时间；3、项目周报起草，部门费用报销，文件外发控制。六、工作流程项目管理流程1、项目管理工作流程图2 立项需求公司项目分为自行开发项目和客户定制项目；自行开发规划项目由产品规划部提出讨论需求，市场技术评估确认项目可行性和市场前景，产品规划部汇总各方意见形成项目立项需求；客户定制项目由市场销售人员与客户沟通确认，市场部根据客户需求细化项目配置需求，与客户技术确认项目可行性和市场前景，市场部汇总形成项目合作立项需求。立项讨论确认产品规划部和市场部将项目立项需求统一提交给项目部， 由项目经理负责起草项目立项书(附件001) 。项目经理根据初步评估的立项书， 召集各部门负责人和客户项

7、目经理进行立项讨论会议 , 确定项目详细定义项目组成员，形成初步项目进度计划。项目经理根据立项会讨论结果， 完善立项书， 由项目助理负责传递给公司各部门进行可行性评估的确认签核，部门经理审核后提交给总经理进行最终立项批准, 项目正式启动实施。项目实施跟进项目正式启动后， 至少每两周进行一次项目例会, 例会要求客户公司项目成员参加，确定项目目前进展和相关问题点，更新后续项目计划 .项目进行过程中，原理图 ID MD Layout 由公司进行全面评审，项目部跟进评审结果，根据评审结果确定后续制样试产计划，详见设计评审控制程序(附件002) 。每周工作检查。项目经理必须每周以项目小结形式将当前项目状

8、态提交给部门经理，部门经理每周汇总所有项目进度，形成项目周报，统一呈送总经理副总经理技术总监市场营销总监。阶段进度检查小结。按照项目计划上的工作计划安排，在每个关键里程碑(试产投模、装机、CTA等)完成时，进行项目阶段小结检讨，修正项目前进方向和重大问题评估解决。项目进入批量状态前，由项目部主导 , 中试部负责在量产评估报告( 附件003)中反馈目前PCB/PCBAM古状态，其余各相关部门共同签核，汇总后由项目经理负责提交给总 经理审批确认。由于不可预测的内 /外部不利原因 , 项目经理评估项目可能不能按计划的进度完成 , 或 根据情况的变化需要调整开发计划时， 项目经理或项目组成员应该在项目

9、开发计划 书中规定的时间前2 4 工作日以书面邮件的形式通知给主管部门经理处理.除上述例行检查和考核以外， 在开发过程中项目管理部有权随时检查各部门项目进展情况，各部门必须协助项目经理解决问题和调整计划。项目总结项目进入批量后 , 由项目助理负责汇总前期项目进展状态，形成项目总结报告(附件004) 。项目经理根据项目总结报告，组织项目组成员进行项目总结会 , 检讨项目实施过程中的各实际进度，和问题解决情况，及部分遗留问题的后续处理意见。会议后完善项目总结报告 , 发布给公司各部门形成历史文档。 项目管理部文控负责汇总项目资料, 形成历史文档。6。 2 项目例会制度流程公司正式开发项目要求每两周

10、至少一次进行一次项目沟通会， 会议要求客户相关人员共同参与；每周一至周五下午5:30 为项目例会召开时间，与其他会议冲突可临时调整，会议务必与当日早上9： 00前发出会议通知，会议通知包含会议讨论纲要;会议由项目经理主持， 项目助理负责整理会议记录，会议记录最终由项目经理整理审核后发出给与会人员和公司客户领导。3 文控流程所有外发给客户供应商的项目资料由项目文控负责统一发出；2、 文件资料的受控级别和发放流程参照技术文档管理规范（附件005）3、BOM勺相关管理发布流程参照BOMT理规范（附件006）;软件的相关管理发布流程参照软件发布流程（附件007） ；所有文件发放的记录由文控统一存档；文控人员定期整理项目资料，确保项目资料的及时更新。6.4 相关部门协作项目管理部协助研发内部各部门和客户进行新材料认证，项目负责样品和进程协调，认证流程参