供应链合作伙伴选择问题研究毕业论文

1、 供应链合作伙伴选择问题研究【摘要】在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，首先必须认识 到这是一个复杂的过程，供应链合作伙伴关系的建立不仅是企业结构上的变化， 而且在观念上也必须做出相应的改变，所以对于供应链合作伙伴选择要慎重对 待，使整个供应链朝着更稳定更一体化方向发展。【关键字】合作关系 改变 一体化一、供应链合作伙伴关系简介（一）供应链合作伙伴概念供应链合作伙伴（ Supply Chain Partnership,SCP ）, 也就是供应商 - 制造商 （ Supplier-Manufacturer ） 关 系 ， 或 者 称 为 卖 主 / 供 应 商 - 买 主 （ Vend

2、or/Supplier-Buyer ）关系，供应商关系（ Supplier Partnership ）。供应 链合作伙伴关系可以定义为供应商与制造商之间， 在一定时期内的共享信息， 共 担风险，共同获利的协议关系。（二）供应链合作伙伴选择的理论分析随着全球经济一体化的迅猛发展， 供应链和供应链管理成了学术届研究的热 门领域之一。 供应链中企业间的合作关系不仅是协调、 解决冲突、 确保整个供应 链稳定运行的基础也是供应链企业间利益分配和风险共担机制、 进行供应链整体 绩效评价的基础， 在中国， 供应链已经成为商品交易中热门的话题， 所以必须把 握好对供应链合作伙伴的选择， 用以应对日益变换的物流

3、市场， 推动物流业的新 发展带来新气象。（三）供应链职能 供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、消费者等构成的物流网络， 是一个非常广泛的概念。供应链就是通过计划（ Plan ）、获得（ Obtain ）、储存 （ Store ）分销（ Distribute ）、服务（ Serve ）等这样的活动而在顾客和供应商 之间形成的一种衔接（ Interface ），从而使企业能满足内外部顾客的需求 , 给相 关企业带来收益。二、供应链合作伙伴选择的方法（一）直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合主观的分析判断， 对合作伙 伴进行分析、评价的一种方法。 这种方法主要是倾听和采纳有经验

4、的采购人员意 见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。 常用语选择企业非主要原料的合作伙 伴。（二）采购成本比较法 对质量和交货期都恩能够满足要求的合作伙伴， 则需要通过计算采购成本来 进行比较分析， 采购成本一般包括售价、 采购费用、运输费用等各项支出的总和。 采购成本比较法是通过计算分析对于各个不同合作伙伴的采购成本， 选择采购成 本较低的合作伙伴的一种方法。（三）ABC成本法ABC（ Activity Based Costing ）成本法，又称作业成本分析法、作业成本计算法、作业成本核算法。ABC成本法的原理是按帕累托曲线所示意的主次关系 进行分类管理。A是管理的重点，B是次重点，C是一般

5、。其广泛应用于工业商 业、物资、人口及社会学等领域。（四）层次分析法该方法是 20 世纪 70 年代由著名运筹学家赛惕 （ T.L.Satty ）提出的， 韦伯（Webe）等人提出可利用层次分析法分别用于合作伙伴的选择。它的基本原理 是根据具有阶梯结构的目标、字目标、约束条件、部门等来评价方案，采用两两 比较的方法确定判断矩阵。 然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量 作为相应的系数， 最后综合给出各方案的权重。 由于该方法可让评价者对照相对 重要性函数表，给出因素两两比较的重要性等级，因而可靠性高，误差小。三、供应链合作伙伴选择原则（一）合作伙伴的核心竞争力原则核心竞争力是一个企业能

6、够长期获得竞争优势的能力。 是企业所特有的、 能 够经得起时间考验的、 具有延展性并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 企业 的核心竞争力， 企业的每个成员都具有自己独特的核心竞争力， 各自发挥自己的 核心竞争力这样才能保证整个供应链正常运转，使之具有对抗竞争对手的能力。（二）总成本核算原则即实现供应链总成本最小化， 实现多赢的战略目标， 要求伙伴之间具有良好 的信任关系，连接成本较小。（三）敏捷性原则 供应链管理的一个主要目标就是把握快速变化的市场机会，因此要求各个 伙伴企业具有较高的敏捷性， 要求对来自供应链核心企业或其他伙伴企业的服务 请求具有一定的快速反应能力。（四）风险最小化原则 供

7、应链运营具有一定的风险性，例如市场风险依然存在，只不过在个体伙 伴之间得到了重新分配， 因为伙伴企业面临不同的组织结构、 技术标准、 企业文 化和管理理念， 所以必须认真考虑风险问题， 尽量回避或减少供应链整体运行风 险。（五）灵活可操作性原则 供应链中的核心企业可以是制造商，也可以是供应商，批发商以及零售商。 核心企业在供应链中所处的位置不同， 所遵循的原则也就不一样， 所以适当按照 所处位置的不同进行安排。四、供应链合作伙伴选择的步骤（一）分析市场竞争环境（需求、必要性 ） 市场需求是企业一切活动的驱动源。建立在基于信任、合作、开放性交流 的供应链长期合作关系， 必须首先分析市场竞争环境，

8、 目的在于找到针对哪些产 品市场开发供应链合作关系才有效。 必须知道现在的产品需求是什么， 产品的类 型和特征是什么，以确认客户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要性， 从而确认合作伙伴评价选择的必要性。 同时分析现有合作伙伴的现状， 分析总结 企业存在的问题。（二）确立合作伙伴选择目标 企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责、 而且必须建立实质性的实际目标， 其中降低成本是主要目标之一。 合作伙伴评价、 选择不仅仅只是一个简单的评价、 选择过程， 它本身也是企业自身和不同企业之 间的一次业务流程重组过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。（三）制定合作伙伴评

9、价标准 合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和 标准，是反应企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性表的指标， 按隶属关系、 层次结构有序组成的结合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、活泼可 操作性的原则， 建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合指标体系。 不同行 业、企业、产品需求，不同环境下的合作伙伴评价应是不一样的。但不外乎都涉 及合作伙伴的业绩 、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开 发、客户满意度及交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。（四）成立评价小组 企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴评价。组员以来自采购、质 量、生产、工程等与

10、供应链合作关系密切的部门为主， 组员必须有团队合作精神， 具有一定的专业技能。 评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领 导层的支持。（五）合作伙伴参与 一旦企业决定进行合作伙伴评价， 评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得 联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系， 是否有获得更高一级水 平的愿望。 企业应尽可能早地让合作伙伴参与到评价的设计过程中来。 然而因为 企业的力量和资源是有限的， 企业只能与少数的、 关键的合作伙伴保持紧密合作， 所以参与的合作伙伴不能太少。（六）评价合作伙伴评价合作伙伴的一个主要工作是调查、 收集有关合作伙伴的生产运作等全方 面的信息。 在收集合作

11、伙伴信息的基础上， 就可以利用一定评价工具和技术方法 进行对合作伙伴的评价。在评价的过程后，有一个决策点，那就是，根据一定的 技术方法选择合作伙伴。（七）实施供应链合作关系 在实施供应链合作关系的过程中，市场需求不断变化，可以根据实际情况 的需要及时修改合作伙伴评价标准， 或重新开始合作伙伴评价选择， 在重新选择 合作伙伴的时候，应给予老合作伙伴以足够的时间适应变化。五、供应链合作伙伴选择面临的风险及解决方法（一）信息不对称风险 供应链合作要求各节点企业将私有信息完全共享出来， 只有掌握了系统中各 个成员的具体信息， 才有可能求得供应链整体的最优解。 但供应链成员作为独立 的经济主体， 虽然有

12、长期合作伙伴关系， 但相互之间也存在着竞争， 供应链成员 处于自身利益的考虑有时会故意隐瞒或谎报数据， 造成信息的不对称， 导致道德 风险问题的产生，从而危害供应链的整体利益。（二）合作伙伴相互依赖带来的风险供应链是一个松散的企业联盟， 供应链得效率最大化。 各节点企业一般不存 在所有权关系。除了合同和协议外， 企业间的合作更多的是依靠对方的信誉和彼 此间的信任。 随着相互依赖性的增强， 企业受合作伙伴决策影响日益增大， 风险 增加。（三）合作伙伴同时参与多条供应链所带来的风险在供应链中， 一个企业同时为多条供应链提供类似的产品或服务， 这就产生 了两种风险。 一方面，不同的供应链联盟对同一企

13、业提供的产品或服务可能有不 同的要求， 由于不同的供应链对于企业的重要程度也有一定差异， 企业在很大程 度上面临着多目标决策问题。 在资源有限的情况下， 必须考虑优先满足哪条供应 链得要求， 这就给其他的供应链带来了一些特定的风险。 特别是很多上游厂商同 时为多条供应链服务， 传导下去，该类企业的决策与取舍就会带来下游供应链较 大的波动以至商业目标无法实现。 企业同时为多条供应链所带来的另一种风险是 竞争信息和核心机密的泄漏风险。（四）随着大量部件的外包，有可能使企业的核心竞争力优势丧失。 制造商与供应商们建立了合作伙伴关系之后， 一些自己不擅长的零配件的生 产被外包出去。 这样既分散了风险、

14、 保证了最终产品的质量， 又加快了产品上市 的速度。因此，制造商将进一步加大外包力度。但是，长期这样做的恶果是企业 如果不能明确哪些是自己必须拥有或保持的核心能力， 而把他们也外包出去， 最 终企业将被架空。 如果供应商的势力做大， 有时会像特洛伊木马那样， 从内部夺 取制造商的市场。（五）解决方法 建立信任机制：培养企业间的信任，将促进企业间的合作努力谋求双方 的共同利益，可提高整个供应链的快速反应能力。处理好长期合作和短期合作的关系： 让这两类合同从根本上规范供应链企业的行为。有效地冲突管理： 供应链中企业间虽然是合作关系， 但合作的企业都有着各 自隐藏的目的需要对冲突进行有效的管理。处理

15、好利益协调问题： 在供应链管理环境下， 各个企业在战略上是互相合作 关系，但是各个企业的利益不能被忽视， 要努力做好总的利润在供应链中各个企 业间的合理分配。六、供应链合作伙伴关系建立的现实意义及中国发展方向现实意义： 目前，国际上一些现代化的大企业如美国的沃尔玛， 日本的丰田 汽车公司等已开始在世界范围内寻求战略合作伙伴， 对传统的企业间合作关系和 运作模式进行了一次大规模的革新， 并初步显示出强大的生命力。 种种迹象表明 建立供应链合作伙伴关系已成为时代发展不可阻挡的趋势。供应链管理思想和管理模式的引入， 对我国企业也有重要的指导意义。 目前， 我国市场经济进入了一个充满机会的发展时期，

16、企业要做大做强就要发现市场机 会，并抓住机会。 不过受原有经济体制的影响， 很多重要行业仍在追求纵向一体 化的经营模式， 拉长自身的产业链， 盲目扩大规模， 而缺乏供应链模式下的合作 关系。同时，有些企业在供应链的合作中，又出于机会主义、短期利弊的驱使， 导致信任缺乏，从合作走向破裂，带来了资产专用性风险，交易成本的增加，从 而面临困境，寻求新的出路。因此，如何在当前的市场环境下，充分利用资源， 提高核心竞争力，从而在供应链管理中加强合作关系是我国企业面临的一个迫切 问题。中国供应链合作伙伴选择的未来展望： 随着经济的极速增长， 供应链管理的 应用在中国市场也将同比增长。 从未来需求来看， 中国企业将加大步伐追求成本 效益更高的解决方案。 改进存货周转率， 改善供应链透明度， 响应速度以及响应 能力。在供应链上游，将以双赢的理念为指导思想，与供应商结成长期的、互惠 互利的伙伴关系， 以最低的成本和最短的时间获得策略性的资源，