解读华为的目标工作方法

1、解读华为的目标工作方法企业的开展离不开目标，既有长期目标的指引，也有短期目标的 鞭策，相应的，各级主管干部也要根据组织目标来确定个人目标。换 句话说，企业想要拿到怎么样的利润和业绩，就要把其一步步分解开 来。个人绩效承诺与企业目标息息相关，密不可分，因此，企业要贯 彻落实干部绩效承诺制，干部那么要先抬头看目标，然后再低头看责任。一、先抬头看目标，再低头看责任企业想要干部创造出价值和业绩，就必须先给干部一个目标，根 据目标划定责任，然后才有绩效承诺。在以商品化为导向的执行思路 下，干部必须要时时清楚自己的工作目标。只有目标正确了，才不会 把事情做错，自然也能够轻松地完成承诺。这个道理看似简单，但

2、是 真正能够掌握并熟悉使用的组织却很少。即使是华为这样的成功企 业，在它的创业初期，也有很多员工忽视了这个工作原那么。华为公司 起步之初，曾一度出现工作结果和预期目标不符的问题，让公司屡次 陷入危机。那时候，无论是计划部门还是员工，都承受了很大的压力。 公司不得不派人调查原因，在访问了一些员工后发现：大局部华为的 员工在领导分配任务后，竟然不清楚自己应该在什么时间执行任务、 什么时间完成、怎么去操作、具体完成到什么程度才算合格这些 员工习惯于听到任务后，什么都不考虑，就卷起裤腿埋头干起来，根 本就不懂得花时间考虑自己的工作目标是什么。而这个问题不仅存在 于员工之中，在基层干部乃至一些中高层领导

3、身上也时有发生。最终，华为发现是工作方法上出了问题：干部在不明确目标的情华为计划部通常根据具体的工作过程，按照基本的流程设定相对 独立的工作步骤或动作单元。然后设定时量、数量和质量指标。对于 某些可直接量化的目标，从数量角度来衡量，如产品生产数量、检查 次数等。对于无法直接量化的目标也可以从质量。时量的角度者虑。 如人员对职能部门服务的满意程度。可以通过人员投诉率、服务及时 性来表示:文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过 还是数次被通过等。以考勤统计为例，工作目标会这样表达：“4小 时内完成20000人的考勤统计，形成考勤表，上报行政主管:这样 一个工作目标完整地包含了 3个量化

4、指标：时量一“4小时内”，数量 “20000人的考勤统计”，质量一一“形成考勤表，上报行政主管二2、承诺一致性心理学试验多伊奇与杰勒德以大学生为被试做了一项关于承诺的力量的实 验。实验开始前，他们让被试观看一部录像片，录像播放完后，他们 将被试分成了四个小组。第一小组为无承诺组，即被试对该录像片的态度只有自己知道， 实验中不需要将自己的看法做公开或私下的表露；第二小组为弱私下承诺组，即要求被试将自己对这部录像片的看 法写在一张纸板上，纸板上的字是可以擦去的；第三小组为强私下承诺组，要求被试将自己的看法写在一张纸 上，不需要写下自己的名字，这张纸也不会被研究人员拿走，但必须 要让他人看见；第四小

5、组为公开承诺组，要求被试除了将自己的看法写在一张纸 上，还要在纸上写上自己的名字，并且写好之后这张纸会被收走。实验中，由研究人员的实验助手充当了假被试。假被试先会对所 有的真被试发表自己对该录像片的意见，而他们的意见都是一致的。 之后，研究人员再请真被试们一一当众发表自己的看法。实验证明， 那些事先未曾公布自己看法和决定的被试有着更高的从众率。很容易 改变自己的立场，而公开承诺过自己看法和决定的人那么十分坚定，不 容易被动摇和影响。3、按贡献大小评定工程大小作为华为的创立者和领导者。任正非十分重视自己以及员工的工 作结果。他坚持以责任结果为导向选拔干部，坚持“按贡献大小拿待 遇”。在2014年

6、7月召开的华为“后备干部工程管理与经营短训工程 座谈会”上，任正非甚至提出要按贡献来评定工程大小。他指出：“什 么叫大工程？赚大钱的是大工程，赚小钱的是小工程。工程大小与对 公司产生的价值相关，而不是完全与规模相关。小工程可以变成大项 目，小代表处也可以变成大代表处。在干部评价系统中，以管辖面、 组织层级、功能部门有多少来确定干部级别，如果这样评价人， 结果不会是英雄辈出正是凭借这种对工作结果负责的态度，任正 非带着华为取得了今天这样的成就。况下难以合理分配任务，而员工在接受任务后，根本就不清楚自己的 目标是什么就开始埋头苦干，结果工作就没有目的性。有时候，员工 还会在中途改变目标，更严重的情

7、况是等到工作结束了才发现自己的 工作结果与目标不符合。阅读了大量名人传记的任正非从古代先贤身 上悟出一个道理，最后的胜利者大多数情况下不属于那些整天都在埋 头苦干的人，而是有着明确目标的人。前者的工作态度值得鼓励，但 后者的工作方法更值得我们去学习。在这一认知之下，结合华为的实 际情况，任正非提出了 “先瞄准目标，再开枪”的工作理念，意在提 醒华为人要有目的性地工作，不要浪费珍贵的资源。任正非在自己的 文章中这样强调：“面对国际化的残酷竞争，我们必须提升对未来客 户需求和技术趋势的前瞻力，未雨绸缪，从根本上扭转我们所面临的 被动挨打局面：我们必须提升对客户需求理解的准确性，提高打中靶 心的成功

8、率，减少无谓的消耗：我们还要加强前端需求的管理，理性 承诺，为后端交付争取珍贵的作业时间，减少不必要的急行军。”事 实上，大多数工作目标无法实现的原因都是因为目标模棱两可，不能 给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标相迥异的结 果。在不前进就免职一文中，任正非明确指出：“每一个干部， 从上到下都必须明确责任、目标。我们不相信，说不清道不明的人能 将工作搞好。”孙子兵法云：”谋定而后动，知之而有得，意思是带兵作战必须 做到“三思而后行，才能”未战而庙算胜二工程决策也是一样，“先 瞄准，再开枪”，才能提高打中靶心的成功率，减少过多的无用功。工作目标的设詈不仅要使工作内容饱满，还要具有可实

9、现性。也就是 说。我们的目标可以是“跳起来摘桃”，但不能是“跳起来摘星星二 因此华为在工作中极其重视工作目标的明确性。只有心中对目标有 数，才能保证工作的顺利开展，也才能保证对时间的整体把握和全程 控制。二、贯彻实施干部绩效承诺制爱因斯坦曾经说过，在一个崇高的目标支持下，不停地工作，即 使慢，也一定会获得成功。许多成功者都认识到了目标所具有的强大 指引力，也认识到，一个团队的目标主导着团队前进的方向。在管理 工作中，正确的目标还必须以承诺的形式展示出来，这样才能够形成 真正有效的说服力和约束力。这种说服力和约束力一日形成，工作效 果肯定会随之提升。心理学家发现，一个人一日做出了承诺，或者公 开

10、地说明了自己的立场之后，那么，他今后的行为也会在承诺的范围 下进行，这就是心理学上的承诺一致性原理。著名心理学家多伊奇和 杰勒德以实验向我们证明了这一原理的有效性。为了强化华为干部群体的意志力，使其明确目标和责任，任正非 在华为管理层严格落实干部绩效承诺制度，要求所有干部签订个人绩 效承诺书，以催促主管们去承当工作。在年度评审中，华为干部要通 过自己的述职报告，确定自己的责任，也就是预计到达的绩效目标。 之所以推出这样的制度，是因为华为干部曾经的不作为行为给公司带 来过重大损失。华为内部的一篇文章华为，你被谁抛弃一一华为十 大内耗问题浅析）中曾深刻地揭露了，华为的很多干部在面对与其相 关的工程

11、出现问题的时候，就开始互相推卸责任。这种自私的推脱和 恶性合作，最终会给华为造成毁灭性的灾难，这也引起了任正非的重 视，并在组织内进行了广泛的探讨。在这种形势下，任正非提出，不 打粮食的干部要下台，要强化干部绩效承诺制。每年年初，根据上年 度实际完成的各项指标，如虚拟利润、人均销售收入、客户满意度、 销售订货、销售发货、销售收人、销售净利润等，制订新一年的工作 指标，华为干部再根据公司指标的分配情况，对自己负责的部门计划 完成的指标立“军令状”，承诺内容根据目标的高低，分为持平、达 标、挑战三个等级，一个财年结束后，公司会根据该名干部目标的实 际完成情况进行评估。通过将目标层层分解，落实到个人

12、头上，再通 过个人的绩效承诺促成公司目标的实现，不仅仅是在华为，同样也为 众多企业所推崇。在日本百货业界，崇光百货（Sogo）是一家规模较大的百货公司。 1830年，十合伊兵卫在大阪坐摩神社附近创办“大和屋”二手衣服 店。后来，在由日本兴业银行出身的水岛广雄领导时期，该公司以旧 称“十合”的十积极展开宣传。而随着“Double十合”（全国二十间 分店）、“Triple十合（全国三十间分店）等口号的传播开来，该百 货公司在日本的知名度逐步扩大。在推进企业快速成长的过程中，该 公司非常关注目标管理，并以此确保公司按照目标前进。比方，对职能部门的绩效考核，该公司统称为“方针目标管理” 上至董事长，下

13、至人力资源部的普通员工，都会有一个非常详细 的“方针目标”计划、目标值、实施状况及总结。随后，公司会在此 基础上，制定详细的目标值，分配到各个相关员工。具体而言，崇光 百货对职能部门考核的总体方向是自上而下的目标分解。即使是定性 的指标，也要求尽可能实现量化。比方后勤业务的目标，部门制定的 实施步骤包括控制后勒工作人员人数的增长、推进节能活动、清理报 废品滞留品，在不影响物品申领和使用的前提下，追求最低库存、重 新评估和选定新的供应商等。事实上，这些指标落实到员工个人后， 对每个员工的目标后勤部门要求均以数据来表示，如库存削减，必须 到达在某月份之前削减百分之多少的目标；完善人才培训体系也要具

14、 体到在哪个月份之前做哪些具体工作，预计将会达成什么样的效果 等。而在每个考核周期里，员工都需要将自己的目标与实际业绩以图 表的形式显示出来，并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措 施、达成了什么样的效果，同时还要总结原因。然而，分解考核指标 虽然颇费周折，但最难的还在于执行。以完善人才评价体系、培训体 系和升职评价手段为例，管理部虽然下达了指标及详细的实施手段， 在最后考核时负责人会解释采取了哪些措施进行了改善，但对于这些 措施都取得了什么样的效果？员工评价如何？是否达成了当初制定目 标的预期目的？这些环节，往往是极易被人们忽视的。在崇光百货公司，总经理每个月要组织召开“方针目标管理会

15、议”，各部门经理那么总结自己的目标完成情况进行汇报。这种会议在 崇光百货叫作“方针目标管理发表会“。每半年还要做一次汇总、开 一次发表会，年终时那么汇总年初制定的方针目标的达成情况。以管理 部为例，该部门要根据既定的方针目标来提交数据，其中包括管理部 某一月份的目标是考虑后勤事务的外包、采购本钱的降低等，而在考 核周期结束后，那么需要汇报库存量削减百分之多少，是否达成零库存? 后勒事务外包带来的本钱比照是什么样的，等等。同时，还要阐述清 楚下一阶段的方针目标是什么，也要求用数据形式详细说明。每个考 核周期，员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出 来，并详细解释自己为了完成这个目标采

16、取了哪些措施、达成了什么 样的效果，同时还要总结原因。这种让员工充分参与的执行，也在一 定程度上推动了考核的成功。在企业中，用于绩效承诺的责任评估与目标考核都将直接影响该 干部的任用，以结果说话对干部管理来说是最公平的，也是对企业最 负责的管理方式。如果评估结果和此前立下的“军令状”的等级相差 甚远，那么该干部就有口能会被就地免职。对此，任正非说：“我们 要辞退那些责任结果不好，业务素质也不高的干部；我们也不能选拔 那些业务素质非常好，但责任结果不好的人担任管理干部。他们上台, 有可能造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带 不出一只有战斗力的团队。”任正非希望通过干部绩效承诺制

17、度，让 华为防止在危难面前发生人人逃避、无人应对的现象，让下属员工感 到有平安感和依赖性。对于那些不能完成责任承诺的干部，华为会进 行严厉的惩罚，具体表现为：第一，一把手降职、免职，同时决不能在本部门将副职补充提成正职。第二，冻结这个部门全体成员下一年度的调薪，不管是否调出去。将来从后进部门调往先进部门工作的人，要适当地降职使用。第三，已经降职的干部，一年之内不准提拔使用，更不能跨部门 地提拔使用，这有效杜绝了裙带之风。第四，一年以后对所有成绩进行严格考核。华为之所以执行如此严格的政策，是因为华为高层在干部绩效责 任落实的认知上达成了统一，高管们一致认为：考核是考核不走优秀 干部的；不坚持考核

18、，将以公司生命的结束为代价。任正非更是坚信, 只有严格的考核才能保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造 “铁军”提供制度保障。而事实似乎也印证了这一点。华为通过多年 的干部负责制，使公司、员工产生了更多的竞争力。也正是由于诸如 轮值CEO郭平、徐直军、胡厚良，消费者BG CEO余承东，企业业务 总裁徐文伟等干部在各自的岗位上尽职尽责，才成就了华为的今天。 或许，一家企业敢于主动承当责任的干部有很多，但是敢于在困难面 前立下“军令状”，用实际行动挑战困难的干部就一定不多了。华为 的绩效承诺制那么填补了这一块空缺，成就了越来越多的华为人，包括 干部前赴后继地为华为做出贡献。任正非相信，只有严格的

19、考核才能 保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造“铁军”提供了制度保 障。三、责任目标必须实现好的责任结果在华为的核心价值观当中，以奋斗者为本和长期坚持艰苦奋斗， 最终都是要以客户为中心的，是要尽可能地将责任目标转化为责任结 果的，简言之就是要尽可能地为客户创造价值，为企业拓宽市场。人 们常说这样一句话：没有功劳，也有苦劳。在家长里短的人情世故中 确实如此，但在市场竞争中，这是说不通的，市场只以成败论英雄。 因此，企业在评价一个干部时，也就不能以苦劳来衡量其贡献。一个 干部，如果不能够将责任目标转化为好的责任结果，那么他的努力对 公司而言便是没有价值的，这样“吃苦耐劳”的干部越多，公司的发

20、展反而越会受限。20世纪90年代末，华为在设计CT2（无线通信的一种制式）时， 投入了大量的时间和精力。先成立了工程组，花费了几个月的时间学 习新的CT2技术。随着与广州电信局签订了 CT2公众网络的合作协议, 工程组开始了研发工作。但在研发过程中，RF的射频开发遇到了很 大的麻烦，由于对CT2技术并没有完全掌握，只能靠研发人员埋头苦 干，技术突破迟迟没有进展。此时，市场上传来了一个消息，GSM公 众网开展已经取得了突破，反观CT2技术那么先天缺乏。就这样，花费 近两年时间的CT2下马了，所有努力都付之东流，没有得到任何的 市场回报。华为在CT2的实现过程中非常努力，但没有以目标为导向 进行工作，一味地依据主观判断去开发产品。最终，过程很努力，结 果很悲惨。因此，华为痛定思痛，奠定了以结果为导向的工作思路。 先确定目标的正确性，再确定流程的正确性，以此来保证得到正确的 结果。从干部的角度来说，一个人假如只晓得埋头苦干，只强调自己 仅有的一些权力，那么，不管他对自己的头衔与职位是多么得意。他 也只是个下属而已。卓有成效的领导者决不能只看到自己的位高权 重