管理学第十章控制

1、第 十 章 控 制 重点：控制的过程及有效控制 难点：理解控制的类型 基本内容： 在计划的实施过程中， 由于组织内外因素的影响， 使得计划的实际执行情况与计 划所应达到的标准和目的之间， 必然会存在一定的偏差。 组织要保证有效地执行计划就需要 控制职能。第一节 控制职能及其作用所谓控制， 就是根据组织的计划和事先规定的标准， 监督检查各项活动及其结果， 并根据偏 差或调整行动或调整计划， 使两者相吻合的全过程。 管理中的计划、 组织、 领导和协调等其 他职能， 必须伴随有效的控制职能， 才能真正发挥作用。 控制职能是组织中各个层次的管理 者必须承担的主要职责。一、控制与计划的关系 计划和控制实

2、质上上一个问题的两个方面。控制与计划的关系具体地表现在以下几个方面： 计划为控制提供衡量的标准；计划和控制的效果分别依赖于对方。二、控制的基础与前提 组织控制工作职能的开展必须建立在一定的基础和前提之上， 忽视了这些基础和前提， 控制 工作将无法进行。1、控制要有明确而完整的计划。 控制与计划是同一个问题的两个方面。 计划是控制的依据， 没有计划，就无法进行控制。2、控制要有明确的组织结构。通过建立专职控制职能的组织机构，配备专门的人员并授予 其权力， 明确其责任， 可解决由谁来控制的问题。 因此， 明确的组织结构的存在是控制工作 的又一个前提。同样，组织结构越明确、越完整，控制工作就越有效。

3、3、控制要依据及时有效的信息。 控制必须依据有效的信息， 没有准确、 全面和及时的信息， 就难以保证控制的有效性。 为了保证获得有效的信息， 在组织中必须建立完善的信息收集传 递网络和机制，从而保证信息的畅通。三、控制在管理中的重要地位 控制工作的重要性， 就是保证组织活动与计划一致， 以实现组织的目标。 任何组织都需要控 制。1、控制是组织适应环境的重要保障 一个组织要想生存发展， 就必须适应环境。 任何组织的计划都是在确定计划前提条件的基础 上制定的。 通过控制活动， 管理者可以及时了解环境变化的程度和原因， 从而采取有效的调 整行动，使得组织与环境相适应。2、控制是提高管理水平、限制偏差

4、积累的有效手段 控制则是组织发现错误、纠正错误的重要手段。通过控制可以发现管理活动中存在的问题， 并且使得这些问题得到解决。因此，控制工作是提高组织管理水平的有效手段。3、控制是强化成员责任心的重要手段要使组织成员尽职尽责， 切实地负起责任来， 就必须让他们知道他们的职责是什么， 他们的 绩效如何评价和考核， 以及在评价的过程中有效的绩效标准是什么。 通过控制工作， 可以不 断地对下级的工作进行评估， 给其造成持续不断的压力和连续不断的激励， 从而使其更好地 负起责任来，高效地完成所承担的任务。第二节 控制工作程序和基本结构一、控制工作程序尽管控制的对象各不相同， 但控制工作的程序基本是一致的

5、， 大致可分为以下四个阶段： 第 一，确定控制标准；第二，衡量实际工作绩效；第三，将实际工作绩效与标准进行比较并分 析偏差；第四，采取管理行动纠正偏差。1、确定控制标准 控制标准是控制能否有效实行的关键， 控制标准必须满足一定的要求， 才能保证控制工作的有效性。这些要求主要有：1、简明，通俗易懂 2、适用， 3、可行，应该是绝大多数员工经过努力都可以达到的； 4、易于操作。2、衡量实际工作绩效 衡量实际工作绩效是控制工作的第二个阶段， 也是控制过程中工作量最大的阶段。 该阶段的 主要内容就是通过采集实际工作的数据与信息， 了解和掌握工作的实际情况。 衡量实际工作 绩效的两个核心问题是衡量什么和

6、如何衡量。常用的衡量方法有如下几种：1：面对面的直接口头汇报。 2：正式的书面文字汇报。 3：直接观察。 衡量实际工作绩效实际上是一种信息的收集过程。 随着信息技术的发展， 越来越多的组织建 立起管理信息系统 （MIS ）,这就使得信息的获取变得非常方便快捷， 为有效控制的实施创造 了良好的条件。3、将实际工作绩效与控制标准进行比较并分析偏差 比较的结果无非有两种可能： 一种是存在偏差， 另一种是不存在偏差。 偏差有两种情况： 一 种是正偏差， 即工作绩效优于控制标准， 另一种是负偏差， 即工作绩效劣于控制标准。 一般 而言， 造成偏差的原因可归纳为三大类： 计划或标准定得不合理、 组织内部因

7、素的变化以及 组织外部环境因素的变化。4、采取管理行动纠正偏差 采取管理行动纠正偏差是控制工作的最后一个阶段。 通过采取一定的管理行动纠正偏差， 使 工作的实际情况与计划相一致。 纠正偏差的方法不外乎以下两种： 要么改进工作绩效， 要么 修订标准。二、控制的基本结构 控制作为一种作用，至少要有“作用者（即施控主体）与“被作用者（即受控客体） ” 以及“作用的传递者”这三个要素。1、组织管理的控制也是一个系统。控制是通过管理控制系统来发挥的。2、组织管理控制系统的被控对象就是整个组织，即以人为核心的组织中各种要素及其相互结合所形成的运动过程。它具有全面性和统一性。3、组织管理控制系统的控制器主要

8、是组织的管理者。4、组织管理控制系统中的信息反馈机构， 就是用既定的程序、 方法和手段综合处理信息， 并将其提供给管理者的机构。第三节 控制的类型一、 根据控制在管理过程的时间段点不同，可以将控制分为事后反馈控制、 同期控制和预先控制1、事后反馈控制 事后反馈控制， 也可称为事后控制或反馈控制， 是一种在工作结束之后进行的控制。 其 特点是把注意力集中在工作的结果之上，通过对前一阶段工作的总结，对比标准进行测量、 比较、分析和评价，发现存在的问题，并以此作为改进下一次工作的依据。 但事后控制自身存在着一些致命的缺陷： （ 1）损失已经造成。 （2）存在时间滞后问题。2、同期同步控制同期同步控制

9、也称为现时控制， 是一种在工作进行之中同步进行的控制。 其特点是在工 作进行过程中， 一旦发生偏差， 马上予以纠正。 同期控制的目的是及时纠正工作中发生的偏 差，改进本次而非下次工作活动的质量。 同期同步控制是一种主要为基层管理人员所采用的 控制方法。3、事前预先控制 事前预先控制， 也称为预先控制或前馈控制， 是一种在工作开始之前进行的控制。 其特 点是能在偏差发生之前就告知管理者， 使他们一开始就采取各种预先防范措施， 预防或尽可 能地减少偏差的出现， 从而把偏差带来的损失降到最低程度。 预先控制的目的是在开始之前 就将问题的隐患排除掉，做到“防患于未然” 。二、根据控制的结构不同可以将控

10、制分成分散控制和集中控制1、分散控制分散控制的特点是由若干分散的控制机构来共同完成组织的总目标。在这种控制方式 中，各种决策及控制指令通常是由各局部控制机构分散发出的， 各局部控制机构主要是根据 自己的实际情况， 按照局部最优的原则对各部门进行控制。 分散控制适应组织结构复杂、 功 能分工细的特点。2、集中控制集中控制的特点是由一个集中控制机构对整个组织进行控制。 在这种控制方式中， 把各 种信息都集中传送到集中控制机构， 由集中控制机构进行统一加工处理。 在此基础上， 集中 控制机构根据整个组织的状态和控制目标， 直接发出控制指令， 控制和操纵所有部门和成员 活动。集中控制方式比较简单，指标

11、控制统一，便于整体协调。但缺乏灵活性和适应性，机 构的变革和创新会很困难。三、根据整个组织控制活动的来源不同， 可以将控制分成正式组织控制、 群体控制和自 我控制三种类型1、正式组织控制 正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的一些机构或人员来进行控制，组织可以 通过规划指导成员的活动， 通过审计监督来检查各部门或各个成员是否按规定进行活动， 并 提出具体更正措施和建议意见。2、群体控制群体控制基于群体成员们的价值观念和行为准则， 它是由非正式组织自发发展起来和维 持的。 群体控制可能有利于达成组织目标， 也可能给组织带来危害， 所以要对其加以正确引 导。3、自我控制 自我控制即个人有意识地按

12、某一行为规范进行活动。 这种控制成本低、 效果好。 但它要 求上级给下级以充分的信任和授权，还要把个人活动与报酬、提升和奖励联系起来。四、根据组织控制所使用的手段不同，可以将控制分为直接控制和间接控制1、直接控制 管理中的直接控制是指主要通过行政命令和手段对被控制对象直接进行控制的形式。 实 现直接控制的关键是对施控人员的精心选择和有针对性地培养。2、间接控制 通常是指不对运行过程直接干预，而是通过间接的手段来引导和影响运行过程从而达 到控制的目的。五、按照控制的逻辑发展，可将控制分为试探控制、经验控制、推理控制和最优控制1、试探控制试探控制也叫随机控制，是一种原始的控制方式，也是其他控制方式

13、的基础。 试探控制是完全建立在偶然机遇的基础上， 是“试试看” 思想在控制活动中的体现。 试探控 制在成功的同时， 常常伴随着失败。 这种控制方式有较大的风险，对事关重大的活动， 一般 不宜采用这种控制方式。2、经验控制经验控制也叫记忆控制， 是一种应用广泛的控制方式。 把由试探控制得出的结果用于指 导下一次控制， 就是经验控制。 在经验控制中， 最重要的是经验的可靠性。 它包括两层含义： 一是真实性；二是必然性。3、推理控制也叫逻辑控制 它是试探和经验控制相结合的产物。 它通过中间起过渡作用的媒介实现控制， 因此也叫 共轭控制。、4、最优控制 它是控制方式发展的高级阶段，所谓最优控制，就是符

14、合最优标准的控制。其核心思 想是：不仅要保证实现控制目的，而且强调要在较短的时间内，以尽可能少的人力、物力、 财力的消耗（即系统的输入量）来实现控制目的。第四节 控制实施的阻力与避免方法一、控制遇到阻力的主要原因控制过程遇到成员的抵触， 原因主要有以下几个方面： 控制过度、侧重点不恰当、 鼓励 低效率和被控制者责任过重等。1、控制过度控制过度是管理者较常犯的一种错误。 如果这种过度的控制是与成员接相关的， 那么就 会招致成员的反对， 因为他们需要一定自由度和自主权。 控制的实施必须与被控制者的工作 绩效确实相关。管理者有责任增强成员对控制的理解，同时还有责任去理解成员的要求。2、侧重点不恰当

15、强调重点是管理控制中一个很重要的原则，但如果侧重点选择不当，则会顾此失彼， 难以实现管理目标。 侧重点选择不当一般发生在控制面过窄或对不同的控制对象缺乏平衡的 时候，这就要求管理者对各种被控制因素，对认识绩效的作用有个把握。3、鼓励低效率在控制过程中，由于控制手段选择不当或考虑不周，常常会造成“奖懒罚勤”局面的出 现说明管理者在实施预算控制时， 没有考虑到其可能带来得负面影响并据此采取对策， 结果 造成了对低效率的鼓励，长此必将挫伤成员的积极性，降低组织的整体效率。 4：被控者责任过重。大多数人期望，甚至欢迎对他的活动有某些控制，但是当他的工作受 到标准检查和报表等控制愈来愈多， 需要承担的责

16、任越来越重的时候， 他就会产生一种 “受 压器”。因此控制有个因人而宜、量才而行的问题。二、化解阻力和避免产生控制误区的方式1、完善控制系统。 控制实施走入误区， 遇到阻力， 从很大程度上说明控制系统的设计 不完善， 需要进一步加以改进。 完善控制系统是避免控制走入误区的最根本途径， 它的实质 是在进行控制系统设计或再设计时就控制实施中可能遇到的阻力予以考虑。2、鼓励成员参与。 因为基层人员对自身的工作最了解， 而且还因为当一个人真正地参 与了筹划计划和制定标准时， 他常常会在心理上觉得介入了该项工作， 因而人变得愿意承担 责任，或至少对该事情获得更充分的了解和理解。3、实行目标管理。避免控制

17、走入误区，减少控制过程中阻力的另外一条途径便是实行 目标管理。 这种管理方法建立在将组织目标转化为其成员个人目标的管理哲学基础之上， 让 组织中的管理人员和一线人员亲自参加工作目标的制定， 将所制定的目标作为评价个人绩效 的标准，成员在工作中实行“自我控制” 。4、选择适当的控制风格。 Cortlandt Cammann 和 David Nadler 曾于哈佛商业评论上 发表文章， 认为控制风格的选择取决于四个因素： 个人的管理风格、 组织的类型、 有关绩效 的衡量以及下属的参与欲望。第五节 有效控制在管理学中的所谓有效控制， 就是以比较少的人力、 财力和物力， 较少的精力与时间使 组织的各项

18、活动处于控制状态。 一旦组织的某项活动出现偏差， 则能及时纠正偏差， 而且能 使偏差所导致的损失降低到最低限度。一、有效控制的原则1、反映计划要求控制的目标是为了实现计划， 控制是实现计划的保证。 为实现每一项计划所进行的控制 工作有很大的不同， 都需要按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。 控制工作是考虑到各 种计划的特点，就越能更好地发挥作用。2、组织适宜控制还必须反映组织结构的类型和状况。 组织结构是控制工作的依据。 控制工作只有适 应组织结构并由健全的组织结构来保证，才能够顺利进行。3、控制关键点为了进行有效的控制， 需要特别注意在根据各种计划来衡量工作绩效时有关键意义的那 些因素。

19、控制住了关键点， 也就控制住了全局。 同时， 在控制工作中强调关键点的控制也是提高控制工作效率的要求。4、关注例外例外原则对例外的关注， 不应仅仅依据偏差的大小而定， 还必须考虑相应的工作或标准 的重要性，即强调例外必须跟关键点结合起来，关键点上的例外偏差是最应予以重视的。5、控制趋势要使控制有效， 控制变化趋势则显得非常重要。 控制趋势的关键在于从现状中揭示倾向， 特别是在趋势刚显露苗头时就敏锐地觉察到。二、有效控制的技巧 1、采用积极而有效的控制艺术 控制是上级主管部门对下级工作的控制。上级在下级心目中的形象、工作能力等直接 影响到下级对控制的态度与看法，因而必须注意控制艺术。2、不带偏见

20、的控制态度与做法。 在控制过程中， 一定要坚持客观公平而不能带有偏见。3、利用人际关系实施控制。在企业的诸多人际关系中，有一些由于感情、偏好、亲戚、 同学与战友等自发形成的良好关系。因此，要实施有效控制就要注意利用这种关系。4、鼓励成员参与制定目标。通过参与，一方面他了解到制定这一目标的必要性，因而 在态度上容易产生认同感， 另一方面作为自己制定的目标， 他必然会努力去实现它并接受监 督与控制。5、运用“事实控制” 。在制定纠正措施时，必须根据偏差及其产生的后果的实际情况进 行分析，坚持从实际出发。第六节 控制的基本方法常见的控制方法可分为两大类：量化进度控制与非量化进度控制。一、量化进度控制量化进度控制， 是管理控制中使用最为广泛的一种控制方法。 它把计划用具体的数量化 方法表示出来， 制定成各个关键点的数字化控制标准， 并根据时间进度来考核， 以此评价实 际工作绩效， 找出偏差， 纠正偏差。 量化进度控制方案的编制， 必须有上下各级各部门的参 与，同时，还需要有充分、准