服装JIT精益生产

1、服装JIT精益生产目录1、服装JIT生产管理项目简介2、JIT的发展终极目标3、服装JIT项目的优点4、服装JIT生产管理项目的车间应用模式5、推行JIT时如何防止员工负面抵触情绪6、计算人均作业时间及目标产量7、测时的方法与技巧8、JIT生产线流程规则9、早会的建立与运用10、推行改善工作应有的10种心态11、生产线编排表制作12、生产线排车图制作13、生产线产能预算。14、合理制定生产目标计划15、分析流水线数据的方法16、调整流水线的技巧17、如何快速提高生产效率快速转款18、快速转款转款前准备工作19、车缝单件流水常见问题分析1、服装JIT生产管理项目简介1.认识JIT项目1.1、(J

2、ustintime)及时、适时生产。(以下简称JIT),JIT生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。12、JIT生产方式的基本思想原则是：“只在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产”，是一种对生产计划和控制库存的管理。1.3、JIT生产方式核心是:消除一切无效劳动和浪费，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势。14、JIT生产方式的基本手法概括为三方面：生产流程化、生产均衡化、资源配

3、置合理化。1.5、JIT精神提倡:“全员参与、群策群力、循序渐进、不断改善”。2、JIT的发展终极目标JIT项目在各行各业一直在不停的发展，到目前有很多公司已开始运用GSD管理系统，（GeneralSewingData通用缝纫数据，属于标准工时和生产平衡管理体系。）大家都在不停的往前走，但我们这一步已有一个脚印了吗？那JIT生产管理系统要如何运用达到什么效果才是我们想要的，这里给大家说一下，JIT项目发展的终极目标：“零浪费”是做为JIT生产管理系统的终极目标的体现，具体表现在以下七个方面。2.1、零转款时间浪费:转款切换生产线停顿的时间为零分钟或接近为零。目前我所要求过并能做到的是在一位数分

4、钟内是就19分钟。2.2、零库存、最少半成品积压:各个部门数据连接，消除中间库存，减少裁床、仓库、车间、后整等各个部门中间积压货物。2.3、零等待、停滞：尽最大可能去缩短前置时间（从工厂收到订单后,一直到产品出货的时间，也叫生产周期。），快速反应，缩短前置时间的首要目标便是WIP（生产在制品）减少。2.4、零不良：不良品要在生产的源头消除，而不是等待查验，追求零不良。2.5、零成本浪费：搬运、等待、多余人物事、要彻底消除。2.6、零设备故障：设备维护预防为主，排除因设备维修等待的时间浪费。2.7、零事故：对工厂各方面安全措施定期性预防检查，贯彻安全意识，实现无安全事故，避免以此对工厂或人员造成

5、的影响。3、服装JIT项目的优点3.1、与传统的生产方式相比：JIT流程只需一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期与低量的库存就能生产出品种更多、品质更高的产品。3.2、生产效率提高20-30%。专业生产编排人员数据化合理运用各人员特长，消除工作当中各环节浪费，用合适的人员及人数，在更短的时间内出更多的成品，彻底用数据分析工作，合理化分配。3.3、品质提升，返工率下降90%。快速出成品，及时发现问题，从根本上杜绝批量返工，灌输全员品质意识：品质是做出来的而不是查出来的。在工作过程中让每位员工养成自检与互检的意识。3.4、场地面积节约30%以上。生产各环节积压减少的同时减少大量的

6、装载工具与点数配货等不必要的占地面积，在工厂规划布局时运用按流程化，减少搬运、寻找、空间、传递等不合理、不经济、不均衡等现像。大幅度减少各个环节库存，从而使得面积增加。3.5、工作时间减少10%以上。杜绝技术工人在正常工作时间内的不必要动作浪费。（如：预计：点数15秒、计数15秒、解货20秒、绑货20秒、搬运30秒、等待20秒、工序转换60秒等，一扎货约需180秒时间（3分钟），一天按车30扎货计算，约90分钟浪费。一天按工作11小时计算，便占去工作时间的13.6%），由此可见，可大量提升工作效率。3.6、生产货期明确。每天出成品，数目清楚，按各生产线产能计算出准确货期，做出准确生产按排计划，

7、提前预知是否有问题出现并做出调整。彻底杜绝生产部门盲目加班、通宵等。做到产量心中有数，货期心中明确。3.7、简化工序。把各工序简单化拆分，一方面在于降低难度，让生手员工或技术不成熟的员工更快上手。另一方面工序数据分析更容易，避免员工在生产时的不必要转换。符合目前出现招熟练工人难的局面，培养多技能员工，能有效避免现在熟手车位偏少的现状。3.8、供应库存减少50%以上。生产各个环节会减少不必要的库存，在适当的时候生产合适的量。（如生产线20人，一人手上二扎货，每扎货约15件，整条生产线最少需要600件以上半成品库存。实行JIT生产线后，每人手上保守估计平均10件，生产线只需200件，一条生产线直接

8、下降66%。3.9、良好的生产环境。各个部门流程化、资源配置合理化，空间与通道一目了然，自然形成目视化管理，定点定位定量摆放各区域物品，对开展6S工作是有极大的帮助，空间自然宽敞明亮。4、服装JIT生产管理项目的车间应用模式目前单价流水线主要采用如下几种方式：4.1、全电脑控制自动悬挂流水线。自动化搬运，每道工序用感应器自动往下流。用设备来搬运减少人工搬运环节，通过设备的节拍来推动流水效率。运用得好效率高、有气势，给客户参观可以证实公司有实力。但投资较大，一个车位组装费用1万左右。而且维护成本高，设备故障等要经常维护保养。目前有些企业买来后却用不上，放在车间作摆设。其根本原因是企业本身数据管理

9、基础差，没有技术尖端的IE人员或没有单件流水的基础。4.2、数字自动化流水槽或输送带生产线。流水槽是放胶框,用气动推篮器设备来推动，气动推篮器可以按产品节拍来调节快慢。输送带自动传递,输送带的速度可以自行按节拍调节快慢,员工以课桌形式排列。两种方法输送带或者推篮器来传递产品,实际原理相同。这种生产线可以加快生产节拍,提升效率,因为对生产线编排员的时间准确率要求特别高,而且不要用手工传递,员工可以省力,可以有效提高生产效率,在目前的这几种流水线模式中是效率最高的一种,但对于生产线IE人员的技术要求较高否则达不到相应的效果。其投资成本来对于这几种流水线模式来说处于中等。4.3、U型胶篮装载手工传递

10、流水线。员工用手传递小胶篮的方式流水（从右自左逆时针方向运转）。采用一字型或U字型排车，用小胶篮传递产品,每个胶篮里面放一件衣服。产品不脱篮,每个车位可以设定最高手持量来管理。生产效率不太容易控制、产品质量相对来说半成品会增多，批量返工机率增大，员工适应较快，适合各种订单的运作。羽绒，棉袄这一类型的不好操作。在传递胶篮时会浪费一些时间，现目前有部分企业采用这种模式运行成功。4.4、U型手工传递裁片生产线。其生产运营模式与第三种相同，只是去掉在手工传递胶篮所浪费的时间，让时间得以更充分化的利用。对生产编排要求较高，如个人手持量控制不好，不及时处理生产线问题会出现裁片堆积，容易出现混乱、出错现像。

11、生产线投资成本最少，运用得当，效果很好，可以说是第三种生产线的升级版，但必须把第三种生产线做好方可做这种模式，不然将适得其反。5、推行JIT时如何防止员工负面抵触情绪企业老板与各层管理必备坚定的决心和较强的执行力度。5.1、企业在管理上的决心和执行力，决定变革的成功与否，改革就会流血，流血就会痛，那是蜕变的开始，管理层的信心有着决定性的作用。5.2、企业上下管理层要做好改善前的宣传工作，让员工们清楚地了解到公司现时的状态，和公司所要发展目标与改善决心。5.3、做好对员工的思想转变培训工作，告诉员工我们在做什么，为什么要这样做，如何做，会遇到的困难与及解决方法。5.4、在思想转变课程里，讲解JI

12、T流水线与大流水的区分，和一些思想习惯的转变5.5、开展JIT流水线后的期间，不断观察员工的思想变化，针对不同的问题做培训，来改善员工的情绪。（用互动会方式）5.6、运用适当、合理的方法编排员工的工作量。5.7、编排工序前，编排员必须清楚地了解到每位员工的工序特长、和自身的一些习惯。5.8、精确地测量出每个工序运作时间，根据员工的工序特长和时间来编排工作量，使流水线平衡，让每个员工都有事做。5.9、在生产过程中，出现问题需要补位时，组长要合理的给员工安排补位。5.10、制定合理的目标产量，完成目标产量可提前下班，让员工对JIT流水线产生信赖。5.11、通过工序的简化和操作技巧的改良来提高员工收

13、入，缩短加班时间。5.12、通过编排时的一系列简化动作；和工序操作中，现场管理人员不断改善员工的操作技巧。使员工操作起来更为方便、简单减少返工率，提高生产数量。增加经济收入，提早完成目标产量，缩短加班时间。5.13、制定相应的车间生产规章制度。5.14、不断建立一些相应的生产规章制度，来维护生产线的正常运转。6、计算人均作业时间及目标产量。各个工序都有效的分配基准时间，上线人数完全确定之后，要计算出人均用时（即平均时间）以合理安排生产。计算公式：人均用时二所有工序基准时间总和三上线总人数。当计算出人均用时之后，即可马上计算出目标产量，验证是否货期允许范围内，是否需要调整人数或货期与生产线。计算

14、公式：目标产量=3600秒（1小时）宁平均时间X工作时长（小时）X（1-总宽放率）。实际产量=3600秒（1小时）=最长时间X工作小时X（1-总宽放率）。宽放率时间参照表：编号1111234567宽放名称个人疲劳异常、姿态重量噪音倦怠自检、互检宽放范围5%-7%2%-6%0%-7%1%-2%0%-5%0%-5%1%-3%宽放率5%3%1%2%2%1%1%注:宽放种类很多,但在实际计算标准工时时,不能将所有宽放都考虑在内,因宽放越多说明作业效率越低,一般宽放效率10%-20%之间均为正常尺度,根据本公司产品特点总宽放率设置范围为10%-20%。7、测时的方法与技巧7.1、测时：当生产线开始正常运

15、转后要测时了解关键性数据，对生产线的产能做出正确评估，并且快速找到问题所在点，及时预防与控制。编排测时是个不可缺少的工作，经常性测时会对数据撑握更准确,对人员更了解，提髙数据敏感度，建立属于自己公司的作业数据库。7.2、测时方式：A：测定工人操作时间前，必须先确定工人已经掌握标准的操作方法。B:测定工人的操作时间，包括（提取操作剪线放下）的总时间。标准是每个单独的工序测5次全部记录。每测1次记录分为3个阶段，具体方法为：1从拿起裁片到准备开始车缝的时间，2从开始车缝到车缝结束的时间，3从剪线到放到胶篮中准备去拿下一件时结束。C：测时过程中同时需要观察人员做事的状态？品质是否常出问题？设备是否正

16、常？手势是否可以改进？测J时是一件很重要的工作；W弄虚作假。D：测时最有价值的就是区分有价值作业和无价值作来与无作工，减少无价值作业，消除无用工。7.3、测时分为明测与暗测：明测明确告诉工人，开始测定他的操作时间。暗测在离工人较远的位置不须让工人知道正在测定他的操作时间。举例：第1次第2次第3次第4次第5次四线上袖：8,32,5(45)11,31,4(46)9,35,5(49)7,40,5(52)8,34,5(47)最短时间最长时间从拿取到开始车缝最快7秒，最慢11秒是为什么？从车缝到结束最快31秒，最慢40秒，是为什么？8、JIT生产线流程规则8.1、编排员协助组长转款，转款前先把编排表、排

17、车图做好，并在文员处录入电脑，编排表一式二份，组长、编排各一份，排车图一式三份，编排、组长、组员各一份。8.2、编排工序时除了特殊车种以及工艺，应避免出现线外工序。8.3、编排表工序以及人员安排组长不可随意调整。8.4、转款时组长发动组员按排车图一起搬车，尽快出成品。8.5、转款完成后由组长、品控人员召开产前会议，讲解需要注意重点工序。8.6、转款完成后4个小时左右编排员开始测时，平衡流水线，预防瓶颈。8.7、目标产量由编排员制定，每天最后一个班下班前填写好各组明日目标产量，组长以及其他人员不得更改。8.8、每日制定的生产目标，各组必须按时按量完成，提前完成可提前下班。8.9、组员在每日最后一

18、个班下班时必须保证让每个位置上有1件衣服，不可清空。8.10、推篮器时间只允许组长、编排员调整。8.11、装篮员在放篮时把胶篮用颜色隔开。8.12、每个胶篮里允许装一件衣服，中途不可把裁片或胶篮拿出来。8.13、当人员有异常时应先主动与编排沟通再做调整。8.14、各组的上数表每天上午10点前填写好给组员核对，并交到文员处。8.15、质检处禁止使用小剪刀，有线头做返工处理。8.16、没有完成的衣服不可出筐，包括质检没有查的。8.17、每天的返工衫必须清完，质检必须查完。8.18、当产量达到或超过所制定的目标产量时，组员方可下班。9、早会的建立与运用一个快速发展的企业，必然是一个重视经营管理的企业

19、，而基层管理又是其中最基础、最重要的一部分，只有做好基层管理，一个企业的根基才牢固，同时企业的凝聚力也会更强，这是一个企业快速发展的必要条件。通过早会，一方面可以传播公司的企业文化，改变部属的思想、行为与观念，培养好的习惯。另一方面可以培养组长的风范与气度，带动部门气氛及提供良好的沟通园地。9.1、早会目的：9.1、促销：为什么要做，讲道理（上情下达，口才培养）。9.2、教导：多做教导会更被尊重，教导别人自己则懂的更多。9.3、追踪与管理。9.4、培养权威，管理架势与形象。9.5、使目标一致，方向一致9.6、执行管理，减少工作错误。9.2、早会内容：早会是最基层的管理工具，所以由最基层的班组长

20、来做，他们最了解基层的情况与动向，只要很好地运用早会这一管理工具，就可以起到事半功倍的成效。早会的内容要具体，一会包括教导、理念及目标的内容。大致分配如下：9.2.1、教导50%：包括新产品、新方法之说明：标准化工作；品质异常及个人品质、效率之掌握。9.2.2、理念25%包括工作教养、工作理论、工作习惯。9.2.3、目标25：包括生产安排、工作目标、政令、市场反应等。早会内容一般会因职能部门的不同，时间、场合不同而不同，但上述方向要把握住，要善于运用数字，定性与定量配合使用。9.3、早会时间：9.3.1、早会必须每天召开，每次5分钟左右，早上7点50分准时开始。9.4、早会的关键点：9.4.1

21、、排队整齐9.4.2、早上问好！9.4.3、鼓舞士气。9.4.4、内容有准备。9.4.5、声音宏亮。9.4.6、早会中切记的三多三少：多表扬、多赞美、多鼓励、少指责、少批评、少抱怨10、推行改善工作应有的10种心态10.1、丢弃你以往的做事观念，接受新鲜事物。10.2、考虑一下新的方法如何做，而不是如何的不能做。10.3、不要相信借口，要完全否定现状。10.4、不要寻找完美，只要马上做，有一定的进步就可以接受。10.5、发现错误要立即改正。10.6、改善不要花很多钱，以节省成本为主。10.7、有问题就是给我们提供用脑的机会，不遇问题，不出智慧。10.8、当出现问题时要不断问自己五次“为什么”，

22、找出真正原因10.9、十个人的智慧大于一个人的知识，善于运用团队的力量。10.10、改善革新永无止境。11、生产线编排表制作做好生产线编排表是一条生产线的基础，编排表直接影响生产线效率，做好一份合格的编排表是组长、编排、主管都应具备的JIT生产线重要管理能力之一。一份合格的编排表应有严谨的数据、慎密的思维逻辑，制作车间编排流程，编排员要具有良好的数据敏感度，有较为活跃的思维能力，具有创新的思维。革除旧的思考模式，尝试新的管理方法。做一份合格车间编排表，需对操作步骤了解并撑握好，初步完成一份合格编排表需具备三大要点，具体如下：11.1、分析款式，了解构造过程及需要的特殊工具。开款前五天，拿到需要

23、生产样衣，对样衣的工艺仔细的分析，组合过程及在生产过程中所需用到的特种车与工具等都要了解清楚，对不了解的工艺制造要拆解分析或请教技术人员，仍有疑问的需进一步的理解，按样衣把个别工序去车缝一次，直到完全理解为止，不可有大概、差不多、可能等模糊概念。11.2、按车缝先后顺序合理拆分工序。对样衣的工艺分析，按工序的先后顺序写一份工序表，要注意把工序合理的合并与拆分，注意细节的操作，用线的颜色不同、设备、工具的不同。例如“开双唇袋可分为：车袋唇、落袋贴、落袋唇袋布、打剪口、翻袋唇、间袋唇边线、封袋两头、合袋布、压袋布二分线、间袋口边线”这里面会有因袋布的颜色不同而会用到三种不同底面线，合袋布时用切刀车

24、设备可节省手工修剪止口。具体的工序分配与组合方法因人员人数、技能不同而设定。工序的合理拆分与合并是做一份合格编排表的三大重要原素之一11.3、给各工序分配作业时间。准确的给每个工序分配基准工作时间是做一份合格编排表的三大重要原素之其二，也是现在没有建立标准工时系统（GSD系统）较难把握的一项工作。因此这项目工作需要从多方面去撑握。下面介绍几点在日常工作中总结出的工作经验：（仅供参考）11.31、日常工作中测时对常用工序的个人记忆。（大脑记忆）11.32、提取记录在册的测时表数据。（测时数据库）11.33、对生产线组长车板时的记录。（产前板测时）11.34、简单工序模拟操作动作时间。（简单工序）

25、11.35、剪相同裁片自己车缝测试时间。（复杂工序）11.4、对本款按排上线的人员进行了解。生产线工作人员的技能水平、品质控制能力、效率及特长、性格需要清楚了解并记录在册。工作人员的了解是做一份合格编排表的三大重要原素之其三。生产款式所安排的生产线组别、在开款时的人员上线情况（人员请假、辞职、调职、新员工的加入）、生产线工作人员总人数（不包括组长、查衫、装篮员）。11.5、计算人均作业时间及目标产量。各个工序都有效的分配基准时间，上线人数完全确定之后，要计算出人均用时（即平均时间）以合理安排生产。计算公式：人均用时二所有工序基准时间总和三上线总人数。当计算出人均用时之后，即可马上计算出目标产量

26、，验证是否货期允许范围内，是否需要调整人数或货期与生产线。计算公式：目标产量=3600秒（1小时）宁平均时间X工作时长（小时）X（1-总宽放率）。实际产量=3600秒（1小时）=最长时间X工作小时X（1-总宽放率）。宽放率时间参照表：编号1234567宽放名称个人疲劳异常、姿态重量噪音倦怠自检、互检宽放范围5%-7%2%-6%0%-7%1%-2%0%-5%0%-5%1%-3%宽放率5%3%1%2%2%1%1%注:宽放种类很多,但在实际计算标准工时时,不能将所有宽放都考虑在内,因宽放越多说明作业效率越低,一般宽放效率10%-20%之间均为正常尺度,根据本公司产品特点总宽放率设置范围为10%-20

27、%。11.6、按各人员技能、人均用时有效分配作业量。参照计算出的人均用时，按基准时间（预先已设定好）、人员效率（每人做事快慢不一样，有人勤快有人喜欢偷懒，讲话较多等）、技术特长（各人所擅长的设备、工序优先安排）、品质控制（有二个或多人可做某一个工序先考虑品质较好的或品质难度较大的工序要安排做事仔细，更认真负责的。）、工序优先（前一个款有类似或相同工序的情况）、设备数量（避免一人多车的现像）等条件因素进行人员安排与工序合理搭配）11.7、计划补位与被补位工序人员与数量。把人员分配到位后，虽然是按人均用时为基础分配的工序，但其中难免还是会出现特殊的情况，比如工序不能拆分、特种设备、工具等原因，导致

28、出现时间过长工序。但我们如果安排二个又不够做，一个人又是最长时间明显不能达到目标产量。这里我们会需要做一个安排补位动作。安排补位并不是说哪个人有空就让哪个人去补，能补多少算多少，这也是在我们日常工作当中所遇到较多的状况。这种现像必须改善,指定人员在指定时间内完成指定数工序量。下面举例说明：贴袋：42秒,做领：102,上领：75秒,压领线：82秒。我们就这用四个数据举例：总时间：301秒,平均时间：75秒,人数：4人。目标产量：449。最长时间：102秒,最短时间：42秒。实际产量：330。要达到更高产量必须降低最长时间,把最长时间降到与平均时间接近。补位是其中方法之一。现在我们最长时间做领工序

29、只能生产目标产量的73.5%,仍欠119件。最短时间人员贴袋801件,而我们只需要生产449件,按减少半成品积压浪费条件说明此人员将会有352件贴袋的时间是多出来的,也就是将会有14784秒时间,可补贴袋工序145件,我们只需要补119件即可,仍有2645秒时间空出。现在我们最长时间将是压领线,只能生产我们目标产量的91.5,欠39件,贴袋人员仍可补压领线工序32件。现在我们可调整为：贴袋：42秒补做领119件，占此工序26.5%，压领线32件，占此工序7%。做领：102秒时间减少102-（102X26.5%）=75秒。上领：75秒压领线：82秒时间减少82-（82X7%）=76秒。此时安排贴

30、袋人员每个班贴150件袋，做领40件，压领线11件。也就是每小时贴42件袋，做10件领，压3件领线。118、优化各工序流程前后顺序。人员、工序都安排结束后，需要优化前后顺序或合并工序。前后工作位置搭配的重要性直接对生产线效率造成影响，这时需考虑几个因素11.8.1、小裁片车缝作业位置（例如：袋盖在什么位置合适）。11.8.2、人与人之间的位置（两个都较活泼，语言较丰富的人或有点小矛盾的同事尽量不要坐在一起）。11.8.3、工序先后连贯性（主要是1.为做好传递摆放工作做铺垫，2.互检工作更好做）。11.8.4、提高设备使用率（避免或尽可能的少出现一人多车现像）。11.8.5、计划补位与被补位人员

31、以靠近为主。11.9、裁片入框的先后顺序。裁片入框的主要目的之一是：消除浪费、降低成本。工作不只是装篮员的工作还是编排员的工作之一，并且裁片必须按编排员求照要车缝先后顺序入篮，裁片的先后问题处理好之后可以最大程度的避免员工在动作上的浪费，寻找裁片所造成的无用工，编排员在完成编排表后应按照编排流程写一份裁片入框的顺序表，给装篮员在工作时做为指引。同时装篮员在工作时应注意以下问题：11.9.1、裁片入框时必须检查裁片是否有问题（破洞、抽纱、色差等）。11.9.2、裁片入框时必须按车缝顺序，从编排表最后工序的裁片开始。11.9.3、裁片折叠平放，但不可折叠次数过多，一般1-2次为止。11.9.4、每

32、个胶框的裁片方向与正反面必须一致。11.9.5、小部件、唛头按编排员或组长要求放入侧布袋。11.9.6、胶框颜色的转换。10、合理安排线外工序。线外工序是指一些小部件需特种专机作业，或少数小部件在胶篮里不方便而产生的作业方式，也就是以往的扎流。但很多时候，我们会有少数员工因为不想在线内有那种紧迫感而要求去线外做，也会有我们一线的管理人员怕麻烦、甚至有时是为了让装篮员好装，而导致更多的线外工序出现。在这一节主要强调线外外工序：11.10.1、线外工序没有特殊情况不可超过三个人员，应以更少或没有为目标。11.10.2、线外工序的人员时间分配必须与线内人员相同或接近。11.10.3、人员排列顺序严格

33、按照车缝顺序，杜绝搬运浪费。11.10.4、操作人员之间不允许用大胶筐或其它大型装载工具。11.10.5、人均货物量制在三扎以内或30件以内。12、生产线排车图制作排车图制作重要性是不可忽视的，然而在很多已开展JIT项目的公司，在后期对排车图是明显的不重视，随手应付式的制作，甚至觉得是多余，应该省略此项工作，造成此现像的主要原因是因不明白排车图的功能或其功能没有发挥出来。这里我们先看看排车图的样式：粋水服饰JIT生产线排车图莫散婷毕味冬花Ak罗建穀7i李仁军転林正丰計佰杲耳荐廖来丈荐.一李平李玲.苓刘献凤帝罗建漲毕tSSb;iTDT27腑!社語2；)4壬.至.i応芒圭厂亡亍t砂；函游萍色*W匸

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35、a/ys-X?*竝祕对*11-1-:-.1C9-“-EQAfe厨曲輛准B311/咅1O3-,UJ*-rn七卄i1，fVs1V1下*淇y时，:-*3.y卜八-/7|迟宁卓/it工d出血-亠U世敲再11flrWh*-*L.r.t.H.:/-14四加4九Ar*OF324卄-K_L*-.-1Ain*m卑:cifc-bttEiHffia44厶X-W13*1*#W-二:y亠r;/-巧匸&y-W/F25中爺31)H厅4-aiC乙.血也-rL-.*：-*淞.抵tfSC華U扶广理市宙凤拒制抠广刘幻*平.I于工孔网朽专il7J|*2ffl*ie*r巾jmisiiLU花十比空予午辟1UF?鈕甲赵妇更跚*1加帘苛甜审

36、刃年车牟（tmsgt*L平甲世潼木屢工专机订15孔聂呻+闵韭肚詞厂目册3斧.15.1、分析流水线数据时我们首先要把每个工序的时间测试出来。并按照测时的方法计算茁准确的数据。15.2、计算出生线数据的总和时间与工作人数。15.3、计算出该款的平均生产时间。15.4、先后分别找出最长时间的三个人与最短时间的三个人15.5、按照平均时间计算出该款的目标产量。15.6、按照最长时间计算出该款的实际产量。16、调整流水线的技巧16.1、生产线上不用讲道理，只讲数据。16.2、调整流水线必须先清楚每个工位的时间数据，不可模糊凭感觉随意调整。根据测时分析后的数据认真研究，对时间最长的三个工序与时间最短的三个

37、工序，做为首先要攻克的对像。解决生产线瓶颈问题，对有等货的情况及时进行有效处理。16.3、最长时间的三个工序常用调整方法：（1）手势改进（2）辅助工具（3）品质改良（4）设备改良（5）传递、摆放（6）拆工序（7）加人（8）换人（9）补位（10）状态我们在平常的工作当中应该以什么样的先后顺序来去做调整呢？讨论。答题区：17、如何快速提高生产效率在新款开始的生产线前期，都会有个起伏的过程，那么我们如何让这个过程变短？17.1、拔苗助长。有部分工序我们可以通过方法、工具、手势等方法不断改进，多监督，让其快速增长。17.2、让一部分人先富起来。对于做事较快的人员，在安排工序时一定要注意工序的数据，其不

38、足事情做会影响到工资与流动性，其工资高对于招工各方面都有较大的好处。17.3、数据对比。有做相同工序的人员，出现不稳定因素时，需要对其生产数据做出分析，并告诉生产人员，让其之间产生竞争的状态，生产数据透明，有利于效率提升。对于工厂全局整体可以有以下方面参考：1、购买自动化机器2、设立技术改善小组3、增加或扩大生产线4、加强产前准备工作5、以流水式编排生产线6、适当分配各工序作业人员7、减少工人转换工序的次数8、改善生产线平衡状况，解决瓶颈工序9、培训多技能工10、统一各工序的生产方法11、管理要多关心工人，与他们打成一片12、设置奖惩制度，对各组长进行业绩评比，对表现好的给予奖励13、改善工作

39、环境，（如照明、通风及工作空间）14、设立工业工程部15、加强品质控制16、增强员工的工作欲望和成本意识，提高工人士气17、利用工序时间制定目标，评核各生产线效率18、快速转款及转款前准备工作1、车间组长在开款前七天在车间主管处领取样衣、制单了解制单数量、货期等。2、开款五天前编排员开始根椐款式做出该款的编排，并与组长一起审核好后录入电脑。3、领取样衣后了解款式各工序的做法和品质要求，并确定所需要的辅助工具及物料纸样。4、组长必须核对原板与制单、纸样、客人批语是否相同。5、开款前二天领取物料与核对物料卡。6、组长抽裁片车产前板，并撑握工序的时间和操作方法，完成后给主管、QC批复。7、在开款前三

40、天必需打印出该款的编排表与排车图，由编排员核对是否有误并交到各组长。8、开款前二天组长根据编排表准备衣车并请机修调校好。9、提前一天领取裁片并抽检裁片是否完整和品质问题。10、安排好线前的准备工作中烫、拉筒、画位等等。11、开款前四小时一一核对前面所有准备是否完善，有问题及时解决。12、开产前会议：讲解此款部分信息制单数量、货期每天目标产量工艺做法*QC批复的质量要求*每个人应做什么、怎样做*按照排车图调整车位产前准备跟踪表丨产前准备跟踪表I备生产盘腹各H年.应提潞灵并垢播各”!酣吕产盘厘答工诈应提鄴丟Jf始進容.I转款过程中1、在转款过程中，组员不能随意走动，不可三五成群的在一起聊天、玩手机

41、等。2、组员要清楚的知道自己新款的机车位置、看清编排表、什么工序、用什么工具、用什么线。3、组员把针车按照组长的编排表按顺序排列好。4、及时换上所要用的线，所要用的工具，用布料把自己的针车线路调好。5、调校好衣车后，用废布把机车擦干净。6、组员所需的辅料，要及时的送到位，而且要对照好制单，特别是主唛，防止用错。7、如布料厚薄相差较大时，一定注意要换针。8、组长在教组员时，一定要仔细的解说清楚，让组员明白工序的做法及质量要求，不可出错。9、只要是换过针车的组员都必需把自己的工具收好，剪刀、锥子都要到新的针车上重新绑好。转款完成后1、出三件成品后，检查质量、尺寸并叫工艺核查。2、开款后检查每个工位的质量是否符合要求，并改善做法3、成品后要求工艺、质检严格检查质量与核对制单、原板、物料卡等资料4、开通款四小时后，编排员进行测时分析，预防瓶颈、积压等问题5、编排员测时分析后，与主管、组长共同商讨如何采取预防措施调整至使流水线