销售渠道的重新整合9

1、.：.；销售渠道的重新整合 市场在变，竞争在变。市场竞争日趋加强的猛烈性和对抗性，要求企业运营更加深化化和细致化，提高市场资源的可控程度。而销售渠道作为企业最重要的资源之一，其“自我认识和不稳定性对企业的运营效率、竞争力和运营平安构成的局限和要挟却逐渐显现，对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。这篇文章将经过美的、康师傅、宝洁等公司的销售渠道重组的案例提示新型销售渠道。 厂家总经销商二级零售商三级零售商零售店消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典方式。然而，这样的销售网络却存在着先天缺乏，在许多产品可实现高利润、价钱体系不透明、市场短少规那么的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带使许

2、多经销商实现了所谓的超凡规开展，但众多的厂家却有“养虎贻患之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等经常呵斥了严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握的宏大市场资源，几乎成了厂家的心头之患销售网络漂移、可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化开展的新阶段。一、渠道动作:以总经销商为中心变为终端市场建立为中心销售任务千头万绪，但归结起来，销售任务要处理两个问题：一是如何把产品铺到消费者面前，让消费者见得到；二是如何把产品“铺进消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业处理这两个问题的

3、方式是不同的。其中美的家庭电器公司在处理这一问题中获得了显著的成果：美的曾面临这样的问题：市场价钱混乱、窜货不绝、商家相互杀价导致经销商微利甚至亏损，渠道品忠实度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需求厂家承当这是让很多企业头痛的事。厂家假设不补亏，将失去的本身固有的销量，让竞争对手乘虚而入；假设补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎样办？处置不当导致价钱越走越低，市场管理一片混乱，构成价钱“剪刀差，经销商纷纷转向。导致价钱“剪刀差的根本缘由是：企业无法控制商品的“流速、“流量和“流向，物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析，笔者以为存在以下几点问题：1.目前商家整体营销程度普遍不及

4、企业；2.国内商家无法支撑大企业品牌主高速开展；3.在市场环境方面，国家对市场的及法规保证竞争有序进展；4.商家的品牌竞争认识不够；5.代理制与企业高速增长有一定的操作矛盾；6.企业与商家之间：“协作同伴、“战略联盟双赢的认识无法找到平衡点。那么如何使企业的“高速增长与“市场稳定到达有效一致呢？美的集团抓住有效地对市场渠道和价钱进展管理这一关键，提出“决胜于终端这一战略，其1999年销售额17亿元，2000年国内销售额估计到达30亿元，方案到2002年不仅销售将到达50亿元，并将构成具有50个亿以上的中心竞争才干其动作和实施中终究有哪些招法呢？美的家电平台所提及的终端是范围比较广泛的“终端概念

5、，不仅是指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地讲，凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，教师美的的终端。美的家电朱凤涛总经理指出，二级市场是家电未来的增长点也是未来主要战场之一。为此，美的家电在部署和通路管理方面曾经明确提出“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端的战略意图。在“决胜终端的动作中美的又提出有效的动作要点：1.终端最大化是决胜于终端的最根本的前提，即“卖小家电的地方都有美的。2.终端优胜化原那么，即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培育、推行方式科学化等一系列工程，在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制

6、胜的关键所在。在实践操作业务中还包括：1.直接鼓励零售商积极性直接返利到商场。2.对导购员队伍进展科学鼓励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训，提高每个导购员“临门一脚和“多进一个球的才干。3.完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训，规范定期市场巡视制度，确保终端售点一直处于最正确形状。4.贴心效力到终端用当地市场。2000年在全国设立50个二级城市分公司，直接效力终端，接受终端及邮件赞扬并进展专项调查，对处置结果全程跟踪。5.推行文化营销，整个销售队伍向共同远景和一致文化平台斗争。6.注重市场研讨和消费者需求分析，经过全国大规模市场调研加强市场管理透

7、明度。“决胜终端的根本出发思绪就是实现营销组合中4P向4C的转化，真正实现“产品向需求、“价钱向价值、“渠道向方便、“促销向沟通转变，并且有效地控制货物的“流向、“流速、和“流量。二、渠道建立：由买卖型关系向同伴型关系转变传统的渠道关系是“我和“他的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的运营实体，以追求个体利益最大化为目的，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在同伴式销售渠道中，厂家与经销商由“他和“我的关系变为“我们关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经商一体化运营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商构成一个事例体系，渠道成员为实现本人或大家的目的共同努力，追求双赢或多赢。厂家与经销商协作的

8、方式很多，如：1结合促销2专门产品3信息共享培训在实际中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系：1、合同式体系2、管理式体系3、一切权式体系首先，什么是协作同伴配销系统呢对终端市场的注重、了解和掌握是企业决胜市场的关键，从胜利企业的阅历可以看出它们都有一整套的系统来支持企业在终端市场的占有率，这就是“深度分销系统。深度分销系统大致分两种类型，即直销系统和协作同伴配销系统。如将产品由企业的仓库送至零售商货架上的全过程分解为以下六大功能的组合，即市场开辟、市场生动化、获取订单、送货、收款和仓储，直销系统是企业完成以上六大功能，直接将产品送至零售商手中的分销系统。其中对掌握市场和引导消费有艰苦影响

9、的是市场开辟和市场自动化，并且这部分任务对专业技艺的要求很高，其他四个部分那么属于简单反复性劳动。那么，企业就可以本人投入人力进展市场开辟和市场生动化任务，将获取订单、送货、收款和仓储这些相对简单而又需求大量资源的任务交由经销商来完成，与经销商构成一种协作同伴关系，共同开展终端市场，这就是“协作同伴配俏系统PartneDistributionSystem,简称PDS)。我们也可以将其定义为：以消费企业的资源为推进力，引导、利用、整合经销商和零售商的资源来刺激和满足消费者需求的系统。其次，如何建立协作同伴配销系统一商场调查当企业预备在某一市场建立协作同伴配销系统时，应对目的市场进展调查，全面了解

10、该市场的售点分布、产品铺货、消费习惯和竞争对手善等信息，做到知己知彼。二系统设计根据市场调查结果设计出适宜当地特点、符合企业目的的动作系统。普通来讲，在系统设计中有两种方案可供采用,即储运型协作同伴配俏系统和销售储运型命令同伴配销系统。在市场规模较大、重要性较高的地方适宜采用储运型系统由企业派人担任市场开辟、产品生动化和获取订单的任务，送货、收款和仓储由协作同伴担任。在市场规模较小、重要性较低的地方适宜采用销售储运型系统企业只担任市场开辟和产品生动化，其他任务由协作同伴担任。三选择协作同伴通常，应经过以下目的进展考核：协作精神和品德质量、对当地市场的熟习程度、与零售商的现有关系、承诺不运营竞品

11、业务、按要求开展业务的才干、管理才干和开展愿望等，方法可经过面谈、市场访问、实地调查等。四签署协议经过以上考核目的选择出协作同伴后，就要与之谈判和签署协议，以明确协作双方的权益义务。五人员培训人员培训不仅是系统动作前的预备任务，更是系统动作过程中必不可少的保证，只需那些经过反复培训的高素质的操作人员才干维持系统的有效运转，坚持正确的前进方向。六系统动作再次、如何管理协作同伴配销系统作为企业的协作同伴，经销商虽然与企业构成了结盟关系，但其作为蹭商角色的本质并未改动，在许多方面的利益和企业是不一致的。因此，企业只需经过一整套严厉的监视和管理机制来约束协作同伴，才干保证协作同伴有效履行职责以到达动作

12、系统的目的终端市场。协作同伴配销系统中，由于非本企业人员占多数，假设依然用“人治的方法来管理，会事倍功半，偏离目的。因此，“法治才是明智的选择制定严厉的执行规范和设立关键目的并对关键目的进展严密监控。那么，有哪些执行规范和目的呢？三大规范：产品售价、产品流向和配送效力四项目的：销量、铺货率、生动化达成率和活泼客户比率三、渠道体制：由金字塔向扁平化方向转变传统的销售渠道体制呈金字塔式，因其强大的辐射才干，为厂家产品占领市场发扬出了宏大的作用。但是，在供过于求、竞争猛烈的市场营销环境下传统的渠道存在着许多不可抑制的缺陷一是厂家难以有效地控制销售渠道，二是多层构造有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于

13、构成产品的价钱竞争优势，三是单向式、多层次的流通使利于信息不能准确、及时反响，这样不但会错失商机，而且还会呵斥人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能等到有效的执行落实。因此，许多企业将销售渠道改为扁平化的构造，即销售渠道越来越短，销售网点那么越来越多。销售渠道短，添加了企业对渠道的控制力；销售网点多，那么添加了企业对渠道的控制力；销售网点多，那么添加了产品的销售量。如一些企业由多层次的零售环节变为一层零售，即厂家经销商零售商，一些企业在成都市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供效力。四、渠道动作：以总经销商为中心变为终端市场建立为中心销售任务千头万绪，但归结起来，销售任务要处理两个

14、问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者得到；二是如何把产品“铺进消费者的心中，让消费者乐得买，不同时代，企业处理这两个问题的方式是不同的。即使是在20世纪90年代后期，企业还多是注重在销售通路的顶端,经过市场炒作和大户政策来展开销售任务。当市场转为相对饱和的形状，对企业的要求由“运营变为“精营、由“广耕变为“深耕时，这种市场动作方式的弊端表现得越来越明显：企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、浸透深度缺乏等缘由，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目的市场上，厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。产品进入零售店后，摆

15、放到什么位置、如何展现陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端任务经销商往往做不到位，影响终端销售力。厂家的销售政策无法等到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序运营，窜货、降价倾销景象屡禁不绝。厂家调动经销商积极性的本钱越来越在，导致厂家无利运营。如此等等。实际证明，这种市场动作方式越来越成为任务的桎梏。针对这些弊病，胜利企业开场以终端市场建立为中心来动作市场：厂家一方面经过对代理商、经销商、零售商等各环节的效力与监控，使得本身的产品可以及时、准确地经过各渠道环节到达零售终端，提高

16、产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进展各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。作为“康师傅系列方便面的消费商，顶益公司获得的市场成就有目共睹。顶益以为，企业必需关注通路的演化。大陆的通路是腾跃式地生长，而不是阶段式生长，要跟上乃至把握通路的变化，必需做比较长期和前瞻性的研讨。同时中国市场是一个国际性的舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有未来。在产品同质化的情况下，通路相对成为决议市场竞争力的最重要的要素，因此有必要进展通路的重整。产品从消费厂家到消费者中间有一个过程，在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果：一是时间，即产品消费出来后到达消费者的时间是最短的，消费者得到的质量保证是最高的，二是利益，人心所向通路利益和消费者利益。通路层次减少，通路中每一位经销商的相对利润是提高的虽然通路总利润是一样的，同时消费者的利益也是提高的。这就是“通路精耕的出发点。“通路精耕的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消