组织行为学名词解释-201510

1、组织行为学名词解释多元智力多元智力理论是美国哈佛大学“零点项目”的研究成果之一。“零点项目”创立于1967年，创始人是哈佛大学教育研究生院的著名哲学家和美学家纳尔逊古 德曼教授。1973年纳尔逊古德曼教授退休。“零点项目”开始由研究人工智能 的大卫帕金斯教授以及霍华德加德纳教授负责。1983年，加德纳教授在心 智的结构一书中明确提出了 “多元智力”这一概念，这标志着多元智力理论的 正式诞生。多元智力理论又叫“多元智能理论”。传统的智力理论认为人类的认知是一元的、 个体的智能是单一的、可量化的，而美国教育家、心理学家霍华德加德纳在 1983年出版的智力的结构一书中提出“智力是在某种社会或文化环境

2、或文 化环境的价值标准下，个体用以解决自己遇到的真正的难题或生产及创造出有效 产品所需要的能力”。每个人都至少具备语言智力、数理逻辑智力、音乐智力、 空间智力、身体智力、人际交往智力和自我认知智力，后来，加德纳又添加了自 然主义智力和存在主义智力。这一理论被称为多元智力理论(Multiple Intelligences)。其基本性质是多元的一一不是一种能力而是一组能力，其基本结构也是多元的一 一各种能力不是以整合的形式存在而是以相对独立的形式存在。而现代社会是需要各种人才的时代，这就要求教育必须促进每个人各种智力的全面发展，让个性得到充分的发展和完善。.言语-语言智力(verbal-lingu

3、istic intelligence。是指对外语的 听、说、读、写 的能力，表现为个人能够顺利而高效地利用语言描述事件、表达思想并与人交流 的能力。这种智力在记者、编辑、作家、演说家和政治领袖等人身上有比较突出 的表现，例如由记者转变为演说家、作家和政治领袖的丘吉尔。这是一种与生俱 来的口才能力，但是和知识面无关。外在语言摹仿上也表现很出色！对于演讲， 教育，辩论有著一流的口才能力；.音乐-节奏智力(musical-rhythmic intelligence。是指感受、辨别、记忆、改 变和表达音乐的能力，具体表现为个人对音乐美感反应出的包含节奏、音准、音色和旋律在内的感知度，以及通过作曲、演奏

4、和歌唱等表达音乐的能力。 这种智力在作曲家、指挥家、歌唱家、演奏家、乐器制造者和乐器调音师身上有比较突 出的表现，例如音乐天才莫扎特；.逻辑-数理智力（logical-mathematical intelligence）。是指运算和推理的能力， 表现为对事物间各种关系如类比、对比、因果和逻辑等关系的敏感，以及通过数 理运算和逻辑推理等进行思维的能力。它是一种对于理性逻辑思维较显著的智力 体现。对数字，物理，几何，化学，乃至各种理科高级知识有超常人的表现。是 理性的思考习惯著；一些数学家，物理科学家往往这个方面的智力点数都不低！ 在侦探、律师、工程师、科学家和数学家身上有比较突出的表现，例如相对

5、论的 提出者爱因斯坦。.视觉-空间智力（visual-spatial intelligence 是指感受、辨别、记忆、改变物 体的空间关系并借此表达思想和情感的能力，表现为对线条、形状、结构、色彩 和空间关系的敏感，以及通过平面图形和立体造型将它们表现出来的能力。同时对宇宙、时空、维度空间、及方向等领域的掌握理解，是更高一层智力的体现， 是有相当的理性思维基础习惯为依托的前提的。这种智力在画家、雕刻家、建筑 师、航海家、博物学家和军事战略家的身上有比较突出的表现， 例如画家达芬奇。.身体-动觉智力（bodily-kinesthetic intelligence 0是所有体育运动员，世界奥 运冠

6、军们必须具备的一项智力。运用四肢和躯干的能力，表现为能够较好地控制 自己的身体，对事件能够做出恰当的身体反应，以及善于利用身体语言表达自己 的思想和情感的能力。这种智力在运动员、舞蹈家、外科医生、赛车手和发明家 身上有比较突出的表现，例如美国篮球运动员迈克尔乔丹。运动方面是这种智 力的特点，它能有效的组织协调人的四肢，从而达到有效的运动能量；.自知-自省智力（self- questioning intelligence。是指认识洞察和反省自身的 能力，表现为能够正确地意识和评价自身的情感、动机、欲望、个性、意志，并 在正确的自我意识和自我评价的基础上形成自尊、自律和自制的能力。客观，公正，勇气

7、，自信的建立基础，因为人最看不清的就是自己，俗话说：你最难战胜 的就是你自己！可见这个对手很强大。人在主观时是很盲目的。而正是因为真知的逐渐形成才会变得无畏，就好像小孩子都害怕去医院打针，而当渐渐长大彳爰， 就不会再为打针吃药而恐惧了。这种智力在哲学家、思想家小说家等人身上有比 较突出的表现，例如哲学家柏拉.交往-交流智力（interpersonal intelligence。是指与人相处和交往的能力，表 现为觉察、体验他人情绪、情感和意图并据此做出适宜反应的能力。也是情商的最好展现。因为人和人的交流就是靠语言或眼神以及文字书写方式来传递。往往这些人具有相当的蛊惑力或者煽动性！是组织的焦点，明

8、星或者政客等。这种智力在教师、律师、推销员、公关人员、谈话节目主持人、管理者和政治家等人 身上有比较突出的表现，例如美国黑人领袖、社会活动家马丁路德金。.自然观察智力（naturalist intelligence 0是指认识世界、适应世界的能力，是 一种在自然世界里辨别差异的能力，如植物区系和动物区系、地质特征和气候。 对我们自己身处的这个大自然环境的规律认知，如历史，人体构造，季节变化， 方向的确立，磁极的存在，感知灵性空间的超自然科学能力， 能适应不同环境的 生存能力； 存在智力.存在智力（existential intelligence。是指陈述、思考有关生与死和终极世界的倾向性，即人

9、们的生存方式及其潜在的能力。 如人为何要到地球上来，在人类出 现之前，地球是怎样的，在另外的星球上生命是怎样的， 以及动物之间是否能相 互理解等。每个人都在不同程度上拥有上述 九种基本智力，智力之间的不同组合表现出个体 间的智力差异。教育的起点不在于一个人有多么聪明， 而在于怎样变得聪明，在 哪些方面变得聪明。在加德纳教授看来是以能否解决实际生活中的问题和创造出 社会所需要的有效的产品的能力为核心的， 也是以此作为衡量智力高低的标准的。 因此，智力是个体解决实际问题的能力和生产出或创造出具有社会价值的有效的 产品的能力。胜任特征定义：Spencer夫妇（ 1993）认为，胜任特征指“能将某一工

10、作（或组织、文化） 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、 自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能一一任何可以被可靠测 量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。”这一概念需要从三方面 来考虑：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。深层次特征指胜任特征是人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。 我们可以 把胜任特征描述为在水面飘浮的一座冰山。水上部分代表表层的特征，如知识， 技能等；水下部分代表深层的胜任特征，如社会角色、自我概念、特质和动机等。 后者是决定人

11、们的行为及表现的关键因素。因果关联指胜任特征能引起或预测行为和绩效，也就是说，只有能引发和预测某 岗位的工作绩效和工作行为的深层次特征，才能说它是该职位的胜任特征。如果 一种行为不包括意图，就不能称之为胜任特征。参照效标即衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征 定义中最为关键的方面。一个特征品质如果不能预测什么有意义的差异（如工作 绩效方面的差异），则不能称之为胜任特征。胜任特征模型（Competency Mode1是指承担某一特定的职位角色所应具备的 胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构。 胜任特征模型主要包括的三个要素，即胜任特征的名称

12、、胜任特征的定义（指界定胜任特征的关键性要素）和行为指标的等级（反映胜任特征行为表现的差异）。胜任特征模型的建构是基于胜任特征的人力资源管理和开发的逻辑起点和基石。在很大程度上，它是人力资源管理与开发的各项职能得以有效实施的重要基础和 技术前提。胜任特征模型包括名称，通过定义对职位的具体要求进行了解释。更为重要的是，在行为指标方面，从基本合格的行为等级水平到最优秀的表现等级 水平，都有详尽的描述。这样，我们就能清楚地知道，该职位表现平平者和表现 优异者在行为水平的差异究竟是什么。这就为我们选拔、培训I、行为评价和反馈， 以及后来的职业生涯发展提供了准确的依据。中国科学院时勘博士课题组 从上世纪

13、80年代后期以来就开始关注胜任特征模 型的研究进展，并在国内率先开展了基于中国文化背景的胜任特征模型构建的理 论和应用研究。通过10多年的时间，时勘博士课题组先后采用模糊评判法和汇 编栅格法（Repertory Grid Method）、行为事件访谈（Behavior Event Interview, BEI）、 工作分析（OccupationalNetworking Information, O*NET ）问卷调查和情境模拟等多种主位与客位研究相结合的方法，对不同类型组织中的代表性职位和职级的胜 任特征模型进行了系统探索，先后获得了自动机床高级技师、电信产业高层管理 者、家族企业管理者和人力

14、资源管理师等职位的通用胜任特征模型，并发现了一些在我国特定文化背景和转型时期所特殊要求具备的胜任特征模型。到目前为止，研究者们已经探索出多种程序来进行胜任能力模型的研究。其中较为有性的有：（1） Spence剂Spencer提出的使用效标样本的经典程序、使用专 家小组的简略设计、为单一任职者和未来工作而进行的设计（任职者人数不够）；（2） Dubois所归纳的工作胜任能力评价方法、修改的工作胜任能力评价方法、灵活的工作胜任能力模型方法、通用模型覆盖方法、定制的通用模型方法。不同 程序所要求的资料收集和处理的方法也不同。根据在我国企事业单位人力资源管理咨询实践的体会，中科院时勘博士课题组 认为，

15、核心岗位的胜任特征模型的开发主要包括七个环节发展战略调研、工作分 析、问卷调查与访谈、胜任特征的编码、构建胜任特征模型、完善胜任特征模型 和形成应用建议。胜任能力模型定义定义一：”具有或者完全具有某种资格的状态或者品质。”一美国词源大辞 典定义二：“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点。” 克莱姆普（Klemp）定义三：“影响一个人大部分工作（角色或者职责）的一些相关的知识、技能和 态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测 量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。”一帕里（Parry）胜任能力模型构建方法：归纳法：归纳法是一种通过对特定岗

16、位员工群体中的业绩优秀员工、 业绩平平员 工和不称职员工的行为事件访谈，比较他们的行为差异，发掘、归纳和建立胜任 能力模型的一种方法。演绎法：演绎法是一种从商业模型，即从企业战略和流程的工作指标，依据经验 推导出特定岗位员工群体胜任能力模型的一种方法。两种方法比较起来，归纳法与演绎法相比，建立模型的时间周期长，成本高；演 绎法虽然有时间周期短和成本低的优势，但是行为指标的选择依赖个人经验，难 以真实全面地显现特定岗位员工群体的胜任能力。胜任力模型专家设计法七大步骤 一、成立专家组；可以是企业内部的中高层管理人员，同时结合外部的专家咨询机构 二、商业模型分析；根据企业的组织导向分析，如：以营销导

17、向的企业。三、确定任职资格；四、样板员工行为资料收集； 五、建立试行的胜任能力模型； 六、验证胜任能力模型的效度； 七、正式发布胜任能力模型。1.3.情绪劳动20世纪80年代初期，社会学家 Arlie Russell Hochschild(1983)针对Delta航空公 司空服人员的情绪表达进行了深入的个案研究， 首先提出了 “情绪劳动”的概念， 在1975年的感受与情绪的社会学：几种可能性中，并未提出情绪劳动的字眼， 只提出一个相关概念即“情绪工作” (emotionwork),指个体必须根据情感规则来 调整外在行为表达甚至内在情绪感受。 这种情绪工作不仅见于日常交往中，更出现在各种工作角色

18、与组织的环境中。但在这篇论文中，这个概念仅为触及，并不是成熟的概念。在1979年的情绪工作、情感规则、及社会结构一文中， Hochschild 致力于推广其 “情绪管理的观点” (emotion management perspectives) 她认为情绪是可以根据环境的要求来进行管理的。对情绪工作概念的探讨，显然要比1975年的文章更加深入。Hochschild将情绪工作界定为个人“试图去改变 情绪或感觉之程度或质量所采取的行动”。情绪劳动是指员工要在工作中表现出 令组织满意的情绪状态，是与情感有关的一个概念。Hochschild把情绪劳动定义为“管理自己的情感以创造一种公正可见的面部和肢

19、体的表现”。在戏剧理论的启发下，Hochschild提出员工管理情绪有两种方式： 表层扮演和深层扮演。表层扮演是指员工调节情绪表达，使之与组织的要求相符； 深层扮演是指为表达组织期望的情绪而对真实情感进行调整，使其一致。后来的许多量化研究都是基于这个二维模型开展的。情绪劳动对组织行为有重要的影响，是工作绩效的一个关键成分。情绪劳动尤其 在强调人际交往的工作中十分重要。因此，在领导、销售以及其他需要频繁接触 他人的岗位中，有效管理情绪的能力及情绪劳动的合理运用对这些岗位的成功十 分重要。止匕外，我们应该看到当工作要求员工表达出的情绪与他们的真实的情绪 感受不相吻合时，情绪劳动便面临困境。当前，在

20、组织管理中，情绪劳动的重要 性正越来越引起管理者的重视，运用情绪劳动培养员工对工作、顾客的肯定性情 感，有助于形成爱岗敬业、顾客至上的观念，对提高组织绩效有积极作用。Zapf指出，情绪劳动本质上是个人根据组织制定的情绪行为管理目标所进行的 情绪调节行为。根据个体努力程度的不同，情绪调节可以分为表层调节和深度调 节。表层调节和深度调节的本质区别在于个体的情绪表达是否反映了其真实的情 绪体验。情绪劳动是个体为了满足组织的要求而表现出一定的情绪行为，情绪劳动对个体和组织都会产生影响，这些影响既可能是积极的，也可能是消极的。因 此如何有效的管理情绪劳动是当代人力资源管理所需要思考的一个问题。为了应对组

21、织的要求，员工可能采取 三种不同的情绪劳动策略：一种是浅层动作（surface actin。，也就是装装样子，假装表现出需要的情绪， 而不触及深层的感受。另一种则是深层动作（deep actin。，采取这种策略的员工会努力调整内心的感 受，以迎合组织的要求。还有一种自然动作的情绪劳动策略，这种情况下，员工不需要从认知上情绪进行 调节，自然而然地表达出工作场所中所体验到的情绪。情绪劳动的作用：.情绪劳动的积极作用对于组织而言，员工在工作中进行情绪劳动，如按照组织的要求对顾客微笑，会 使顾客心情愉快提高购物量，甚至增加下次来购物的念头，进而提高组织整体绩 效。对于员工个人而言，情绪劳动也体现出了不

22、可小视的价值。 情绪劳动保证了 工作正常有效地开展，是自身职业发展的基础。相反，对适时的情绪表达不予重 视，会直接导致顾客的厌烦最终影响自己的职业发展。 如作为一名律师，对自己 的客户冷漠、无礼，将无法赢得顾客对自己的信任和好感，最终失掉很多顾客 从更深层次上看，员工通过运用表面行为这种情绪劳动策略， 使自己仅从外在的 情绪行为上符合要求，无需从认知层面使自己的真实情绪也与之符合。这从心理层面上，将员工和自己的工作保持了一段距离， 成为员工自身的生活和 工作之间的一个缓冲地带，从而为员工自身的心理健康提供了保证。 另外，员工 有效地表达组织所要求的情绪，赢得客户的赞誉，是对自我能力的一种展现，

23、进 而得到组织的肯定和认同，这会增加员工个人的成就感和自我效能感， 形成一个 良性循环，即更努力的工作，取得更好的业绩。.情绪劳动的消极作用情绪劳动给员工带来诸多裨益的同时， 也不可避免地影响到员工的身心健康， 如 产生工作压力、导致工作倦怠、威胁身体健康等不良症状。首先，情绪劳动是员工产生工作压力的原因之一。 员工在进行情绪劳动时，经常 会遭遇内在的真实感受和组织要求的情绪表达不一致，即情绪不协调。长时间的情绪不协调会使员工产生工作压力，出现一系列与工作相关的失调症状，如低自 尊、抑郁、对工作玩忽职守和疏远等。如，航空飞机上的服务人员经常与自己平 时的“伪装”作斗争，她们觉得自己是在表演，甚

24、至会认为这样做是道德问题， 是行为上的污点（她们认为她们在情绪上的“欺骗”对于提升组织的利益是有很 大帮助的，但是却会影响到自身的心理健康）其次，情绪劳动还可以导致工作倦 怠。工作倦怠指的是在以人为服务对象的职业领域中，个体的一种情感耗竭、人格解体和个人成就感降低的症状。情感耗竭是指个体的情感资源过度消耗，疲乏 不堪，精力丧失；人格解体指个体对待服务对象的负性的 +冷淡的、过度疏远的 态度；个人成就降低指个体的胜任感和工作成就的下降。资源保护理论认为，人 们具有获得、保存、保护及建立有价值的资源，并使资源流失威胁最小化的动机。当个人在面对工作负荷时，若遭到资源丧失的威胁、遭遇到实际资源的丧失，

25、或 在投入资源后却无法获得资源时，心理上会感到压力和不适。最后，长期的情绪劳动还会对身体健康有许多潜在的负面作用。研究表明，自我表露和健康人格有很大关系，持续地压抑情绪的人比善于情绪表达的人更可能产 生疾病。情绪和免疫系统也有非常密切的关系。在免疫系统中影响广泛的化学信 使同样在调节情绪的神经系统也密集地存在，这也就意味着在情绪和免疫系统之 间可能存在直接的生理联结，进一步的研究给与了证实。止匕外，近些年还发现，压抑情绪可能导致血压升高。如对生气、敌意的抑制和高血压、冠心病都有很大 关系。因而，一味地压抑自己的情绪，不把自己真实的情绪表达出来确实对身体 造成了不可忽视的危害。情绪劳动的特点与一

26、般的智力劳动和体力劳动相比，情绪劳动主要具有以下三方面的特点:（一）调节的主动性情绪劳动情境一般都包含员工与公众（如顾客、患者、乘客等）之间面对面的交 互作用，因此员工的情绪表达不仅会影响公众的情绪体验和反应，同时也会受到公众情绪反应的影响。当受到公众消极的或意料之外的情绪影响时， 员工就需要 按照角色要求和组织期望及时而灵活地调整自己的情绪劳动方式及策略，以便有效地对公众的情绪反应加以引导，使之朝着组织所期待的方向发展。在情绪劳动中，表达适当情绪的目的是为了影响公众的情绪、 态度或行为，以提 高组织效率、促进组织目标达成以及增加组织信誉等。 情绪劳动理论假设只有在 某种适当的情绪状态下，公众

27、才有可能做出组织所期望的反应。 因此，为了实现 组织的目标，就需要充分利用情绪的感染力和交流效果， 通过员工适当的情绪表 达，从而使公众在心理上产生组织所预期的变化。（二）目的的间接性在情绪劳动中，表达适当情绪的目的是为了影响公众的情绪、态度或行为，以提高组织效率、促进组织目标达成以及增加组织信誉等。 情绪劳动理论假设只有在 某种适当的情绪状态下，公众才有可能做出组织所期望的反应。 因此，为了实现 组织的目标，就需要充分利用情绪的感染力和交流效果， 通过员工适当的情绪表 达，从而使公众在心理上产生组织所预期的变化。（三）要求的职业性员工在实际工作中管理和表达情绪的方式恰当与否， 取决于其所属职

28、业或组织的 具体要求。通常情况下，组织会以岗位职责、职业道德、行为规范和组织文化等 形式，明示在与公众进行交往时哪些情绪表达是恰当的，以及如何有效地表现出这些情绪行为。不同职业或组织在情绪劳动的具体要求上存在着一定的差异。例如交警对违章者 既要求礼貌更要求严肃，而推销员对客户则要热情而富有耐心。情绪劳动的影响对于情绪劳动的影响，可以从组织和个人两个角度进行分析。 就组织而言，员工 按照组织的要求表现出适当的情绪状态， 不仅有利于其个人工作的有效执行，也 有利于组织目标的达成，并能对提升组织绩效水平产生积极的影响； 相反，如果 员工没有做出符合要求的情绪行为， 就会对工作产生不利的影响，进而阻碍

29、组织 目标的达成和组织绩效的提高。就员工个人而言，一方面，对于一些单调乏味或缺乏挑战的工作， 较高的情绪劳 动要求会在某种程度上起着激励的作用，从而成为一种积极的工作特征，因为它 给个体提供了自我表现的舞台，有利于个体保持良好的心理状态；止匕外，装扮出 某种情绪表现也能够使个体在心理上远离潜在的压力源；但另一方面，对于那些智力要求比较高的工作，高情绪劳动要求对员工而言无疑是一种负面的工作属性： 个人的身心能量有限，但运用表面行为和深度行为都是需要付出意志努力的，情绪劳动持续时间越长，对角色内化程度的要求越高；而且表面行为也容易导致情 绪麻木和疲倦。另外，个体内部真实感受与需要表现的情绪之间的不

30、一致还会产生情绪失调，这又有可能增加工作压力、紧张感及倦怠感，降低工作满意度和主观幸福感， 造成 个体自我与其真实情感的疏离，并容易使员工在工作情境之外（如回到家中）甚 至工作情境之中表现出缺乏耐心、 缺乏自控的消极行为，乃至最终导致员工的组 织撤出行为和工作撤出行为等不良后果。提高情绪劳动的策略首先，对员工进行情绪劳动技能开发和培训。 员工为了胜任高质量的情绪劳动所 需具备的能力包括人际交往、情绪觉察、情绪管理与表达以及冲突管理等方面。 心理学家Goleman的研究发现个体的情绪觉察与管理等能力并不像智商那样由 先天遗传决定，而是在很大程度上通过后天的学习和发展获得的。因此，通过系统的开发和

31、培训，可以有效提高员工的情绪劳动技能。至于培训和开发的具体途 径，以往的研究表明情境模拟和角色扮演在提高情绪劳动技能方面最为有效，它们也是目前在实践中应用的最为广泛的开发方法。其次，在进行基本薪资设计时将情绪劳动技能及其结果作为一个影响因素。人力资本理论的核心假设是员工的知识、技能是资本的一种形态，因此雇主需要为这 种资本支付报酬，而且人力资本的质量越好、品位越高，所需支付的报酬就相应 越高。近年来，人力资本概念的内涵变得越来越广泛， 包含了一系列对组织绩效 具有积极影响的员工胜任特征，如认知能力和创造性等。尽管有关人力资本的理 论和研究并未明确地提及情绪劳动，但有学者指出人力资本包含员工向顾

32、客提供 服务的能力。而有效地从事情绪劳动无疑就是这种能力的体现。因此，对于情绪劳动要求较高的工作而言，人际技能、情绪智力、情绪表达能力以及冲突管理等 传统薪酬设计所未虑及的技能也应得到相应的报酬。此外，还可以通过改善员工福利、带薪休假和提供发展机会等方式，使员工因长 期情绪劳动而耗费的身心资源能够得到有效补充，降低情绪劳动给员工带来的消 极后果，提高员工从事高质量情绪劳动的积极性。根据Hobfoll的资源保持理论， 人们总是努力获取和保存有价值的资源， 并使能资源损失最小化，以达到资源的 平衡。个体付出努力会导致资源损失，而获得回报又可以实现资源的有效补充。如果员工获得了福利、休假等形式的回报

33、，资源损耗得到了及时补充，他们将继 续做出适当的情绪行为，这不仅能对组织具有积极的影响，员工自身也不会出现 消极的工作和心理后果，从而形成一种良性的循环。情绪劳动的管理由于情绪劳动的影响是双层面的，因此，对于情绪劳动的管理，也需要从企业组 织层面和员工层面进行。.组织层面的情绪劳动管理策略为员工的“情绪劳动池”注入“能量”个体付出努力通常会导致身心资源的损失，而获得回报又可以实现资源的有效补 充。通过改善员工福利、带薪休假、提供培训和发展机会等方式，使员工因长期 情绪劳动而耗费的身心资源得到及时有效的补充，降低情绪劳动给员工带来的消 极后果提高员工从事高质量情绪劳动的积极性。合理利用这种激励方

34、式，会促使 他们继续做出适当的情绪行为，这不仅对组织具有积极的影响，员工自身也不会 出现消极的情绪后果，从而形成一种良性的循环。(2)为员工“减压”，疏导员工负面情绪 组织要善于化解员工负面情绪，使之变成一种可控的、能够使企业稳定发展的积 极因素，从而提高员工的工作效率与积极性。例如，通过设置心理辅导员、心理 发泄室等，建立疏导机制，多渠道、多途径地对员工进行情绪疏导，培养与塑造 高情商的现代员工，促进组织服务更上一层楼。同时，由于情绪只是表象，只有找出引发情绪的根本原因，才能有针对性地调整 员工的行为，达到真正意义上的情绪调整。这就要求管理者全面了解和确认员工 负面情绪产生的根源，比如员工关

35、系是否和谐、工作设计是否合理、利益分配是 否公平等，并及时采取相应对策。创造良好的情绪劳动氛围每个员工都有不同于他人的情绪处理方式，尽管组织很难完全掌握员工错综复杂、 千变万化的情绪世界，但如果组织有一个能激励员工为之奋斗的愿景， 一种被员 工认同的价值观，就完全有可能激励员工超越个人情绪， 以高度一致的情感凝聚 成一种情绪资本，打造组织的核心竞争力。因此，组织可以构建和完善相关机制，将情绪劳动纳入管理的制度范畴， 为其提 供组织保障。例如：建立健全有效的管理机制，把情绪劳动管理纳入管理者的选 拔和绩效考核标准之中，完善管理沟通，将情绪管理与工作激励、人员配置、员 工培训与发展等方面紧密联系起

36、来。在这种组织中，管理者应该成为支持型领导 和情感激励专家，使员工能够做到畅所欲言，积极行动。.员工层面的情绪劳动管理策略(1)表面扮演策略表面扮演，是指员工压制个人感觉到的真实情绪而假装表现出组织所要求的情绪 的一种方式，是一种“戴上面具”的伪装。对员工而言，尽管表面扮演意味着内心的感受与外部表情之间的分离，但不失为一种有效策略，因为在无法改变现有的内心感受时 ，就需要以表面的装扮来开展 工作，即是我们常说的“陪笑脸”。表面扮演更多地发生在习惯性的常规过程中， 这些过程比较多地处于半自动化状 态，不需要太多的意识加工，不需要付出太多的认知努力 但是，由于表面扮演需要进行伪装或虚假的情绪表达，

37、 减弱了自我真实感，从而 可能引起不一致性。这种不一致性会耗费心理资源，使个体产生冲突，从而陷入 心理的疲劳，这是管理者在管理过程中需要注意避免的问题。深层扮演策略深层扮演，就是为了表现出恰当的情绪而调整自己的主观体验和内在表情的一种 方式。深层扮演是一个积极主动的过程，当个体的内心感受与组织的表现规则不一致时， 个体通过积极的思考、想象和记忆等内部心理过程，使真实情绪体验与需要表现 的情绪相符合，并通过行为体现出来，做到表里如一。深层扮演发生在行为模式的智力水平， 需要相当部分的意识参与，此类调节实际 上更多的是针对认知评价过程进行的。 需要指出的是，深层扮演也需要一定程度 的表情调节，因为

38、所有的情绪劳动的核心宗旨都需要员工表现出该职业所需的情 绪。另外，深层扮演要求员工调整内心体验，不仅要抑制正在感受的负面情绪、表现 出企业需要的正面情绪，而且要从认知上进行更多的加工， 要从具体的情境中尽 可能地去感受有积极意义的信息。所以，深层扮演在内心体验和表情之间有更多 的一致性，可以提升个人成就感，属于资源获得的过程。如果员工能够采取深层 扮演来达到内心感受与组织情绪规则一致的话， 那么无论是个体还是组织都能得 到持续的发展。总而言之，情绪劳动会对组织行为产生重要的影响作用， 是组织绩效的一个关键 组成部分。目前，在企业管理工作中，情绪劳动的重要性正越来越引起管理者的 重视。有效管理情

39、绪的能力及情绪劳动的合理运用， 在服务行业中显得尤为重要。 当然，需要指出的是，我们所讨论的情绪劳动管理的组织策略和员工策略并非彼 此分离，而是紧密联系在一起并相互促进的，它们共同作用于组织与顾客间良好 情感关系的建立和维系。情绪劳动的评估为了对员工的情绪劳动进行准确的评估， 首先要确定评估的要素或维度。根据以 往的研究结果，我们可以从情绪表现的频率、多样性、强度、持久性、情绪失调程度、情绪努力等六个方面对员工的情绪劳动进行评估（如表所示）。 j灯八 1工咏山赘tt imR-w呼1nl Ei寸/口yxmjnj评估要素确定之后，就可以据此设计具体的项目，以构建一个科学的、标准化的 调查问卷或量表

40、。量表可以采用5分等级或7分等级的呈现形式。例如评估某种 情绪表现频率的项目其选项可以设计为：“ 1 =从来没有，2 =1个月表现较少次 数，3= 1周表现较少次数、4= 1天表现较少次数，5= 1天表现很多次。”在上 述六个评估要素中，情绪表现的频率、多样性和持久性是其他人可以直接观察到 的，因而能够得到比较客观的评定；但情绪失调、情绪努力程度以及情绪强度则 只有员工自己才能准确地知觉和评价。 因此在具体实施评估时，最好采用员工自 评与上级或同事评定相结合的方式。行为事件面试法行为事件面试方法是由哈佛大学已故心理学教授麦克米兰博士及其研究小组于上世纪七十年代初期首创，当时美国政府委托他们寻找

41、驻外联络官。 当年麦克米 兰研究小组就是用行为事件面谈法收集信息，总结出杰出者和胜任者在行为和思 维方式上的差异，从而找出对外联络官的核心资质，并进一步确定最终人选。行为事件面试法是通过一系列问题如这件事情发生在什么时候？、您当时是 怎样思考的？、为此您采取了什么措施来解决这个问题？”等，收集应聘人员 在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。基于应聘人员对以往工作事 件的描述及面试人的提问和追问，运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表 现的素质，并以此推测其在今后工作中的行为表现。通过对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个 人素质即资质，也就是我们经常说到的

42、冰山模型中水面以下的那部分素质。行为事件面试法可以较全面、深入地了解求职者，从而获得一般面试方式难以达到的 效果。因而这种方式也就越来越多的被企业面试人员所应用。当然，也并不是每个人都会使用这种方法，这需要经过专门的培训和大量的实践； 同时，由于行为事件面试法更多的在于了解应聘人员的素质，所以面试考官还需要对本企业应聘职位所需要具备的素质有深入的了解，对一些通用素质模型也需 要具备基础知识。否则，很难掌握这种面试方法，即使掌握了方法，但如果对素 质模型不了解，也很难通过应聘人员的行为谈话中判断求职者的素质。行为事件面试法的步骤(1)介绍和解释这个步骤一般不需要很长的时间，三到五分钟即可，但这个

43、过程却是不容忽略的， 其目的是与应聘人员建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、 愉快并愿意讲出自己的事情，同时强调面谈资料的保密性。(2)简要描述自己的工作与职责所问的问题可以包括：您目前的职务或头衔是什么？，您向谁汇报工作？”, 或你的直接领导是谁？，谁向您汇报工作？工或您的直接下属有少？， 在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”等等。如果应聘人员在归纳主要 职责上有困难，面试人员则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便 从具体细节中作出判断。从这个步骤开始，应聘人员就是主要的叙述者。 这一步 骤的主要收获除了弄清对方的工作职责外，更为主要的是要从应聘人员提供的初

44、步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口 (如请应聘人员描述哪些方面 的代表性事件)。这部分也不要花费太多的时间，五分钟即可。(3)具体的行为事件访问让应聘人员讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中 所涉及的人；应聘人员在该情景中的思想、感受和愿望；应聘人员在那个情景中 究竟是如何做的；事件的最终结果是什么。这是面谈的关键阶段，但却常常出现 问题，不是应聘人员想不出描述什么行为事件， 就是描述过于简单，还有些应聘 人员洋洋洒洒以致于跑了题，绕了半天也许你还是没有弄清楚他究竟要表达什么 问题。正是在这样的情况下，通过有目的的提问，面试人员帮助应聘人员整理思 绪，引导他们

45、集中谈论真正体现其个人素质的关键事件， 并针对谈话具体内容追 问下去，直到获得所需的信息。行为事件面试的技巧.引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告。 一旦发现应聘人员的报告中有跳 跃，就提出问题请其详细介绍。 因为这些时间上的“空白点”往往是应聘者最 不想为人所知的“软肋”，一般都是比较失败或潦倒的经历。而且要让应聘人员讲过去.尽量使用简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节, 而非现在的看法或行为。.如果应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁，目的在 于了解应聘人员在当时做了什么，甚至可以追问应聘人员行为背后的想法。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”.如

46、果应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到他平静下来。比 如有些应聘者的职业经历很坎坷，在回忆过去的经历时，有可能会流泪。.不要过多地重复应聘人员的话，一是得不到新的信息，二是很可能被应聘人员 理解为一种引导性的提问。.行为面试中所提的问题，都是从工作分析中得到的，也就是说，招聘方应当有 的放矢地向应聘者提问。1.5.根源特质及卡特尔的人格特质理论卡特尔的人格特质理论雷蒙德卡特尔(R. B. Cattell)受化学元素周期表的启发，用因素分析法对人格 特质进行了分析，提出了基于人格特质的一个理论模型。 模型分成四层：个别特 质和共同特质；表面特质和根源特质；体质特质和环境特质；动力特

47、质、能力特 质和气质特质。A.表面特质和根源特质。表面特质是指从外部行为能直接观察到的特质；根源 特质是指那些相互联系而以相同原因为基础的行为特质。 表面特质和根源特质既 可能是个别的特质，也可能是共同的特质。它们是人格层次中最重要的一层。B.体质特质和环境特质。在根源特质中可以在分为体质特质和环境特质两类。体质特质是由先天的生物因素决定；而环境特质则由后天的环境决定。C.动力特质、能力特质和气质特质。动力特质是指具有动力特征的特质，它使 人趋向某一目标；能力特质是表现在知觉和运动方面的差异特质包括流体和晶体 智力；气质特质是决定一个人情绪反应速度与强度的特质。雷蒙德卡特尔对人格特质理论的主要

48、贡献在于提出了根源特质。 1949年，卡 特尔用因素分析法提出了 16种相互独立的根源特质，并编制了卡特尔16种人 格因素测验(16PF)。这16种人格特质是：乐群性、聪慧性、情绪稳定性、恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀 疑性、幻想性、世故性、忧虑性、激进性、独立性、自律性、紧张性。卡特尔认为在每个人身上都具备这16种特质，只是在不同人身上的表现有程度 上的差异。雷蒙德卡特尔是在英国成长的美国伊利诺大学心理学教授，用因素分析法研究人格特质的著名代表。他同意高尔顿威拉德奥尔波特的看法，认为人格中有 共同特质和个别特质，但认为奥尔波特列举的特质太多、太繁，于是把 1万多个 形容人格特质的

49、词归类为171个，然后用统计方法归并为35个特质群，卡特尔 称之表面特质。表面特质是可直接观察的个体行为的外在表现， 不是人格的本质。 为探究人格的基本特质，卡特尔运用因素分析法对 35个表面特质进一步加以分 析，获得16个根源特质。表面特质和根源特质是有层次的，前者是表面的，可 直接观察的，后者是内蕴的、本质的、隐藏在表面特质后面和人格结构的内层， 只能通过表面特质去推知和发现，为此卡特尔设计了一种16项人格因素问卷(16PF),用以测量16个根源特质。16PF测验卡特尔十六种人格因素测验(简称16PF)是美国伊利诺州立大学人格及能力测验 研究所卡特尔教授经过几十年的系统观察和科学实验，以及用因素分析统计法慎重确定和编制而成的一种精确的测验。这一测验能以约四十五分钟的时间测量出 十六种主要人格特征，凡具有相当于初三以上文化程度的人都可以使用。16PF测验在国际上颇有影响，具有较高的效度和信度，广泛应用于人格测评、 人才选拔、心理咨询和职业咨询等工作领域。该测验已于1979年引入国内并由专业机构修订为