人力资源培训开发技术

1、.：.；第四节 人力资源培训开发技术 一、员工技艺的培训 一销售的培训 1.销售培训的内容 销售培训的目的是：使销售代理具备能到达或超越其销售目的所要求的知识、技艺、态度和任务习惯。 首先要求他们获得公司及其产品、目的消费群、竞争对手和销售操作程序等方面的知识。 其次，他们必需进展以下技艺的培训：寻觅和开辟市场，提出销售建议，做产品引见陈说，应付客户的异议和质询，终了销售和应付埋怨、赞扬。其中最重要的技艺是分析才干。销售代表必需学会分析以下内容：产品的技术特征，尤其是分析其销售卖点：那些能够吸引特定顾客的产品特征信息和功能。顾客购买习惯，必需学会从顾客的购买习惯和最能够引起顾客兴趣的产品特征来

2、压服顾客。分析本人，分析本身的优点和弱点。 第三，培训应指向开展一定的态度，例如开展对公司忠实的态度，对本人销售的产品有自信心、对顾客了解和宽容的态度等。销售代表必需置信他们本人，必需遭到信任并且得到鼓励，必需强调效力顾客的重要性。 第四，开展良好的任务习惯，例如进展有效的时间组织和管理，制定活动方案，跟踪销售线索，坚持事件记录和提出建立性意见等。 2.销售培训的建议 1销售培训的根底是对销售代表能够遇到的任务和问题的分析。 2销售培训的方案应该是延续的；在销售代表的职业生涯中，进展的每一次销售培训都必然使其从中收益。 3利用教室进展销售培训，讲授和提供销售的根本知识和技艺练习。 4大多数销售

3、培训应该采用在职培训的方式，经过销售经理和团队指点示范销售技术和察看、评价销售代表的表现来进展。 二技艺或手工技艺的培训 在主要的技艺行业中例如工程和建筑行业，员工技艺或手工技艺的培训由以下三阶段组成： 1.根底培训 由经过培训的教师在专门的地点给予培训，例如受训员工在训练车间工场接受技艺的培训。这种培训应该由一系列规范来构成，规范是经过对规范技艺的分析选择出来的，假设有必要还应添加额外规范。每个规范都应定义好目的行为，即标尺行为。在到达规范之后，必需配套有丈量行为的方法。经过根底培训，学员应该具备全部的根底技艺。 2.普通培训 受训员工在做不同任务或同类任务的不同操作过程中积累阅历，稳定根底

4、培训效果。假设受训员工未来的任务安顿曾经决议，例如他们将成为计算机数控机械操作员，那么他们将花一段时间在机械室熟习设备和操作，当然他们也需求在相关领域进展一定的培训。 为保证受训员工在不同任务岗位上能实践运用他们所学技艺，首要的是在每个岗位上都有一个基于任务技艺分析的培训纲要。其次，安排一个接受过培训的主管来担任每个车间的培训，在大部门中有多个全职的培训督导。培训部门也需求仔细监控培训的进展以确保学员按照培训大纲的要求完成任务，并且掌握了要求的技艺和知识。 3.最后的培训 受训员工在他们选择的部门或他们最适宜的部门中安顿下来，可以做与那些有阅历的操作员、技术人员或技术专家同样的任务。目的是经过

5、练习保证他们具备在正常任务条件下运用本身学问的才干，并且实现与有阅历的员工一样的任务步伐和质量程度。 总之，每个阶段的培训长度取决于岗位必需求求的知识和技艺程度及其复杂性。 三办公室任务人员培训 办公室任务人员的培训是最容易被忽略的培训方式。由于一线经理和培训经理低估大多数办公室任务的技术内容。实践上办公室任务的无效率是降低组织整体效率的一个重要要素。 办公室培训分为三个阶段：根本培训，进一步的教育和继续培训。 在根本培训阶段，教授办公室任务人员如何开展第一项任务，接受培训的办公室任务人员应该获得公司的背景知识和他们需求的根本知识和技艺。第二阶段，应该鼓励接受过根本培训的办公室人员去参与可以获

6、得专业资历认证的进一步的教育。第三阶段是继续培训。当接受培训的办公室任务人员曾经完成了根本培训方案，并且胜利地获得专业认证，他们的才干应该由在公司内积累更广泛的阅历来获得开展。这一阶段的目的应该是保证有潜力的办公室任务人员不会在一个部门内停滞不动，并且要为承当更大的义务做预备。 二、管理人员开发 一管理人员开发的概念 管理人员开发是指一切经过教授知识、转变观念或提高技艺来改善当前或未来管理任务绩效的活动。管理人员需求经过开发活动以具备担任其任务或未来能够任务的才干。同样，经过协助 员工和现任管理人员顺利胜任更高职务，可加强组织管理的延续性，让接受管理培训的人树立为本组织任务的正确的价值观和态度

7、。 根据管理人员开发的目的，管理人员的开发过程包括两项根本义务：管理人员规划与预测；管理人员需求分析与开发。人员规划过程包括确定要补充的空缺职位，将估计的职位空缺与组织内部和外部能够的候选人相比较。然后制定整个企业的管理人员开发方案和顺应个别需求的开发方案，如继任方案，以保证在组织需求时能得到经过适当培训和开发的管理人员。 二管理人员的开发技术 管理技艺培训的重点是在职培训，如有方案的任务轮换、辅导等。同时经过岗外培训补充扩展知识面，填补知识差距、开发技艺或改动态度。 1.在职培训 1任务轮换 是管理人员培训技术之一，包括让受训者到各个部门去丰富阅历，确定其优点和弱点。受训者可以只是在各个部门

8、见习，但更常见的是实践介入所在部门的任务。利用任务轮换可以扩展受训者对整个企业各环节任务的了解，为每个人提供缜密方案的培训体验；能对受训人进展测试，确定他们的优势和缺陷。定期改动任务部门还可以改善部门间的协作，使经理人员更好地了解相互间的问题。缺乏之处是它鼓励人们“通才化，比较适宜于对直线管理人员的开发，而不适宜于开发专业人才。 任务轮换方案的实施需求做好如下任务：应根据每个受训人的需求和才干特点个别制定方案，将组织需求和受训人的兴趣、才干倾向和喜好结合起来思索，而不是一切人遵照一致的规范和步骤：受训人从事一项任务的时间长短应依其学习进度的快慢而定。此外担任安排指点受训人的管理人员应经过专门训

9、练，可以热情而有效地提供反响和控制任务绩效。 2辅导/实习方法 受训人直接与他将要取代的前任一同任务，前任就担任对受训人进展指点。这种实习有助于保证在管理职位因退休、调动等缘由出现职位空缺时，组织内部有训练有素的人替代；有助于公司本人培育的高层管理者的长期开发。 这种方法的有效性依赖于现任管理者作为教练和教师辅导的质量，以及师徒之间的关系好坏。 3行为学习 指让受训者将全部时间用于分析和处理其他部门而非本部门问题的一种培训技术。受训者定期开会，45人一组，在会上就各自的研讨结果及进展情况进展讨论和争辩。行为学习通常涉及几个组织间的协作。 行为学习在管理人员开发方面是具有先导性和奉献性的方法。它

10、用实践问题给受训者以真实的体验，在一定程度上能开发其分析处理问题、制定方案的技艺。主要缺乏是放任受训者去组织外从事工程任务，从某种意义上说，组织损失了一位称职的管理人员的效力。 2.岗外培训 1案例研讨法 指为参与开发方案的学员提供有关某个企业问题的书面描画，让他本人分析这个案例，诊断问题所在，在与其他受训者一同讨论时提出本人的研讨结果和处置方法。案例研讨旨在经过训练有素的主持人的引导，让受训者真实地体验确定和分析复杂问题的过程。教师扮演着非常重要的角色。 有效的案例研讨技术需求做如下努力：假设能够应从受训者所在企业选择案例。教师应把本人定位在催化剂或教练的角色上，尽量让参与者陈说看法，征求他

11、人意见，正视不同看法。 2管理竞赛 指几组管理人员经过用计算机就模拟真实的公司运营做出决策，来相互竞争的一种开发的方法。管理竞赛就像在计算机上做游戏，真实而富有挑战性，令人兴奋。它协助 受训者开发处理问题的技巧，协助 把留意力集中在制定规划上，而不是暂时应付。同时这种游戏有利于开发指点才干、培育协作和团队精神。 缺乏之处是游戏的设计和实施费用昂贵。同时游戏往往迫使决策者从既定的决策方案中选择，而实践任务中需求鼓励管理人员开创新的、富有首创精神的多种替代方法。 3行为模拟 训练时首先向受训者展现良好的管理技术播放录像，然后要求他们在模拟环境中扮演角色，由他们的主管提供反响评价。包括：向受训者展现

12、做某件事的正确方式示范；角色扮演，让每个人练惯用这种正确的方式做这件事；提供关于他们实践表现的反响；最后鼓励受训者回到本职任务时运用所学的新技艺。 4企业内部开发中心 企业内部开发中心是以企业为基地让有开展出路的管理人员去做实践练习以进一步开发管理技艺的方法。它通常将课堂教学与评价中心、文件筐练习、角色扮演等其他技术相结合起来协助 开发管理人员。 5企业外研修班和大学教育方案 许多组织和大学开设的旨在为管理人员提供技艺开发培训的研修班和课程。大学教育方案包括许多大学和学院开设的继续教育方案、针对个人特点提供的商务、管理等领域的个别课程，以及学位方案，如高级管理人员MBA方案。 三管理人员开发的建议 为保证管理人员开发的胜利，强调做好如下努力： 1.保证最高运营管理者广泛而直接的参与。这是胜利必不可少的、决议性的要素。 2.确立明晰、可广泛接受的高级管理人员开发政策和哲学。 3.制定的政策和战略直接与本企业的运营战略、目的及面临的挑战相联络。 4.开发活动应包括三个主要要素： 1制定每年的详细继任方案； 2实施在职开发方案，在职开发是组织可利用的最有效的管理开发手段； 3实施组织内部特定方案与外部大学教育方案相结合的方案。 5.高级管理人员的开发是业务管理部门的职责，而不是人力资源部门的职责。详细地说是，人事部门或培训任务人员是作为这