企业IT战略规划项目建议书

1、企业IT战略规划项目建议书明确营销策略，改进营销体系，支持企业实现更新的腾飞 2内容页码A. 项目背景3B. 项目目标、具体内容和方法7项目组织和咨询顾问简历24项目预算35在中国的经验38A.项目背景4公司以干式变压器起家，是目前世界上最大的“干变”生产基地公司介绍公司始建立于1988年 起初，从德国引进先进的技术和设备，进入当时国内尚为空白的干式变压器制造领域 目前，已成为世界干式变压器行业的翘楚 更是国内外著名的输配电设备成套供应商 公司专业制造的主要产品包括以下五大类干式变压器箱式变压器干式电抗器开关成套器电力电子成套设备 经国家科委认定，被授予“国家高新技术企业”称号从1992年起干

2、式变压器的国内市场占有率一直位居全国第一2002年干式变压器产销量已超过450万KVA 5公司志在今后几年里继续发挥特长，进一步发展核心产品，开创配电设备市场新局面2加快企业产业结构调整，促进企业组织结构优化，实现可持续发展1坚持以市场为导向，以技术进步为支撑4公司计划用三年时间将销售额从2003年的10亿人民币增加到2006年的18.5亿人民币3在2010年将公司建设成为220KV及以下高中低压城网电气成套系统设备的研究、开发和制造的大型重点骨干企业建立一流企业创世界名牌成为国际一流的域网电气设备综合供应商6公司愿与联手共创美好的未来公司制定了远大的发展目标愿意与公司开展合作公司针对其五类主

3、要产品都制定了雄心勃勃的增长计划（2003年到2006年）干式变压器从6.22亿到9.0亿，年增长13%干式电抗器接地成套产品：从0.75亿到2.0亿，年增长38.7%欧变、美变产品：从2.5亿到4.0亿，年增长17%开关成套设备：从0.43亿到3.0亿，年增长90%电力电子成套设备：从0.1亿到0.5亿，年增长71%公司需要建立一个能够支持多种产品同时进行有效营销的营销体系以协助达到其发展目标 公司（集团）有限责任公司有意邀请就营销策略、营销体系和营销管理体系的设计等课题进行合作也非常愿意运用自身专业化、系统化的工作方法和工具以及在世界及中国电气行业领域和营销领域的丰富经验与公司一起进行上述

4、课题的合作也将支持公司在营销体系的建设、管理和控制等领域迅速取得突破，达到其战略目标并为培养长远的总体营销竞争力奠定基础，从而在市场上获得更大的发展更希望能够与公司建立起长期的合作关系B.项目目标、具体内容和方法8本项目的目标是制定销售策略，改进营销体系，协助公司在2006年实现销售额18.5亿元 (1/2)具体任务对中国电气市场和细分市场的未来发展和变化进行系统的分析，并对市场竞争特点进行判断，确定外部市场的发展对营销体系的影响和要求分析客户需求，根据特点，对客户进行分类及优先排序，确定重点客户分析公司未来的营销目标并确定它们对营销体系发展和设计的要求，结合行业分析的结果，确定影响营销组织结

5、构和管理体系设计的各项重要因素对公司目前的营销体系（销售策略和销售政策，组织结构、人员组成、薪酬体系）进行全面分析和诊断，对它的优点、缺点进行全系统地阐述确定未来公司营销体系设计应该注意和改进的方向制定适应公司多产品特点的营销体系的总体管理原则和总体管理模式、管理框架、总体发展策略和发展计划9本项目的目标是制定销售策略，调整销售组织架构，协助公司在2006年实现销售额18.5亿元 (2/2)具体任务设计总部和区域营销组织的价值定位和组织结构，制定各部门职能分配的细化方案，明确各层次之间及各职能部门之间的分工和责任进行总部和区域营销组织的部门职能岗位分解、定岗定编设计关键的管理流程（销售、广告推

6、广、营销财务、信用管理、渠道管理、协调管理、价格管理、产品策划等）设计公司的营销信息/报告管理系统（MIS系统）设计公司营销人员的激励和评价系统（PAS系统）具体任务10本项目将按照三个阶段，十二个模块进行，计划在十二周内完成阶段一：内外部分析阶段二：营销体系设计阶段三：流程设计1项目启动项目目标与内容细化项目工作小组及分工详细的项目执行计划及进度4外部市场和竞争分析市场容量及发展趋势细分市场分析竞争对手营销体系分析客户分类及其需求分析2顺特营销战略审计了解顺特总体发展策略了解营销战略对顺特的营销战略是否能够支持公司总体战略进行分析销售策略分析销售政策分析渠道组合分析3顺特营销体系审计总体营销

7、组织结构分析营销流程体系分析顺特薪酬体系的分析5营销体系设计的关键要素确定影响营销体系设计的关键要素，并判断相互关系及作用确定关键因素的优先排序6营销策略总体设计销售策略渠道组合销售政策7营销组织结构设计营销组织结构调整方案部门配置部门职能岗位化（定岗，定编）9营销管理流程销售管理流程风险控制流程营销财务管理流程8营销信息系统信息管理部门职责界定营销信息系统总体框架主要信息管理流程10营销人员评价激励体系销售激励政策关键业绩指标体系营销内部审计时间规划3周4周5周11具体实施计划实施计划制定关键进程控制指标关键进程时间安排操作人员安排12初期实施计划的支持支持实施计划的初期执行检验初期执行的实

8、施效果11项目启动会的目的是建立项目团队，确定合作职责，就项目目标、内容和信息需求达成共识阶段一模块1：项目启动会三天项目内容方法就联合项目的操作达成共识并进行明确分工首先必须明确项目的目标以及达成目标所需要的工作内容其次是细化工作内容，详细编制各项工作内容的行动步骤在联合项目运作团队中进行任务分工和职责安排制定各项工作的先后顺序和进展时间表为各项工作的进展设定控制点确定所需要的信息资料和获取途径联合项目小组召开专题研讨会专题报告提出假设达成共识预期结果项目启动会112公司营销战略审计目的在于了解顺特的总体战略及营销战略阶段一模块2：公司营销战略审计 二周项目内容方法了解顺特总体发展战略了解顺

9、特营销战略了解顺特总体发展战略分析公司总体发展战略对营销战略的要求分析公司的产品组合和策略分析公司的价格策略分析公司的渠道组合分析公司的促销策略分析目前公司营销战略与公司总体发展战略的匹配程度 案头研究因特网基准比较内部访谈内部资料分析预期结果公司营销战略审计 213公司营销组织的审计目的在于了解公司营销体系的运营情况阶段一模块3：营销组织诊断 二周项目内容方法分析公司目前的营销策略对营销组织的影响分析和研究公司营销系统目前总体的营销组织结构和管理模式分析公司营销组织关键部门职能界定和存在的主要问题分析公司目前的主要营销管理流程体系（包括项目管理流程、广告推广流程、营销财务流程、信用管理流程、

10、营销支持流程、营销信息管理流程、营销人员管理流程等）分析营销系统的激励体系 案头研究因特网基准比较内部访谈资料分析预期结果营销组织诊断 3了解顺特营销系统的运营情况了解顺特营销系统的优劣势14行业市场发展分析是了解配电设备市场的基本特征和行业发展趋势阶段一模块4：行业市场发展分析 四周 项目内容方法了解该产业的基本特征和发展趋势了解竞争对手了解客户需求未来3-5年内配电市场的总体发展趋势和细分市场的发展和变化趋势各项营销要素的发展和变化（包括价格走向、渠道发展、营销方式的变化、产品流行趋势、新的服务理念等）消费需求及变化趋势（产品需求、购买习惯、服务要求等）主要竞争对手的营销体系的优劣势分析（

11、选12家，具体对象将与公司共同确定）外部市场环境变化对营销组织、管理体系、渠道组合的要求和影响专家访谈案头研究数据库因特网基准比较客户访谈竞争对手访谈市场调查预期结果行业市场发展分析 415本模块将界定营销组织设计的关键要素阶段一模块5：营销组织结构设计关键要素分析 一周项目内容方法确定营销策略的关键要素头脑风暴基准比较小组讨论内部访谈预期结果营销组织结构设计关键要素分析 5列举、分析和确认影响未来公司总体营销组织结构设计的各项关键要素，并将其优先排序将其优先排序 营销组织管理流程外部市场确定总体管理框架竞争对手营销策略营销渠道16在阶段一结论的基础上，根据公司的发展战略，确定公司的总体营销策

12、略阶段二模块6：营销策略的总体设计 二周项目内容方法制定公司的总体营销策略了解顺特销售预算确定销售策略设计最佳渠道组合制定销售政策公司总体营销策略设计 小组讨论 案例分析头脑风暴基准比较预期结果营销策略总体设计 617在确定了营销策略之后，下一步是制定营销组织结构的设计阶段二模块7：营销组织设计 二周 项目内容方法制定公司营销组织结构营销组织结构调整方案部门配置部门之间的协调部门职能岗位化（定岗，定编）数据库专家访谈及研讨产业分类标准案例分析小组研讨基准比较内部访谈预期结果营销组织结构设计 718本模块是对根据新的营销策略及营销组织结构的制定，进一步设计和修改营销的主要流程*阶段二模块8：营销

13、流程设计 四周 项目内容方法制定公司的主要营销流程界定公司主要营销流程选择主要的售前及售后流程进行分析设计营销管理流程（广告资源的分配、广告管理、促销管理）销售管理流程（项目管理、开单和发货、结算、货款回收、渠道管理和控制、售后服务管理）风险控制流程（信用额度管理、应收帐款管理）营销财务管理流程（预算分配、预算实施监控、现金流管理、费用报销监督机制、内部结算体系） 数据库专家访谈及研讨案例分析小组研讨基准比较内部访谈预期结果主要营销流程设计及修改 8* 根据讨论分析，确定主要流程进行设计19本模块目标是制定、修改公司的营销信息收集、分析及反馈系统阶段三模块9：营销信息系统（MIS） 五周 项目

14、内容方法制定顺特营销的信息系统界定营销信息系统的主要目的设计营销信息管理的总体架构制定营销信息管理的组织职能划分（即确定主要营销信息及主要营销信息的收集、储存、初步分析、深度分析、形成结论等职能在不同部门、层次之间的划分）设计主要信息管理流程制定各层次、各主要部门应该提供营销信息报告/报表目录建议数据库专家访谈及研讨财务工具小组研讨基准分析预期结果营销信息系统（MIS） 920本模块目标是制定、修改公司营销人员的薪酬体系阶段三模块10：营销人员评价考核体系（PAS） 五周 项目内容方法制定、修改公司的基本营销薪酬体系了解公司的营销预算计划营销人员的基本薪酬体系营销人员的基本考核指标体系营销人员

15、的考核指标体系的量化方法人员选拨和评价机制 数据库内部访谈小组研讨专家讨论基准分析预期结果营销人员评价考核体系（PAS） 1021本模块的主要目的是，根据营销策略组织框架及营销流程的建议，制定基实施计划 阶段三模块11：制定实施计划 一周 项目内容方法制定总体的时间表、里程碑、人员安排计划及实施方案确定营销体系变革的具体内容和重要性程度确定营销体系变革的总体时间框架和进程确定变革的关键进程和关键控制点 确定每个阶段的人员需求数据库专家访谈及研讨小组研讨预期结果制定实施计划 1122在营销策略及实施方案设计结束后，非常愿意在实施过程中提供专业化的支持和帮助阶段三模块12：初期实施支持 一周 项目

16、内容方法注：初期实施支持的时间将是一周，此后继续参与支持的方式及程度，将在此项目结束时另行商定 制定和细化方案行动计划和时间表帮助组织管理实施人员安排对实施方案的运作提供阶段性的控制和检查对实施人员提供培训对方案实施的最终结果进行评估并提供建议 项目管理建议培训人员参与访谈实施支持1223项目的时间安排阶段一阶段二阶段三项目组研讨会中期报告最终报告2顺特营销战略审计1项目启动123456789项目模块10113顺特营销体系审计4外部市场和竞争分析5营销体系设计的关键要素6营销策略总体设计7营销组织设计8营销管理流程设计9营销信息系统设计10营销人员评价及激励体系11具体实施计划的制定12初期实

17、施计划实施支持12C. 项目组织和咨询顾问简历25根据我们的经验，由双方共同组成的项目管理和实施组织将是项目成功的关键亚洲总裁冯凯乐先生和吴琪先生将承担公司在该项目中的全面责任，任务是为项目总体方向作决策，听取项目阶段成果汇报，决定下一阶段工作方向。冯凯乐先生是的高级合伙人，在咨询行业有20多年的经验，是销售方面的行业专家。吴琪先生拥有两个硕士学位，是合伙人兼北京办共室总经理，拥有多个大型项目的管理经验，尤其擅长组织结构及工作流程的设计及实施。吴琪先生在中国地区管理过20余个大型项目将成立专家小组, 在整个项目进程中提供指导性意见公司将由罗元先生担任项目经理。罗元先生是公司的高级项目经理，在电

18、力产品的设计、生产和制造方面具有多年的工作经验，并在咨询行业的发展战略及市场营销策略制定方面拥有丰富的经验 。他们将得到5位在电力行业、开发规划方面富有经验的咨询顾问的支持公司的内部项目组成员及项目经理在项目过程中，应当拿出不少于50%时间放在项目上在项目开始前，我们将共同制订详细的项目组织、人员配置和行动计划。我们希望公司也能提出参加联合项目组的详细名单。经验告诉我们双方在项目运作过程中的密切配合是项目成功的关键，而且将直接影响项目建议的执行效果26整个项目的组织分成三个层次：项目执委会、项目管理和项目小组，并得到专家小组的支持项目执委会公司 待定项目管理公司 待定项目小组公司 待定Dr.V

19、on Keller吴琪其他委员*罗元项目专家委员会罗元 先生吴维一 先生陈钢 先生周炜 先生杨一朋 先生Nobert Stoeck 博士其他专家*27工作经验语言教育背景项目执委会：XX博士职位： 合伙人出生年份: 1950国籍： 德国1970-19711971-1974日内瓦大学法律专业瑞士圣加伦大学 经济管理硕士瑞士国家基金奖学金 跨文化管理博士1977-1980德语英语法语意大利语国际管理咨询公司 慕尼黑战略功能中心经理贝塔斯曼公司印刷品战略规划总裁国际管理咨询公司 慕尼黑/柏林高级合伙人，负责私有化、兼并/收购和东欧业务瑞士圣加伦大学 国际学学院院长国际管理咨询公司 高级合伙人/亚太总

20、裁1982-19871987-19881989-19951996-19971998至今战略发展私有化兼并/收购组织结构结构重组并购后整合媒体和信息业 服务业零售业消费品业零售业方法和能力行业经验主要项目设计，实施托管局的组织结构，并进行法律法规方面的准备，在1990至1994年12月，完成大约1000家企业的私有化在匈牙利、罗马尼亚、乌克兰、俄罗斯联邦等地实施私有化方案东德科学院机构重组和部分私有化重组俄罗斯最大的汽车制造企业制订俄罗斯钢铁行业的重组方案多家中国大型企业发展战略和组织机构重组主要中国客户有：长虹，联想，中国移动，东方创业等更新时间：03/200328研究领域主要项目行业经验职业

21、经历语言教育背景项目执委会：XX1986-1990浙江大学经济学学士英语中文 (母语)1990-1991北京北辰集团培训中心教师耐用消费品航空公司贸易房地产IT一家世界领先的气泵制造商在中国的合资企业的扭亏方案制定与实施一家著名的农用车集团上市前的并购整合方案与组织结构方案设计一家中国领先的白色家电制造商的多品牌战略方案、品牌管理流程设计和销售渠道研究一家中国最大的消费电子类产品制造商的 “快赢”方案设计和销售组织再造二家国家大企业工委直属的国有大型外贸公司的战略发展规划和组织结构总体转型方案设计中国最著名的IT制造企业的品牌现状评估德国著名的电信公司的销售渠道创新方案设计为中国最大的航空公司

22、设计战略、组织以及并购后的整合方案1994-1996中国人民大学硕士研究生班货币银行学专业2000-2002中欧国际工商学院EMBA 战略成本会计1992-1995中国光大国际信托投资公司高级项目经理1995-1999战略咨询公司北京办事处，咨询顾问1999-2001战略咨询公司北京办事处，项目经理/北京办事处总经理自-2002战略咨询(上海)公司副总裁，合伙人更新时间：03/2003职位： 合伙人财务重组组织结构创新29方法能力主要项目行业经验专业经验语言教育背景Norbert Stoeck 博士职位: 高级项目经理国籍: 德国1978-1982国际咨询管理公司1996-1998工商管理硕士

23、博士研究方向：贸易展览工业的国际化战略1982至今发展战略市场/营销重组/转型金融财务德语英语多个重组/转型项目(汽车及零部件供应商、电子工业、机械制造)制定国际展览会的经济计划为上海机床厂制定战略计划(1985)贸易博览会的规划设计EXPO1998，2000，2002上海浦东国际展览中心(1997)Cebit, Automechanika等北威州2012奥运会申请机械制造电子工业汽车及配件贸易交易会30方法能力主要项目专业经验语言学历项目经理：XX职位: 高级项目经理中文英语企业战略策划企业发展设计战略实施更新时间: 07/20031998-20001991-19921987- 1991芝加

24、哥大学工商管理学硕士（MBA）佐治亚理工学院工程硕士 电机系（MSEE）佐治亚理工学院工程学士电机系 （BSEE）行业经验能源/电力高科技软件/硬件开发IT2003-至今2000-200319991997-19981991-1997国际管理咨询上海有限公司麦肯锡咨询公司咨询顾问Netscape Communications项目经理美国英特尔高级工程师美国诺信有限公司工程师在企业的战略策划及业务开发方面有丰富经验。经验包括，为一家工业企业制定并实施2.2亿美元市场发展战略, 并协助其制定实施追综计划为一家500强企业制定五年内100亿元的企业发展战略为一家中国电信企业制定与德国企业合并后产品优选

25、战略为中国软件企业制定外包发展战略为北美一州政府所辖之工业研究基地的继续开发提供战略咨询及价值定位量化分析市场调查及数据分析市场发展预测31方法和能力主要项目行业经验专业经验语言教育情况咨询顾问:XX职位: 高级咨询顾问中文英语日语西班牙语1982-1986 2000-2001 浙江大学自动化仪表专业工学士中欧国际工商学院 工商管理硕士1986-19971997-19981998-20002000-20012001至今 上海电度表厂开发部经理、副总工程师、营销厂长上海仪表（集团）有限公司战略发展部经理申银万国证券股份有限公司 项目经理ABB（中国）投资公司国际管理咨询公司咨询顾问机电仪表金融服

26、务医药港口集装箱新能源开发利用食品饮料上海医药资产重组及发行新股上市上海港集装箱上市申银万国证券实业重组上海杏林科技药业上市准备上海泛华能源上市准备上海奉浦工业区债转股项目ABB中国投资机会分析维维股份私有化和兼并/收购企业评估战略分析与方案市场营销更新时间：03/2003D. 项目预算33本项目总预算合计人民币 XX万元 根据我们的惯例，我们核算了这样一个项目的工作量和人员投入并以此收费 相关杂费包括咨询人员差旅费及其他费用，如营业税、购买调查报告的费用、行业专家咨询、其他交通费用、文档制作、通讯、专家咨询、以及全球信息中心费用等 具体付款方式将由双方在合同文本签定时另行商定我们按1:8.2

27、8的美元汇率进行计算本项目的咨询费人民币专业咨询费全价240万元相关杂费 52万元总额292万元折扣(26%）（62万元 )总计收费230万元34愿意以最高工作质量及最优惠的待遇与公司结成长期稳定的合作关系，以支持公司实现新的腾飞* 另外，基于本项目的特殊情况，愿额外做出保证以表诚意从本项目中提出20万元人民币，即10%的项目经费作为“下一个项目的储备基金”。即若在2004年度内有第二个项目签署，此20万元可以从下一个项目中除去。除本项目外的其他公司项目，凡签约日期在2004年内，愿意在给予公司最佳客户最低价格的基础之上，使公司在咨询费用上享有额外附加20%的折扣因此，我们忠心希望能有机会与公

28、司合作成功根据初步协定，本项目计划于2004年2月的第一周正式启动，全体项目组成员计划于2月16日加入项目的全职工作。本项目主体任务计划于2004年4月16日结束。 2003年4月16日至2004年4月23日，项目组将保留两位成员执行一周的初期项目实施支持工作。本项目全体任务将于2004年4月23日结束E. 支持公司操作此项目的优势 36作为全球顶尖的管理咨询顾问公司，为全球的客户提供服务2002年咨询收入约5.5亿美金1,700 员工23个国家33个办公室AmsterdamBarcelonaBeijingBerlinBrusselsBucharestBudapestBuenos AiresD

29、etroit Dusseldorf Frankfurt HamburgKiew LisbonLondonMadridMilanMoscowMunichNew YorkParisPragueRigaRomeSan FranciscoSantiago Sao PauloShanghai StuttgartTokioViennaWarschauZurich37企业战略 兼并、合营企业重组组织、人力资源管理市场营销/销售运营战略IT/电子商务功能中心工业行业中心汽车消费品/零售医药机械/高科技化工/石油运输信息公益事业/医疗保健金融服务公用事业咨询顾问小组咨询顾问小组咨询顾问小组咨询顾问小组咨询顾问小

30、组咨询顾问小组咨询顾问小组咨询顾问小组咨询顾问小组我们成功的关键：确保行业经验和功能方法的有效组合38在中国已经保持了10年的高速发展营业额增长年末雇员人数+7400%+60%+57%+35%+48%+45%中国咨询中心在慕尼黑成立上海代表处成立北京和香港代表处成立国际管理咨询(上海)有限公司成立+30%+100%+91%39我们的业务：主要集中在八大功能领域发展战略管理组织机构和管理体系人力资源管理网络经济/电子商务企业发展战略的制定公司业务发展目标的制订产品竞争策略制定市场进入战略(市场国际化、新业务进入等)组织的核心能力确定公司治理结构的方案设计(控股公司)组织机构设计管理体系方案设计人

31、事管理诊断职务/工资体系设计激励机制设计目标管理方案和业绩评价方案的制定人力资源管理流程设计公司IT战略制定公司电子商务战略的制定电子商务解决方案的评估业务流程再造(BPR)市场营销企业重组收购兼并运营管理营销诊断和市场研究品牌/多品牌战略的制定营销组织设计及其管理流程设计营销信息系统设计销售业绩提升机构重组设计业务重组的方案设计业务管理流程的重组设计实施支持购并策略制定购并后整合潜力分析购并后整合方案设计实施支持生产布局和流程优化供应链管理产品研发管理全面质量控制40原因 1: 已经在中国建立起了一个国际品牌的形象，成为公认的一流咨询公司1995年，由一支接受过德国教育的华人团队在北京与上海

32、设立办事处延袭了欧洲本部的作风，一贯坚持严谨的工作风格项目结果深受中国本地客户及大型跨国公司的好评，70% 的客户成为长期客户跻身于中国最优秀的咨询公司竞争行列 80% 以上的项目都与麦肯锡等公司竞争并取胜同时我们也得到来自我们全球能力中心和知识中心的强大支持 在线全球数据库的月访问量超过1000次41原因2: 我们90%的收入来自中国客户，而战略咨询项目始终占有我们服务项目中的最大比例100%跨国公司中国客户组织销售/ 市场、品牌管理战略与并购成本削减市场进入其他100%100%100%8%11%18%22%38%3%来自国外与国内客户业务收入的比较42原因3: 我们的客户以大型上市公司以及声誉卓著的国有企业为主2000 2002年业务收入组成咨询领域上市公司国有企业私营企业政府部门战略与组织削减采购成本市场与销售战略客户关系管理品牌战略供应链管理合资企业合作伙伴的尽职调查兼并收购购并概念公司:21%46%27%6%43咨询顾问 按学科及学位分类学科学位原因4: 我们的团队具备全方位和国际化的高等教育及工作背景15%13%14%58%工商管理/经济类其他1)机械/计算机科学工业工程与管理10%1