如何打造高绩效团队培训课程

1、如何打造高绩效团队2014.04.12飞鹰计划管理技能培训系列课程启示大雁飞行、蚂蚁兵团管理学提示：群体为个体提供了一种学习的机制群体为个体提供了一种协作的机制结论： 群体可以完成一些单纯靠个体无法完成的任务。 2例1：智商为120的个人组成团队，其智商仅为62His IQ is 120!Their IQ is 62!3例2：能拉动85公斤的人6个加起来只能拉动383公斤 85*6=5104我们需要什么样的团队？明星队？OR冠军队5课 程 进 程第一单元：认识高绩效团队第二单元：打造高绩效团队行动一：提升影响力行动二：制定共享的团队目标行动三：培育团队精神行动四：诊断成员的角色类型行动五：训练

2、团队成员行动六：不同阶段团队的识别与管理6第一单元认识团队7人群群体团队目标协作没有目标共同的中等or消极的积极技能相同or不同互补8部分：回顾你的工作经历，从你所经历过的团队中,找出一个你认为最糟的团队和你认为最好的团队，对他们加以简单的描述高绩效（优秀）团队 低绩效（无效）团队部分：你认为高绩效团队有哪几项特征？特征一特征二特征三特征四部分：你认为低绩效团队有哪几项特征？特征一特征二特征三特征四部分：在高绩效团队中，你做出了哪些贡献？12部分：在低绩效团队中，你做出了哪些“贡献”12小组讨论9高绩效团队的特征 低绩效团队的特征明确的团队目标 没有共同的团队目标资源共享 不能共享不同的团队角

3、色 角色单一良好的沟通 沟通不畅共同的价值观 没有共同的价值观归属感 一盘散沙有效授权 不肯授权团队行为曲线团队行为曲线（团队表现的评估）工作表现团队的效能工作群体伪团队潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队：一群人被别人或自己 称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队11鼓励合作的星巴克咖啡 苹果创新团队宜家融洽团队12第二单元

4、打造高绩效团队13课 程 进 程行动一：提升影响力行动二：制定共享的团队目标行动三：培育团队精神行动四：诊断成员的角色类型行动五：训练团队成员行动六：不同阶段团队的识别与管理14权力影响力自身影响力为什么你能给别人下命令为什么有人追随你15 建议一：慎用惩罚权力影响力使用惩罚权力的频率16 影响力是一种不运用权力就使下属做事的能力特点一：影响力是一种追随特点二：影响力是一种自觉特点三：影响力是一种认同特点四：影响力是非制度化的17 建议二：提升自身影响力规则一规则二规则三规则四亲和力言必行、行必果成为业务的“领头羊”要有一颗“公心”18开设感情存款尊重下属注意小节诚恳正直信守承诺阐明期望 关注

5、下属做的正确的事19PK猫捉老鼠 关注下属做的错事 关注下属做得正确的事情 四块糖哲学正反馈机制20如果下属做错事怎么办？ 调整指令法 不带责备地指出错误 解释错误的负面影响 如果可以，将过错归结于没有清楚地解释工作任务 详细地重新解释工作任务，并确保对方已完全理解 表达你对当事人仍然充满信任与信心 21直接提出问题 描述事实 认识问题的严重性 提出继续犯错误的后果探讨改善计划误区：描述感受而非事实如何批评下属22课 程 进 程行动一：提升影响力行动二：制定共享的团队目标行动三：培育团队精神行动四：诊断成员的角色类型行动五：训练团队成员行动六：不同阶段团队的识别与管理2324目的和目标的混淆定

6、量和定性目标的问题多重目标的问题123为什么没有一个好目标？ 25正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步第二步第三步第四步第五步第六步制订符合SMART原则的目标 检验目标是否与上司的目标一致 列出可能遇到的问题和阻碍，并寻找解决方法 列出实现目标需要的技能和知识 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 确定目标完成日期 第七步设立目标7步骤26将目标转化为详细的计划 看一下目前的情况看一下要达到的目的地应采取什么样的行动步骤看一下人员的责任完成的期限所需资源追踪反馈 27课 程 进 程行动一：提升自身影响力行动二：制定共享的团队目标行动三：培育团队精神行动四：诊断成员的角色类型行

7、动五：训练团队成员行动六：不同阶段团队的识别与管理28什么是团队精神？ 29团队精神的核心 -“合作” 团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争要制定合作的规范 建立长久的互动关系 要强调长远的利益 30团队精神的境界 -“凝聚力” 凝聚力是衡量团队成员为实现目标而相互影响的程度。团队凝聚力的大小反映了团队成员相互作用力的大小。凝聚力是一个复杂的变量，影响它的因素很多，既包括团队成员本身的心理、行为，又包外界对的影响。 内、外部环境团队成员的需要团队领导的行为与方式 31课 程 进 程行动一：提升影响力行动二：制定共享的团队目标行动三：培育团队精神行动四：诊断成员的角色类型行动五：训练团队成员行

8、动六：不同阶段团队的识别与管理32他是不是一个好领导？小组研讨孙悟空、猪八戒、沙僧是什么样的员工？如何领导这三类员工？33三大徒弟作用孙悟空：解决团队问题的骨干团队的绩优高手有性格用之好，无所不能用之不当，寸步难行猪八戒：关键时刻能助一臂之力，但很难靠它扭转失败之局面偶尔还起反面作用34三大徒弟作用沙僧：忠厚诚实，团队调和力缺少创造力，平凡但实在 业绩平常，做事平常，绝不会给团队带来麻烦，也不会带来危害。 35认识你自己的角色类型 角色测试：36团队角色分析： 实干者 协调者 推进者 创新者信息者 监督者 凝聚者 完美者37实干者角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们 崇尚努力，计划

9、性强，喜欢用系统的方法解 决问题；实干者有很好的自控力和纪律性， 对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而 较少考虑个人利益。典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律38实干者优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位。缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻 碍变革39协调者角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任 办事客观，不带

10、个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。 典型特征：冷静、自信、有控制力 40协调者作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决 问题。 缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于 自己 优 点：目标性强，待人公平 41推进者角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格 外向

11、且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。 典型特征：挑战性、好交际、富有激情 42推进者优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为 作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或 道歉的方式来缓和局势 43创新者角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路

12、开阔，观念新 富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出 注意，是否高明则另当别论，其想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。 典型特征：有创造力，个人主义，非正统 44创新者作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人 合作本可以得到更好的结果时，却过分强 调自己的观点。优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学45信息者角色描述：信息者经常表现出高度热情

13、，是一个反映敏 捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友， 在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外 界环境十分敏感，最早感受到变化。 典型特征：外向、热情、好奇、善于交际 46信息者优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接 挑战 作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 身角度出发获取信息的能力。缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣47监督者典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，也不易情绪化， 在外人看来监督者都是冷冰

14、冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离， 在团队中最不受欢迎；监督者有很枪的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。48监督者 优 点：冷静，判断、辨别能力强 缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地 挖苦、讽刺别人作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。49凝聚者典型特征：合作性强，性情温和，敏感 角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体

15、中，去适应 环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎。50凝聚者 优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队 精神 缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协 作得更好，团队士气更高。51完美者典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑 角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随

16、 便便的人。52完美者优 点：坚持不懈，精益求精 缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛 求疵作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。53团队角色的启示： 启示四：每一种角色都很重要启示一：一个人可能不完美，但团队可以 启示二：每个角色都是优点缺点相伴相生，团队领导要善于用人 启示三：尊重团队角色差异 54团队中应努力保护的两种人有想象力、富创造性思维的人有主人翁责任感的人55课 程 进 程行动一：提升影响力行动二：制

17、定共享的团队目标行动三：培育团队精神行动四：诊断成员的角色类型行动五：训练团队成员行动六：不同阶段团队的识别与管理56培养下属是“水落石出”？还是“水涨船高”？ 57Phase 1培养下属三要素 准确了解下属水平不一视同仁补最短的那块板第四种：需要授权例：小李，这个客户投诉交给你处理第一种：需要指明方向第二种：需要言传身教例：你拜访客户的时候，要注意礼仪，应该这样第三种：需要支持例：下一次你拜访客户的时候，如果你觉得有必要，可以找我和你一起去58下属三种能力培养方式 自学10%OFF JT 20%OJT 70%自学：自我启发、自我充实的学习工作外训练：离开工作场所的训练工作中教导：在工作中进行

18、的训练59工作教导的方法 - OJT 口诀口诀与步骤做给他看让他做做看 让他说说看 给他回馈或意见再回头看一看说给他听60第三代教练技术NLP61课 程 进 程行动一：提升自身影响力行动二：制定共享的团队目标行动三：培育团队精神行动四：诊断成员的角色类型行动五：训练团队成员行动六：不同阶段团队的识别与管理62成立期动荡期稳定期高产期老化期 团队的发展阶段63成立期64案例展示 某子公司营销部是一个刚刚成立的部门，部门李经理是由外区调入这里，他的下属绝大部分是刚招来的新人。新员工对公司和分部充满了热情和好奇，彼此之间没有任何的成见和恶意。每天早晨一见面就互相热情的打招呼，人与人之间彬彬有礼。每个

19、人都对公司的前途、对自己在公司的发展充满了希望，为日后能正常开展工作，做着充足的准备。对李经理的话，言听计从。由于有部分新员工是新招来的，他们中的4、5个人以前没有从事过销售工作，不懂该如何去开发客户，所以业务量很少。 请思考：1 该团队呈现出哪些特征？ 2 李经理应该采用什么对策？65第一阶段：成立期成立期团队的行为特征是：对公司未来的发展有很高的期望每一位成员在新的团队都表现得很投入表现出对管理者权利的依赖部分成员表现出较低的工作能力 66通过会议创造彼此沟通的机会和场合；为团队制定发展目标；并着手准备开始工作；制定团队培训计划，有计划地对团队成员 进行培训；提升成员个方面的能力，接受新的

20、工作带来 的挑战；制订团队的各项规则。 应采取的对策第一阶段：成立期 动荡期68案例分析 几个月过去，李经理发现问题出现了。销售人员的业绩不好，大多数人在开发客户时还是不知如何入手，一片茫然。有的销售人员认为自己业绩差是因为没分到好的区域的缘故，对李经理的领导产生了抵触情绪，很消极。甚至有几名销售人员觉得自己在公司的发展前景很不好，灰心丧气，干脆提出辞职。另外，销售部人员经过一段时间的彼此熟悉，互相接触，开始暴露出自己的性格特征。这时就出现你跟我好，我却看不上他的局面。 请思考：1 该团队呈现出哪些特征？ 2 李经理应该采用什么对策？69第二阶段：动荡期动荡期团队的行为特征是：团队成员感觉到期

21、望与现实的差距，对现实产生不满团队成员有挫折和焦虑感，目标能完成吗？领导者的威信开始下降，或是对领导权不满团队成员开始流失 70要和团队成员一起建立共同的目标；确立和维护规则；对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利于团队建设的问题应给予及时的纠正；引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并允许这种差异的存在。利用这些差异有意识地培养团队中的各种角色尽快提高团队成员的工作能力。 应采取的对策第二阶段：动荡期稳定期72 经过了前一段时间的调整，人员基本稳定下来，该走得走了，该留得留下来了。同时，一些人员的工作能力也开始显现出来了，李经理每天脑子里就是这个月的目标是多少，现在已完

22、成多少。只要同销售人员一见面，张口闭口都是抢了几单，上量如何等等。而且李经理本人的缺点也逐渐暴露出来了。有一些员工发现李经理并不向他们想象的那么能干。做事不是很果断，处理问题没有自己的主见，也不象有些部门经理那样为本部门的员工争取利益，显得无能。 案例展示73第三阶段：稳定期稳定期团队的行为特征是：团队成员基本稳定团队成员的工作能力开始显现出来团队领导把主要精力从关注成员转移到督促团队的工作业业绩上团队领导的自身缺点开始暴露出来了 74树立起自己的个人良好形象；让团队成员学习良好的沟通方式；消除团队目标中的“不谐之音”；应尽可能多地授权给团队成员；学会激励团队成员； 应采取的对策第三阶段：稳定期高产期 大部分销售人员每个月的目标都能完成，团队成员之间关系融洽，定期组织一些活动，显示出团队的气氛。团