简简单单管理经理成功管理办法

1、简简单单治理经理成功治理手册目 录治理的桃花源序 (1)1 详读此书，获益匪浅(3)2 首先必须要有总经理的架式(10)3 千万不纵容表现不佳的人(12)4 关于一些尚有转达圜余地的决策应尽速提出.(14)5 千万不要妄想在短时刻内解决所有的问题.(16)6 不要把时刻精力花费在鸡毛蒜皮的小事上.(19)7 任何重大的打算在实施前，都必须要有充裕的时刻去详细规划.(22)8 首先必需要求有“效果”，然后再要求有“效率”(25)9选出真正的人才，然后好好地栽培他们.(27)10人事的决策千万不拖(29)11重点治理(31)12先紧后松，先严后宽(33)13速战速决(35)14没有一个人的工作绩效

2、能永久保持在100%于不坠.(37)15总经理五大守则(39)16有效的打算与操纵必须落实在基层负责单位与个人身上(41)17不要只看数目充斥的财务报表(43)18存货与应收帐款应针对重点加以治理(45)19依据各项打算的获利能力，排定你的时刻与打算的优先次序.(47)20良好的治理应做到大公无私(49)21治理阶层的责任确实是为职员制造一个良好的环境.(51)22好好规划你的作业环境(54)23只有时刻才是你真正的对手(56)24宁愿多花点时刻去详细规划.(58)25查找最适合的方案.(59)26企业经营如逆水行舟，不进则退(61)27公司绩效的好坏与作业环境关系极大(63)28好好把握时刻

3、(65)29制订周详而可靠的打算.(67)30最好的治理是能预测情况的进展，并作出必要的应变措施(69)31良好的治理就看起来吃维他命一样，不可中断(71)32要学习如何克服弱点(73)33尽管走到打击手的位置去挥棒！.(75)34千万不对自己的绩效感到中意.(77)35公司容许犯些小错.(79)36要奋力投入，不只当个旁观者.(81)37只有不断的成长才能增加公司的投资酬劳率(83)38应该有充分的时刻去执行你自己的工作(85)39解决问题要追根究底并对症下药(86)40一件情况完成后，再做下一件(88)41公司第一个社会责任确实是赚钞票.(90)42要不断加强你的权威.(92)43你的权威

4、不是你主管所给予的.(93)44数字不可能绝对正确.(95)45不要虚耗宝贵的时刻去防范一些小错误.(97)46情况专门难完美无缺.(99)47千万不给人一种野心勃勃的印象.(101)48一个有决策意愿与能力的人往往会胜过其他人.(103)49成功的主管必须是一位无所不能的专家(105)50良好的打算要具备多种措施，同时实施(107)51公司要想生存，必须依靠订单的增加而不是每笔订单中数量的增加(109)52分析资料与报告一定要让大伙儿都看得明白.(111)53决策人员地位愈高重要性愈大.(113)54分析与参考的资料必须具体化才能作出正确决策.(115)55生存确实是意志的竞赛，谁坚持到最后

5、谁就赢.(116)56开会并不只是恭逢其盛就好，而是.(118)57千万不因循苟且.(120)58一个人假如需要更多的资料才可作决策的话，他就可不能主动积极地工作.(122)59组织的层级愈多，治理的效果就会愈打折扣.(124)60不草率作决定.(126)61主管要以身作则.(128)62公司的一切作业都必须由相关人员签署才可(130)63数字代表一切.(132)64新官上任三把火好好地利用它.(134)65不要涉入属下私人的生活.(137)66良好的治理的两个步骤.(139)67决策的错误，大部分是由于未能掌握时效.(141)68公司只有两个问题.(143)69经常检讨各个打算的先后次序是否

6、恰当.(144)70后语(145)治理的桃花源序现在是“治理的时代”。任何企业无不致力于拓展行销业务，钻研经营规划，而汲取人才与治理职员，更是决定企业兴隆盛衰的重要因素。所谓“治理”？窍门在哪里？主管们无不努力探究，然而如何掌握其中奥妙，却是众讲纷纭。治理的哲学与艺术或许见仁见智，然而工作繁重的经理人，必须有一本正确有效的治理指南，这点显得益发重要。你专门幸运，本书正是治理者梦寐以求的宝藏图。作者文字洗练简洁，浅显易读，没有艰涩难明白的拗口文字，不唱高调，不谈理论。全书呈现具体可行的谏言，读起来条理分明、脉络清晰，使你在不知不觉中领会到治理的个人诀窍。假如你能掌握重点并运用自如，便能在最少的时

7、刻内，获得最大的效果。假如你是位胸怀大志，力争上游的有为青年；或者你是位受过严格训练，深具专业素养的治理阶层；甚至你已是位攀上企业巅峰的总经理，想更有效地提升企业的动作效率，那么熟读本书，将对你制订规划、执行决策的正确性，有无限的裨益。本书已在企业界的高级主管及经理人之间，掀起一股阅读风潮。读过本书的多位杰出闻名的企业人士，都给予本书极高的评价，都认为是治理人士不可缺的宝贵宝典。在呈现本书给你之前，我们由衷地期望你在缓缓品尝、细细咀嚼这顿治理大餐之后，能发觉一片属于你的治理“桃花源”。再一次正式地告诉你，充分活用本书，使它成为你治理战场上无坚不摧的利器，助你攀上事业的另一高峰。详读此书，获益匪

8、浅一个受过专业训练的治理人员，在逛商店书店时，可能随时拿起这本书，翻了几页，然后兀自怀疑地讲：“如何会有这么外行的人写这种专业的治理书籍，真是不知天高地厚。”话讲回来，不该写这种“浅显易明白”的治理书籍吗？治理的书籍一定要艰涩难明白吗？这种“浅显易明白、简明有用”的治理著作是否一定不登大雅之堂？还有，有些人认为一涉及“治理”二字，立即就联想到薄情寡义、唯利是图的丑陋嘴脸；有人对“他尽管没完成上级给予的任务，但他差不多尽力了。”这类话嗤之以鼻，认为企业经营是最现实只是了，怎么讲它只在乎没有实际的效果，而不在乎人员是否尽力。或许这些专业治理阶层的人员认为本书也是如此，然而他们错了！因为那套不知尊重

9、人性的治理哲学，早在50年代就差不多没落了。我再次强调，本书中每个章节、每个句子都在在显示出对人尊重，特不是对那些胼手胝足，继往开来的治理人员致上无比的敬意。另外，落伍的主管都感受“治理”确实是向属下找碴，吹毛求疵、唠唠叨叨，因此老是对属下怀有一股歉意。然而，事实是不是如此呢？我现在能够开宗明义的给“治理”下个定义：“有效的治理确实是加强有形资产与领导统御的永续价值，二者同等重要绝不可偏颇。”因此，领导者只要好好地领导就能够了。换言之，他只须依照差不多的信条与原则去贯彻、实践。千万不以为领导统御是一件十分困难的事。事实上，除了少数例外，一般人绝大多数都适合被领导，每个人也都需要一个领导者。或许

10、有人认为每个人都渴望自由、不受拘束、不愿被管，然而那也只是在每一件事都十分顺利时；风调雨顺、国泰民安，试想真正有那个时候吗？我想只要有一点点乌云出现，每一个人都会积极地寻求庇护。换言之，确实是找一个领导人物一个能告诉他们该做什么、什么时候做以及如何做的首领。这正是大多数人不了解领导统御的真正缘故，也正是大多数人认为本书“浅显易明白”而没有真正用心研读的缘故。假如你是一位治理者，你认为你要给予属下什么？什么是他们所最需要的？我在此能够确定地讲：他们最需要的是一个足以让他们成长并发挥所长的开放环境。要让属下得到成长，除了要了解他们、欣赏他们之外，还要对他们的错误与缺点提出和善、老实的评鉴。许多经理

11、人往往做不到后者，通常他们只是一味地埋怨指责属下，丝毫不替他们解决问题，因此属下也总是找尽各种可能的“解释”或“理由”来敷衍、搪塞。其次，你必须要给属下一个得以健壮的环境来让他们成长，并从中获得成就感。当你不知如何处理失败的个案时，你或许会希望自己给属下一个光明的希望，以点燃其信心迎接挑战。然而你该如何做呢？如何样才能使公司每个人都能受到你的感召？在你公司关门大吉或遣散他们前，有多少失败与错误可让你蹉跎？你有没有想过？当公司面临困境时，你如何对待你的职员？还会尊重他们的兴趣与意愿吗？依旧让他们自生自灭或另谋高就？你是否老实地面对他们？甚至可讲是老实地面对你自己？这时候，绝对需要真诚，然而专门遗

12、憾，事实上大多数的经理人都没法做到这点，结果维持今天公司上下间的依靠竟是一些合约、保证书之类的表格，甚或各种谋略和互相猜疑的诡计，而不是良好的治理。现在我再阐述“治理”的定义：所谓良好及有效的治理，确实是要巨细靡遗地陈述出团体中的每个人，应该做什么事以及什么时候应该做好，然而千万不限制他们应该如何做，以免流于专断及扼杀属下的才能。假如你做不到这点的话，那么你必须永久辛苦地事事妥协而不明白得如何授权。换句话讲，你差不多把你自己从总经理的位置降级到属下的位置去了。更重要的是治理人员要注意属下是否完成上级所给予的任务？同时准时完成而没有拖延？确实！只要注意这些即可，千万不去想监控属下如何达成他们的任

13、务。因此也千万不以为监视属下如何做后即可获得你的“安全感”，更不要以为这是治理上下可或缺的一环。因为如此你会发觉你的时刻永久不够用，也没时刻去评核属下是否真正准时完成任务？这才是你这位高级主管应该治理的事。假如不如此的话，你会发觉下一个找出路的确实是阁下您自己。另外，还有一个可能发生的错误你不可不察，那确实是一大堆的教育与训练不但对你无益，甚至还有可能是扼杀你前途的刽子手。什么缘故？因为假如如此，你可能会变得瞻前顾后，凡事总会设想出专门多潜在的苦恼，惧怕错误的出现而显得不明白不已。正因为如此，你的决策就会变得平淡无奇，毫无创新可言。但你或许想为你自己提出辩解：“因为我还没有搜集到所有资讯，因此

14、自然不能作出正确决策。”然而我能够坦白地告诉你，平淡无奇、毫无创意，绝对不是有效的治理。以上所提到的这些原则与理念，差不多上总经理或高级主管想要有效的治理时所应该恪守的法则。也只有如此不人才会认为你有领导统御的才能，而进一步对你心悦诚服。因此，本书所揭示的重点正是针对这些总经理及有志于此职的各位所提的一些治理理念。在看本书之前，首先我们要了解，“总经理”的含义到底是什么？表面上那个头衔会因组织的不同而有许多差异。在本书中，它是指公司制造（生产、采购、维修）、工程、财务、会计、人事等等俱在其治理之下，有时候那个职称又叫做执行长、总裁、副总裁、厂长等等不一，然而不管如何，这和各部门组长不同，因为部

15、门经理只负责某单一部门的运作，如行销部、企划部，或其他特定的部门。如何做好各专业部门的主管？坊间这类书籍汗牛充栋，本书不拟赘述，这也不是撰写本书的要紧目的。然而假如一旦阁下从专业部门的主管升任“总经理”时，情况就不那么容易处理了，它不像你往常想像的那样单纯，你所需要的或许是治疗你心灵或肉体创伤的药物。假如是同一专业部门内的晋升，只是表示在同样的业务中增加其份量而已，事实上工作目标仍然相同，工作原则没变，方法更是大同小异。然而一旦有天早上，你走进你那高挂“总经理”名牌的房间时，你就会发觉你必须要做某些事了！而且要去实践它！然而问题来了，你要做什么呢？实践什么呢？如何去做？你的老总或董事会一定要你

16、像其他职员一样，拿出一份亮丽的成绩单！而他们到底期望你有份什么样的成绩单呢？本书正好提供你这些答案，你不可不读。至于讲如何读本书呢？方法全在你自己了。你能够“始于所发始，止于不可止”，也能够从头到尾，巨细靡遗地去读它。然而我建议各位可先扫瞄一下目录，找出几个引起你兴趣的题目，然后再认真研读，如此你就能够从中汲取到你所需要的部分了。假如你找不到任何吸引你的题目时，千万就买此书，因为或许你不是这块料。假如你真能从中汲取其原则与精义，并加以实践的话，一定能够激发你封闭已久的智慧与才能，而随着愈来愈多的了解汲取，你便日渐能够驾驭你的组织。今后一旦行事与本书的原则互相抵触时，你就会发觉各种问题与苦恼也会

17、接踵而来。今天的高级主管最需要的确实是利用各种治理来达成各种目标，并尽可能地幸免错误，进而促进个人自我成就感的实现。最高阶层的治理人员属于那些大胆、有创意、具有智慧及无比忠诚的人们，你是其中一分子吗？且让我们试目以待吧！2首先必须要有总经理的架式 那个标题您认为对吗？没错！绝对没错！你只要去做就能够了。要做名符事实上的总经理时，其关键在于周遭的人是否有此认同，必须要让他们确信你的确能力不凡，表现不俗。当你从某专业部门的经理升至总经理时，他只会言简意赅地问：“你是否确实能把你该扮演的角色给扮好？”要让他们对你坚信不移的最好方法，确实是竭尽所能地让他们对你刮目相看！下列数项守则，是你必须了然于胸的

18、。不要只是一味地要求销售成绩，而是要获得最大的投资酬劳率。不要只是一味地减少各项成本与费用，更应该寻求如何增加股东股利、备用现金、周转率与股东权益。不要只是一味地减少各种应收账款的数额，更应该积极地减少公司各项资产，并增加其回收速度与比率。不要只是一味地要求各部门费用一定要在预算的额度内，而更应该积极地开发各项新产品，以增加市场占有率及销货毛利；另一方面也要借标准化与各零组件的互相代替来降低资产比率，以免公司过度虚大。不要只是一味地要求降低采购成本，而更要紧的是如何增加税前纯利与股东权益；另外，也需要和周边厂商协议是否能延长付款期限以增加现金周转的比率。不要只是要求提高劳动生产力，更应借由增加

19、销售来降低产品成本与增加股利。不要只是一味地去维护修理，而是要竭尽所能地去预防各项维修费用的浮滥，以降低资产比率与增加现金周转率。不应该只是提高产品品质而已，更应该积极地从降低资产比率与提高销售来增加股东股利。只要你的思维与行事愈来愈像个总经理时，今后那个职位也是非你莫属，届时你预备同意更多的挑战吧！3千万不纵容表现不佳的人假如你是公司的总经理，你的责任确实是完成董事会所交付给你的使命。你的老总希望你如此，你的组织内所有的成员也都希望你能够不辱使命，因为你的成功也是他们以后成功与希望的保障。而想要完成使命，不单是你的表现要出色，确实是你的组织也需要一步步地提升其水准。你必须让属下了解你对他们良

20、好绩效的期望。假如这时你贸然纵容那些表现不佳的庸才，无疑的也会降低整个组织的水准与表现。或许这是最难以贯彻实施的原则，然而假如不能壮士断腕，那么就预备收拾那个残局吧面对你属下曾经接手，却无法解决的难题。为了组织整体的绩效而采取这种不得已的措施是有些令人愉快的，不但不获谅解，否定你对和谐沟通所做的一切努力，有些人甚至不明白你什么缘故把组织的绩效订得如此高，完全不了解你的苦心。然而，这何足道哉！事实上你的用心不必让每个人都了解，假如因此而白费时刻在尝试各种沟通与协调，以增进彼此间百分之百共识时，那么你会发觉效果不大，而且也会增加一些不必要的风险。身为企业掌舵人的你，必须从自身做起以改进一切，并寻求

21、更多的责任。而且一旦贯彻实施时，从自身做起以改进一切，并寻求更多的责任。而且贯彻实施时，你属下每个人都必须和你一样奋力向前，不同意有任何例外。你必须对“他尽管不能完成任务，然而他差不多尽力了”。这类陈腔滥调嗤之鼻，因为企业经营是最现实只是了，它只在乎你有没有完成任务，而不在乎你是否尽力。换句话讲，成者为王败者为寇，它只问结果，不顾手段。怎么讲你的老总或董事会只看你是否帮他们增加其股东的股利，而对组织内的成员毫无兴趣。假如你让不称职的属下接着留在组织内时，你也会被不人认定是个不称职的总经理。4关于一些尚有转圜余地地决策应尽速提出 不明白！ 明确地告示某些决策时，常会带给我们无穷的苦恼；因此我们必

22、须学习区分这些决策，何者为尚有转圜的余地，以及何者命令下达后就必须贯彻到底绝不可变更。换句话讲，每个决策在提出之前，就必须考虑到，假如实施后未能发挥出预期效果时，能否取消或转变呢？例如，整个组织的系统与结构能够加以改变，然而组织内任一职位的地位就不可任意变更。任何决策差不多上介于完全不可改变与能够完全改变之间。而且大多数的决策差不多上属于其间的灰色地带有某些能够改变或不容丝毫改变特性的共同组织。当你专门快地提出那些有转圜余地的决策后，你就要慎重地观看其结果，假如在某一期间内未能发挥预期的效果，你就必须当机立断取消或变更，绝不可拖延。而且你要让属下都明白那个决策是能够在事后改变的，因为如此你才能

23、够获得属下百分之百的支持，假如你不能做到这点的话，那后果一定不如预期的理想。另一方面，你也要让所属的各部门主管同样地沿用这种方法，组织的进步速度与绩效是和这种方法的贯彻程度成正比。5千万不要妄想在短时刻内解决所有的问题假如你同时面临许多问题时，而一次只能解决其中一项，千万不可心急，也不可躁进。有些外行或新官上任的高阶主管目空一切，同时又抱着“新官上任三把火”的心理，妄想同时解决所有的问题。你想这可能吗？假如你这么坚持已见的话，你所面对问题的范围会愈来愈大，终于有一天会超过负荷能力，最后只有宣告投降，另找出路了。选你当高级主管的缘故确实是公司内有许多要解决的问题，否则为必高薪聘请你？而且从处理这

24、些问题的态度与方法就可看出你到底是外行或是称职的总经理。同时应付许多问题常常十分困难，那是因为这些问题并不是一成不变的，它们随时会有新的变数出现在主旨上，或在期限上，或在范围上，甚至在严峻程度上都会经常变化。因此，千万不妄想同时解决它们。称职的主管应该学会忘掉一些所谓的“格言”，如“千万不眼高手低”及“要从大处着眼，不在细微末节处打转”，事实上，他必须既要“眼高”，也要“手高”，二者不可偏颇。这纵使是十分困难，然而必须要坚持下去，因为想要圆满地解决这些问题，就必须要付出痛苦代价。另外，不但需要你自己如此做，你的属下们也必须同样地奉行不渝。因为时刻是无情的，也是我们最重要的“资产”，因此你必须把

25、问题按照轻重加以明确且清晰地区分，同时排上时刻表，如此就能够每次只应付一个问题，而且又会在适当时刻内提出最佳的解决方案。想当年美国的卡斯达将军在那场对抗苏族印地安人的战役中假如能集中火力，全力攻克那座山头的话，他就可不能因兵力分散，分身乏术而钦恨疆场了。英国的尼尔逊亲王在海战中，假如不是发挥他闻名的“交叉T字型战术”把全舰队的所有炮火都集中射击一艘敌舰上，俟其全毁后再集中火力，全面炮击下一艘敌舰，真不知英国的海上霸权是否就此消逝？因此，把所有的问题与横逆都视为敌人，一次只倾全力应付一个“敌人”，如此，你的成功一定是指日可待的。6不要把时刻精力花费在鸡毛蒜皮的小事上千万不把你有限而宝贵的时刻虚掷

26、在无所谓的小事上。身临其境为公司掌舵者，你是任重道远的，所有的时刻都必须用在会阻碍公司整个状况的问题上特不是那些阻碍“企业利润”的种种问题上。在整个公司的组织中，没有人比你更了解何者重要，何者不重要了。然而这其中常有许多“盲点”，因为所有的事，外行看起来都没什么大不了的，专门难区分何者亟待解决，何者不妨拖延一下，因此有时你可能是自己最大的敌人。例如，在未当总经理之前，你是行销部门的经理，因此也确实是行销方面的专家了，因此不可讳言，你有可能会花费太多时刻在公司行销方面的问题上，却不管它是否重要。也由因此头一回当总经理，有些人会为了幸免犯错而困守在过去自认专精的领域内，无法积极地面对与处理其他方面

27、的情况，因此这也是一些新手亟待克服的一个心理障碍。声明一点，假如这位出身行销部门的总经理现在真正面对的也是行销方面的大问题，他也要小心慎重地提醒自己千万不涉入太深。当你把自己公司内的所有问题都列出来后，下一步确实是分析与过滤，挑出真正攸关公司整体动作的重大问题来，再尽力地把它们按照轻重缓重排出解决的时刻表。因此选择的原则是尽可能以高阻碍度而且是属于长期性的问题为主。而决定其阻碍度高低的最重要指标确实是，它们对公司利润的阻碍程度。举例来讲，假如你碰到两个问题，其中一个可增加销售量，扩大市场占有率，而另外一个是能增加公司的利润（甚至有可能减少销售量，降低市场占率），这时你因此要以后者为优先了。试想

28、，假如来年的公司利润差不多确定了，又为必需要你这位总经理？公司下属主管常常把问题层层上达，把烫手的山芋扔给上级，那是因为他们可怕会砸锅，然而身为总经理的你可就不同了。你千万不像他们一样，怎么讲他们还有“能够依靠”的对象，大不了在报告上写：“是否可行？呈衣批示！”然而你就不同了，现在你差不多没有上级了，你的责任专门简单，只须讲求你的绩效，包括公司利润、每股股利以及投资酬劳率最后依旧必须面对并解决问题。因此，千万不可因人情包袱或其他因素而扰乱了你坚决的信心。7任何重大的打算在实施前，都必须要有充裕的时刻去详细规划除了极少数的例外，绝大多数的打算之因此会失败并不是由于打算不健全、结构不合理或好高骛远

29、，而是缺乏详细的规划所致。不是忽略了重要的目标确实是未能掌握许多资讯，行事只依推测，到头来失败是幸免不了的。关于某项打算，必须把所有可可能的因素都加以考虑同时做出详细的打算后才可最后决定。为了达到那个目的，一定要有一段合理的时刻来完成此详细的打算。美国前国务卿基辛格的这项作风最脍炙人口，同时广为大众所知。有一次，他的一位助理拟妥了一项打算呈请他批示，这位权倾一时的国务卿只淡淡地问了一句：“你认为这是你最好的一份打算吗？”他的助理略微犹豫了一下，讲道：“呃！我认为再略为修饰一下会更好！”基辛格二话不讲，赶忙把这份打算退给对方。通过二个礼拜不眠不休的作业后，这位助理又重新草拟这份打算，然后再拿给他

30、过目。几天以后，基辛格电召这位助理到他的办公室，讲道：“这确实是你最好的打算书吗？”这位助理吃了一惊，结结巴巴地讲：“大概其中一、二点能够做得更好或许或许能够收集到更多的数据”。结果这位助理仓惶地离开办公室，因此腋下夹着这份报告一份任何人，甚至基辛格本人都认为无懈可击的打算报告。这位助理又不眠不休地忙了三个礼拜，有时甚至有办公室打地铺，最后，终于完成了这份打算。这位助理十分骄傲又愉快地敲门进入基辛格的办公室，递给了基辛格，同时心中免不了有点不安。“这该是你最完美的一份打罢了吧？”基辛格问道。这位助理十分笃定地回答：“是的，绝对没有问题！基辛格先生！”。“专门好！”基辛格又讲：“应该错不了啦。我

31、会好好地研究一下。”专门多教训告诉我们，假如你的属下明白你的要求是好依旧更好时，通常他们都会做得更好。要明白，表现不佳就应该被刷掉，也是用白费时刻去研究“不十分完全”的打算，而且一定要让属下们明白，公司只需要无懈可击而又思虑纯熟、面面俱到的打算。8首先必需要求有“效果”，然后再要求有“效率”好的总经理首先必须证明自己能增加公司的投资酬劳率，第二步依旧要证明自己具有那个能力。假如没有能力的话，那就该进行第三个步骤重新写一下你的履历表，也确实是另谋他就。证明自己的那个能力，确实是证明有增加酬劳率那个“效果”，然而假如要有“效率”的话，那就必须再花费专门多的时刻。达到相同目的方法专门多，每个都必须花

32、时刻，而评估这些方法则需要更多的时刻。有“效果”的总经理必须要有能力证明能立即增加公司的利润，也唯有证明有此“效果”后再讲求是否能够更低的成本，更快更容易地达到目的？有些错误的见解是讲假如我们先讲求“效率”的话，“效果”自然而就会随着出现。有“效果”能够讲确实是“目标达成”，通常那个“目标”只有一个或是几个性质似的多个目标，然而达成那个“目标”的方法却是专门多。“效率”，与达成那个“目标”所须持有的态度或技巧有专门大的关系。在要求有“效率”前，须花专门多时刻去评估各种可能的方法，相当旷日费时。搞不行时刻一久，可能达成“目标”的机会差不多稍纵即逝，那你也只有采取前述的第三个步骤另谋高就。有赫赫功

33、勋的军队司令差不多上不顾自己有多么高的伤亡率，尽力完成最要紧的战斗目标，而不是一味地为减少伤亡而错失战胜的机会。9选出真正的人才，然后好好地栽培他们一个公司内最重要的问题要确实是人事的问题了。公司人员流淌率什么缘故高？什么缘故一些总经理大叹人才难求？简言之，大伙儿都忽略了人事治理的重要性，误以为它的范围不外乎招募、聘用或晋升等。一个公司的经营绩效与该公司的组成分子息息相关，过去如此，现在如此，今后亦是如此。因为“人才难求”，因此身为总经理的你必须不断地付出心力，找出真正对公司有贡献人。接着对他们做重要的工作即训练、栽培。你必须另外证明公司的晋升机会经常都有，公司的大门会随时为他们而开，如此才能

34、把优秀的属下给留下来。举个例来讲，足球场中胜负的关键在于球队的人员及其培训打算。换言之，有了真正的球星才是球队迈向成功的第一步。企业的情况也与此类似，其成功的关键就在是否能把真正的人才给找到，然后再有打算地培养他们。10人事的决策千万不拖你是否能成功全靠属下们努力合作的结果，因此在你评估属下们的绩效时，应该能够分辨出何者达到公司的目标与要求，何者没有达到，但不论他们达成与否，你都必须给予应有的回应。属下的绩效，必须用以做为人事异动的标准评估，因此事前必须给你属下们足够的空间发挥，同时也要让他们同意更多的挑战与机会。同时，另一方面也不要预先推断他们是否会成功，必须要让他们表现一段时刻，还有他们的

35、绩效如何，也由他们自己口中讲出时，会更具有讲服力。在“目标治理”（Management by Object=MBO）的原则下，你的属下会明白自己到底有没有达到目标，而不用你去亲口告诉他。同样的，假如他的表现良好而你视若无睹，没有任何奖励、升迁或其他积极的回应时，他就会对你产生不满与怨恨，到头来，你可能会失去这位优秀的手下，这岂不太惋惜了。另一方面，假如你的属下没有达到公司的目标与要求，不但他会明白，他的属下也一定会明白。而这时假如你也视若无睹，不采取任何惩处措施时，你专门可能会带给其他人员一个不良的阻碍。因为其他人或许因此认为你没有魄力，或是认为公司对他们是否达成目标并有在意。最后，犹如“劣币

36、驱逐良币”，那些表现优秀的人或许会跳槽以示抗议呢！还有，千万不去试着挽救表现不佳的属下，因为他差不多是三四十岁的成人了，差不多有能力为他们的表现负责。千万记住！老总对你绩效考核的标准是公司的利润与股东股利，而不是你留住了多少职员。11重点治理所谓有效的治理确实是“非重大决策”（阻碍甚少的金钞票、人力、设备等等）不须经由总经理的认知与核准就可贯彻执行的治理。企业因为组织庞大，业务繁重，假如你事事躬亲，反而无法掌握重点。况且企业组织是有机的个体，你的治理与操纵必须一直同意各种不同的考验，这些考验有些是从公司不断地变动的需求与环境所产生的，另有些则是来自公司内的那些顽劣分子。这些顽劣分子有个通病，不

37、论你采取如何样的激励措施，他们确实是不为所动，仍然自私自利地追求个人欲望。身为总经理的你，必须责无旁贷地肩负起公司生存与繁荣的重责大任。为了达成这目的，你只须注意有重大阻碍的决策就能够了。顺便拿一句最近颇为流行的电视广告用语作参考：“当你负责某事时，你到底应该对此事了解多少？”这问题的答案确实是，尽可能地去了解扮好你的角色时所应该了解的情况。过度的操纵与不当的治理，都可能导致失败，假如你仍一意孤行的话，你下次的任务就会是因为公司的倒闭而着手重整了。12先紧后松，先严后宽当你要建立公司的规章制度时，必须严格订立。假如只是比一般稍严些，属下尚可不能有过度的反弹；但假如规定得不充分，那属下立即就有理

38、由作怪了。部分是由于他们对以后的干扰产生怨恨而引起情绪反应，另外也是因为他们意识到你也只是如此，并非他们所期望的那种信心十足、领导有方的长官，他们相信有朝一日你一定会垮台。因此，不管如何在开始时，你就必须把规章制度订得严格些，如此你或许会有些限制、拘束，但治理的效果无形中会增加许多。因为，如此正可向属下宣示你的治理权威，这也是治理阶层必须要向下属展示其权力的地点，往后的若干限制与拘束也正可向属于下们展示你的信心与对他们的期许。最后，也由于展示你的聪慧才智，了解其需求及你绝佳的观看力，他们也是得不对你刮目相看了。还有一点你必须要注意的确实是，这些规章制度一定要依照公司里大伙儿都了解的政策那确实是

39、增加公司的利润。你必须确认它们都符合上述最差不多的要求，千万不拿来它们当作满足你个人欲望的工具或兴之所至地胡来。13速战速决治理阶层在做每项重大决定时，都必须要考虑到环境、感情需要及各种意见等等，其间错综复杂，参考的要素也十分多。假如不能每项都掌握得专门好，那我们也就难以捕捉到决策的“风味”与“神韵”，其结局也就必定是失败，到头来这些失败在你的脑海中久久近之不去，成为永久的梦魔。我们常听到一些人把“治理”、“操纵”成天挂在嘴边，但真正专门少有人去了解这些治理的真谛，遑论去实践它了。所谓治理与操纵的整个过程是由构思开始，一直到酝酿成熟，做成书面报告，核准，正式实行及审视其结果，和其所花费的所有时

40、刻。那个时刻拖得愈久，成效就愈打折扣，治理与操纵的焦点也就愈模糊，其结果自然不能充分运用治理与操纵的真谛，失败也就不足为奇了。所谓好事不出门，坏事传千里，你的属下自然会把这情形当作笑话一样地加油添醋一番后传开。对大多数的决策而言，其治理与操纵的整个过程所须花费的时刻往往过长，这时，有效的处理方法确实是把这整个过程先加以有系统的区分开来，如此你才能够藉着每一时期与步骤的操纵来作整体的有效操纵，而其中又以“甘特图法”（Gantt Ch-arts）及“里程碑管制法”（Milestones）更能得其治理的精髓。另外，确定整个程序中若干“操纵查核点”也是十分有效的。这些“操纵查核点”必须能反映出整个作业

41、中要紧的部分，而且最好是能查核出某一特定功能是否执行无误，而这一个特定功能也可延伸至二、三个其他的功能。因此，最重要的部分依旧它能查核出不同功能（部门）间是否运作流畅无误，如市场行销功能（部门）、研究开发功能（部分）与制造工程功能（部门）间，或者成本会计与生产治理之间的运作情况。最后，万一其他的治理操纵方法均告无效时，公司的打算日程表或许可救一命吧！14没有一个人的工作绩效能永久保持在100%于不坠上述标题言简意赅，大部分的治理阶层也都同意这点。正因为如此，你才必须采取某些措施以激励属下们，也因为他们每个人都想力争上游，这些措施正好可激励他们，使他们表现得更好。但有一点你必须要留意，在试着激励

42、他们时，千万不让自己成为一个心理学家，因为你了解他们什么缘故努力并不重要，重要的是他们能努力就够了。最适当的激励方法确实是不断突破你创新及考虑的极限，如此才能对属下们产生永不休止的挑战。也只有如此，他们才有成就感，才觉得自己是在成长与进步。要明白，不断地增加其信心会使他们走得更快更稳，甚至有朝一日他们想超越自我，追求你的职位时，如此激励的目的就达成了。企业正如人生，追求完美是唯一的目标，也永久没法达到。但追求完美正是企业走向成功的原动力，生命亦是如此。这也是什么缘故生命及工作中充满各种色彩、省略、挫折及精神等值得追求的事物。企业的运作十分快速，也十分无情，不管你是观赏成功的甜美味道或是挫折的凄

43、怆苦楚，你都不能躲避它的磨炼。迎向挑战与不畏挫折的精神是我们所有人唯一能做的事。15总经理五大守则本节是在阐述五个守则供所有高级主管参考。头两个确实是“积极进取”及“贯彻始终”。假如这本书能带给你若干启发的话，首先你要明白，一个成功的总经理必须清晰地了解其公司整个组织的现在与以后方向，了解它的唯一方法确实是审核该公司的期中股利或是各个时期的任务是否完成。讲得更具体一些，这些审核的程序都必须能加以明示。第三项守则确实是“权责区分”，因此这必须是在“目标治理”（MBO）运作十分得宜的前提下才能达到，也唯有你的属下们都在十分规律、正式而且合理的目标下评估，他们才会追求卓越，因为这整套制度差不多上建立

44、在合理且有效的“权责区分”上。第四项守则确实是加强其“品质保证”。品质不仅是指狭义的产品品质，更广义的解释还包括你的工作态度与工作绩效。假如你的属下不能对他所完成的工作提出有效的保证，纵使他前三项的表现都十分杰出，那我这时劝你得另请高超。最后一项法则确实是永不间断地“讲求效率”，在公司里，每个人的价值完全视对公司所完成的绩效（亦即贡献）而定。16有效的打算与操纵必须落实在基层负责单位与个人身上责任的区分假如与基层执行人员关系愈紧密，组织内整体的绩效也就愈好。要明白这些基层人员每天所花费的金钞票与时刻往往数百倍，甚至数千倍于公司的高阶层治理人员，假如打算的执行与治理仅限于公司的高级阶层时，或是决

45、策的订定仅仅考虑到高阶层时，我们敢保证公司的绩效是零。一个公司的业绩往往是每天数千个小额交易的总和，产品是一个接一个地制造出来，客户的购买也是单独地发生，假如执行这些作业的基层绩效不佳，那公司的整体绩效如何能好起来呢？公司的一切表现全视这些基层人员的努力，治理的范围与其愈紧密，公司整个的利润也愈有可能增加。一个人的绩效假如由同事或同阶层的人来检视时，往往更能激励生产力的提升。事实上，这是较有效的方法，比他的主管或上司来检视其绩效更具效力，也比公司内任何全公司性的报告系统来得有效，因为后者往往不能将个人的绩效完全而正确地表达出来。要明白，只有如此才能公正客观地评定属下们的绩效。17不要只看数目充

46、斥的财务报表我们常常会碰到属下拿填满了一堆数目字的报表请你过目，假如他们明白你只是个重视表面数字的治理人员时，他们会为了隐藏某些缺点，往往只填写报了一大堆差不多资料与数据让你去摸索，而这些毫无价值的资料与数据，你却能够在其他地点轻易而不费吹灰之力地取得。要明白，这些只是“资料”或“数据”，必须通过整理、分析、过滤、归纳等过程才能变成有用的“资讯”或“情报”。假如你收到这些毫无用处的“垃圾”后，再把它拿回家去自己分析比较的话，只是白白白费时刻而已。大多数的报表内容来自多处，一份成本分析报表假如只是巨细靡遗地列出每项成本资料，那么它并不能告诉我们新打算或新产品是否该放弃。假如工程部门只发出上周的生

47、产情况报告而不做任何分析、比较的话，那么它也不能告诉生产部门是否正常，或有必要做某些更改的措施。当公司的决策或方案仅依照一些数目字而订的话，在属于下向你提出任何报告时，必须让他附上一些他自己的分析与评论，同时，还要他依照这些数字显露的意义做出以后的预测。如此，你不仅能够扮演好总经理的角色，还能够从中发掘出才能卓越的属下为你所用呢！18存货与应收帐款应针对重点加以治理一个称职的总经理，往往会运用一个旧调重弹的治理方法，那确实是减少存货。然而千万要注意，不是每项存货不论价值如何的存量一律加以减少，必须遵循原则且有方法、适时适量地中以降低。假如想要降低庞大数量的存货，首先必须针对“A”项材料（亦即材

48、料价格占所有总成本最高的前面几项）加以降低，因为其阻碍最大，最易收效。另外，还要注意千万不可为降低存货而造成订单减少，以致交货拖延或顾此失彼（只顾本月份存货减少，不顾是否会危及下月的生产或销售）的情形发生。因为如此尽管达成减少存货的目的，但也会因此而降低以后的利润，甚至造成倒闭的凄惨命运。存货如此，应收账款亦然。因此，降低存货要针对重点来对症下药，视其在原物料、半成品或完成品中所占的比重而定。愈高得，愈重要，实施效果也愈显著。最后，该产品的利润也会愈高。同样的情况也适用在应收账款的治理上。我们不可能花全副时刻和精力去对每一项应收账款加以催讨和治理，唯有按照其价值的高低来加以治理，才可收事半功倍

49、之效。总之，存货的数量与应收账款，不论在何种情况下，是愈少愈好。19依据各项打算的获利能力，排定你的时刻与打算的优先次序公司老总们对你第一个愿望确实是增加他们的获利能力，讲得更坦白些确实是帮他们赚钞票。而他们交待你的第二个要务依旧帮他们赚钞票，因此，你的第三个任务依旧是帮他们赚钞票。假如你不能满足他们这“三个”愿望，不必迟疑，你可能立即预备卷铺盖走路！我们常常听到一些公司高级主管常把提高工作士气与增加市场占有率挂在嘴边，也常常高谈阔论如何增加市场销售或加强什么，不一而足。假如他们再不改弦易辙，报告如何增加公司利润的话，老总们是永久可不能对他们中意的。因此，奉劝各位主管们一定要持续不断地检查你所

50、花费的时刻及公司的所有打算（这些打算也会白费你属下的宝贵时刻），务必要让最具阻碍力或获利能力的打算优先进行。假如你不依此执行你的规划，你会发觉最好的情况是公司不能获致丰厚利润，但最糟的情况是你不能替公司赚到一毛钞票，结果下次公司董事会议议题可能确实是“人事调整”！20良好的治理应做到大公无私任何一个人都无法完美无缺，发生错误推断的机会与你本身能力的缺乏程度成正比。而且，当你愈感情用事时，就愈容易作出错误的决策。在你领导一个组织时，不可幸免地要领导一大堆人，假如你不能做到大公无私，而任意怜悯或厌恶某一个属下，你将损及自己的权威及属下对你的敬重。尽管少数人可能因你的不公而沾沾自喜，但大多数的人对你

51、依旧抱着否定的态度，如此，没有一个人会认为你是一个称职的总经理。另外，假如你对属下不闻不问、毫不关怀的话，整个组织也就可不能达到应有的目标。因此你必须随时留意组织内所有人，看看是否有如下的情况发生：预订的完成日期无故的辞延，组织不能按照预期的目标达成，无法自主地运作，或经常有持续性的错误发生。一旦有这些现象发生时，首先你必须检查当初预订的打算。假如有属下无法如期完成时，你必须亲自去了解一番，私下找有关的人员谈谈，不到改善决不罢手。除此之外，还要对一切做成纪录，随时参考。只有当属下看到你在公司面临困难时如何无怨无悔、毫不保留地付出关怀后，他们才会开始对你敬重有加，也唯有切实的行动才能赢得他们对你

52、的信赖。否则只会加深他们对你的卑视，而在他们心目中你就不是永久的总经理，那么其他的人（新的总经理）就会趁虚而入，填补那个空缺，不然，你的公司只有关门大吉。21治理阶层的责任确实是为职员制造一个良好的环境身为总经理的责任之一确实是为职员提供一个良好的工作机会，另一方面，因此他还有责任提供职员安全的工作环境，预防可能的突发状况等等。总经理的责任，假如讲得明白一点那确实是增加公司的利润或“投资酬劳率”（ROI）。因此你无法独力完成，因此必须激励你的属一们共同努力以赴，达到那个目标。你的属下们包括各式各样的人，好比你必须认真筛选产品目录去符合客户需求一样，你也要过滤你的属下们，认真地选择出合适的人选来

53、达成公司的目标。那个地点还有两个方法能够关心你选择。第一个方法专门简单，你只要扮演出无所不能、无所不知的“上帝”即可，许多高阶层治理人员也尝试去扮演那个角色，完全依据自己的主观来行事，自己舒舒服服地坐在办公室里来做推断。但不幸的是这方法往往十分荒谬，因为人绝非万能，全然不可能扮演好那个角色。第二个方法比较有效，但也比较困难，那确实是持续不断地在组织中制造一个良好的环境，让职员的能力自然在这无穷的机会中被发掘，进而被确信。当你在某项事件发生后，看出某个职员做出适当的反映，你就必须制造出更多的挑战让他去发挥，他也会因为受到你的确信与支持而变得更有信心，结果自然能达到公司的期许，你的绩效因此也能表露

54、无遗。另外，有一点你必须要注意，那确实是千万不主观地凭自己的好恶行事，一切均须以职员的表现与绩效而定。假如有某些职员对这些挑战不理不睬或阳奉阴违时，一定要赶忙撤换他们，千万不客气，也不须白费时刻去了解他们为何如此，应抱着壮士断腕的意志同意这些事实。假如你不能迅速地做出反应，不可幸免地将会碰到两个困扰：第一，会给其他的属下们带来不良的示范作用，认为你视而不见，那他们为必努力求表现呢？第二是这些阳奉阴违法乱纪的职员也是他们属下前途的绊脚石。这点十分重要，因为有进取心，做事积极的职员往往无时无刻地不在到处查找机会。你的新进人员的履历表中，有多少在其前任公司的离职缘故栏内是填“查找更多的机会与理想”？

55、注意！这些人可能确实是你要找的人呢！22好好规划你的作业环境假如你身为总经理，你和你的属下没有一些增加公司利润的打算时，你的组织就会日渐萎缩，终至关门大吉了。这就有点像那个老农夫的故事：话讲那个农夫发觉他的一百亩地假如一年只种植一次，其产量往往高过一亩地持续不断地种植一百次。同样的，你努力的成功与否，往往决定在你是否有足够的构思与能力去产生更多的企划案来增加公司的利润。许多经理人员往往不能对这些企划案的进度有效地加以掌握与操纵，因此同时只能进行少数的企划案，其效率十分有限。还有，就因为我们都有无穷的制造力与丰富的想像力，因此正在规划中的打算往往比正在实行中的打算要多出许多。因此，你的目标确实是

56、将这些在规划与实行中的企划案，好好做个安排，慎重地订出各个企划案的完成日期。如此，所有的企划案都在你的规划中按部就班地实行，有条不紊，环环相扣，如此整个公司的效率将明显精进。23只有时刻才是你真正的对手有许多因素会阻碍到一个公司的成长与获利能力，如竞争对手的挑战（或反应）、新法令的制定、要紧的经济趋势、我们赖以生存的市场情况、材料与劳务的成本支出等等差不多上，然而这些都阻碍不大，况且它们绝大部分非我们所能掌握与操纵的。这时最好的方法确实是加入各种产品开发与研究的时期，如此才能发挥其阻碍力，然而这是旷日费时的，它需要花费足够的时刻去作合理的因应并作企划案；也需要花时刻去让这些企划案详细规划与付诸

57、实施；同时更需要花时刻去观看事实上行效果如何，是否需要做进一步的修正等等。今天，我们听到太多人谈到对环境、能源、材料等等的需要。然而身为一个总经理，首先最重要的确实是对“时刻”的要求。不仅只是自己的时刻，还包括公司内每位成员的时刻。要想保有足够的时刻，首先确实是要确认每件情况与每个打算的重要性与轻重缓急。因为只有总经理才能够综观全局，衡量整个情势，因此最好也由他来做“确认”的工作。假如一件情况值得去做，那不仅需要做得专门好而已，最好是昨天就把它完成，不要拖到今天。24宁愿多花点时刻去详细规划有时候我们做事往往出于无奈因此不得不做，然而刚开始却不明白我们到底在做什么。然而，随着时刻的飞逝，公司的

58、各项打算也在时刻的压力下一一展现其成效，有没有达到当初设定的目标一望便知。当你身为总经理时，你的责任便是对其绩效负责。有些打算因为它属头一遭，因此在执行期间所产生的问题往往超乎我们想象。严格讲来，整个公司的动作只为了二个功能：一个是打算的拟定与制定各种问题的对策。第二是打算的执行。唯有通过详细规划的企划案，在执行时期才可通畅无阻，它尽管旷日费时，但却十分值得，总比在执行时期时由于规划不够周详而漏洞百出要好得多，对公司老总如此，对公司如此，对你亦是如此。25查找最适合的方案“打算”是一件十分单调乏味的工作，几乎所有的幕僚作业都离不开它。但不管如何，有效率且周详的“打算”其重要性实不亚于任何业务在

59、“执行”上的挑战。通常我们只看到情况轻松的一面，专门难了解到背后花费了多少时刻去规划、预备。也只有在你通盘了解到整个情况，针对每项可能方案都进行审慎的评估后，才可毫无错误地做出决策。什么缘故我们都专门怕面对这项工作呢？因为最具体的确实是其整个过程都反复在做同一样情况，单调又乏味。换句话讲，它必须审核每项的可能方案、每件资料的内容与每项可能发生的状况，如此我们才能找出最适合的方案，也唯有如此巨细靡遗的预备功夫，才能达到公司所设定的目标。先不谈评估每项方案决定何种对策的困难与复杂，光是列举所有可能方案就会让你摸不着头绪。因为这项工作须心无旁骛地埋首案牍，枯燥与乏味可想而知了。对我们来讲，像参加一个

60、会议、开个讨论会、访问工厂、回复客户的询问或跟催某个订单差不多上十分容易的事，但“打算”却须付出无比的耐心与毅力，你必须在各项可行的方案中再三推敲，认真琢磨，这是一件十分枯燥无味的工作，没有人会喜爱。然而除了你以外，又有谁能够做呢？26企业经营如逆水行舟，不进则退企业组织的运作与进展不像牛顿第一运动定律，一旦运作起来，并不能保证以后永久如此。“平稳舒适到永久”这句话对企业来讲真可确实是海市蜃楼，也是一个遥不可及的梦想。像市场上一些突发的状况、竞争对手们的措施、法律规章的改变、国际局势的进展、政府的施政措施等等，都会阻碍到公司的以后进展。这些因素假如不认真探讨其阻碍并制定因应对策的话，毫无疑问的