系统集成项目管理工程师重点背诵

1、系统集成项目管理工程师重点背诵一、项目章程的内容：项目干系人的要求和期望项目必须满足的业务要求或产品需求项目的目的或立项的理由委派的项目经理及对项目经理的授权概要的里程碑进度打算项目干系人的阻碍职能组织及其参与组织的、环境的和外部的假设组织的、环境的和外部的约束论证项目的业务方案，包括投资回报率概要预算初步的项目范畴说明书的内容详细的项目范畴说明书的内容（范畴定义）1.项目和范畴的目标1.项目目标2.产品或服务的需求和特性2.产品或服务的范畴描述3.项目的需求和可交付物3.项目的可父付物4.项目的边界4.项目边界5.产品的验收标准5.产品的验收标准6.项目的约束条件6.项目的约束条件项目的假定

2、最初的项目组织对项目工作的初步分解最初定义的风险进度里程碑初步的成本估算项目配置治理的需求审批要求7.项目的假定项目治理打算内容：项目背景或概述（介绍）项目组织及职责分配项目总体技术解决方案对完成这些过程的工具和技术的描述选择的项目的生命周期和相关的项目时期项目最终目标和时期性目标进度打算项目预算变更流程和变更操纵委员会沟通治理打算关于内容、范畴和时刻的关键治理评审，以便于确定悬留问题和未决问题项目范畴治理打算的内容：依照初步的项目范畴说明书编制详细项目范畴说明书的方法从详细的项目范畴说明书创建WBS的方法关于正是确认和认可已完成交付物方法的详细说明有关操纵需求变更如何落实到详细的项目范畴说明

3、书的方法变更治理活动的内容：识别可能发生的变更治理每个已识别的变更坚持所有基线的完整性依照已批准的变更，更新范畴、进度、成本、预算、质量要求，和谐整体项目内的变更基于质量报告，操纵项目质量使其符合标准爱护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目终止变更治理的差不多过程变更申请变更评估变更决策变更实施变更验证沟通存档WBS制定过程识别和分析项目可交付物和与其相关的工作构造和组织WBS分解WBS为WBS工作单元分配代码确认分解程度是必要的充分的WBS的用途：是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的打算工具是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具是关心项目

4、经理和项目团队确定和有效地治理项目所涉及的工作的差不多依据定义了里程碑事件，能够向高级治理层和客户报告项目完成情形，作为项目状况的报告 工具配置治理系统要达到的目标建立一种方法，前后一贯的识别和提出对基准的变更要求，同时评估这些变更的价值和 有效性通过考虑每一变更的阻碍，提供改进项目的机会向项目治理团队提供方法，往常后一致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人活动排序的工具前导图（单代号网络图）箭线图（双代号网络图）打算网络模板确认依靠关系活动资源估算的工具出版的资源估算专家判定项目治理软件自下而上的估算多方案分析活动历时估算的工具专家判定类比估算参数估算三点估算后备分析制定进度打算的工具

5、进度网络分析关键路径法关键链法进度压缩资源平稳假设情形分析项目治理软件提早和滞后量调整进度模型应用日历进度操纵的工具项目治理软件进度报告进度变更操纵系统偏差分析绩效衡量资源平稳进度压缩进度横道图比较假定情形分析制定进度的工具变更操纵的焦点问题:确认范畴变更已产生对造成范畴变更的因素施加阻碍，确保变更获得一致认可当变更发生时，治理实际的变更进度操纵关注的内容：确定进度当前的状态对造成进度变更的因素施加阻碍，以保证这种变更是朝着有利的方向确认项目进度已变更当变更发生时，治理实际的变更缩短工期的方法：投入更多的资源指派体会丰富的人去完成减小活动范畴或降低活动要求改进方法或技术提高生产率赶工快速跟进（

6、并行）改变逻辑关系成本治理打算的内容精确等级度量单位组织程序链接操纵下限挣值规则报告格式过程说明成本变更操纵系统和整体变更操纵系统的关系成本估算的工具项目治理软件类比估算参数估算自下而上估算质量成本供应商投标分析预备金分析确定资源费率成本估算的要紧步骤识别并分析项目成本的构成科目依照识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小分析估算的成本结果，找出各种能够相互替代的成本，和谐各成本之间的比例关系成本预算的工具成本汇总预备金分析参数估算资金限制平稳成本预算的特点要以项目需求为基础要表达项目目标，同时考虑项目质量目标和进度目标要切实可行要留有弹性成本预算的步骤将项目总成本分摊到各个项目工作分解

7、结构的各个工作包将各个工作包的成本再分配到该工作包所包含的各个工作活动上确定各个成本预算支出的打算和项目成本预算打算成本操纵的工具项目成本变更操纵系统绩效衡量推测技术项目绩效审核项目治理软件偏差治理成本操纵的内容对造成成本基准变更的因素施加阻碍确保成本基准变更获得同意当变更产生时，治理实际的变更确保潜在的成本超支不超过项目时期资金和总体资金采取措施，将预期的成本超支操纵在可同意的范畴内监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差准确记录所有的与成本基准的偏差防止错误的、不恰当的、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告将审定的变更通知项目干系人编制质量打算的工具绩效/成本分析质量成本分析基准比较过程决策

8、程序图法（PDPC法）质量功能展开（质量屋）流程图试验设计制定项目质量治理打算的要紧内容收集资料编制项目分质量打算学会使用工具和技术形成项目质量打算书质量保证的工具项目质量治理通用方法a）绩效/成本分析b）质量成本分析c）基准比较d）流程图e）试验设计f）过程决策流程图法（PDPC法）g）质量功能展开（质量屋）过程分析项目质量审计质量操纵的工具检查测试统计抽样6。因果图（鱼刺图）流程图直方图排列图（帕累托图）散点图树状图检查表矩阵图优先矩阵图亲和图相互关系图过程决策流程图（PDPC图）操纵图网络活动图质量操纵的步骤选择操纵对象确定操纵对象的标准和目标制定实施打算，确定保证措施执行打算对实施情形

9、跟踪监测、检查，将监测结果与标准和打算比较发觉并分析偏差依照偏差情形采取措施人力资源治理打算内容：角色和职责的分配项目的组织结构图人员配备治理打算a）组建项目团队b）时刻表c）人力资源开释安排d）培训需求e）表彰和奖励f）遵守的规定g）安全性项目团队建设的要紧目标提高项目团队成员的的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、 缩短工期、改进质量并提高绩效提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作， 鼓舞团队成员之间交叉培训和切磋以共享体会和知识成功项目团队的特点团队的目标明

10、确，成员清晰自己的工作对目标的奉献团队的组织结构清晰，岗位明确有成文的或适应的工作流程和方法，而且流程简明有效项目经理对团队成员有明确的考核和评判标准，工作结果公平公布，赏罚分明共同制订并遵守的组织纪律协同工作，善于总结和学习项目建设活动的可能形式和应用通用的治理技能培训团队建设活动差不多规则集中办公奖励与表彰冲突的根源资源稀缺进度优先级不同每个人工作方式与风格不同高压环境责任模糊存在多个上级新科技的使用冲突解决的方法：问题解决合作强制妥协求同存异撤退绩效报告的内容（状态、进展、推测）项目的进展和调整情形项目的完成情形项目总投入、资金到位情形项目资金实际支出情形项目要紧效益情形财务制度执行情形项目团队各职能团队的绩效项目执行中存在的问题及改进措施推测变更要求其他合同谈判过程预备开局摸底报价磋商成交认可合同治理的要紧内容合同签订治理合同履行治理合同变更治理合同档案治理合同治理的工具买方主持的绩效审核检验与审计绩效报告支付系统索赔治理自动