系统集成内控流程

1、系统集成内控流程一、业务流程范围：适用于本公司对外的项目实施类项目2、所涉及的部门范围：先特网络公司二、控制目标：（一）确保项目如期完工；（二）避免施工过程中的安全事故、质量事故；（三）项目完工后，及时与建设方办理竣工结算手续；（四）确保项目资料准确、完整。三、风险识别：（一）未遵守合同条款要求，未遵循有关法律法规，导致合同 索赔、项目停滞或政府处罚；（二）项目不能如期完工或者不能按照建设方要求完工；（三）施工中可能发生的安全事故、质量事故的风险；（四）项目完工后，未及时与建设方办理竣工结算、移交手续；（五）项目资料不完整，可能造成项目管理过程可追溯性降低;（六）其他不符合有关财务准则的处理.

2、四、流程图:系统集成内控流程销售部产品方案部综合部售后服务部1合同签订2工程勘测10售后服务五、项目流程控制点描述:编号控制点描述责任部门或责任人对应风险控制点 文档控制点测试 方法控制级别1首次客户拜访1.1合同签订后，在三 个工作日内，对客 户方项目主管或项 目负责人进行拜 访.外地项目不能 到现场进行拜访 的，可进行电话拜 访，并做好拜访记 录。事业部经理项目经理项目实施前，如不进 行客户拜访，不能深 入了解客户需求及项 目实施有关情况，影 响后续项目的正常实 施。首次客户拜访记录（内部文档）检查控制点文档A1.2首次客户拜访结 束，进行现场查勘 后，需要进行设计 技术交底的项目， 产品

3、方案部要对 技术中心进行设 计技术交底（需要 进行施工技术交 底的项目在招标 过程中完成）.公 司级项目必须召 开技术交流会做 详细设计说明。设计项目师项目经理项目开工前，技术交 底不彻底或不进行技 术交底，造成无法更 好的控制质量，达不 到规范要求或客户要 求设计 技术交 底（内部 文档）需要进行设 计技术交底 的项目由产 品及方案部 发起完成技 术交底工作A2项目经理申请及项目概算编制2。1由项目经理编制项目经理申请 书，技术中心负 责人审核。事业部 经理、技术中心门 负责人、客户经 理、项目经理共同 编制项目概算.事业部经 理技术中心 门负责人 项目经理 客户经理在项目项目实施中对 资金

4、不进行限额管 理，无法控制投资支 出，不能有效使用项 目资金，给公司造成 损失项目概 算（内 部文档）项目 经理申 请书 （内部文 档）检查控制点文档B3项目立项编制及审批3.13.1.1项目秘书发 起项目经理申请 书及项目概项项目秘书不经相关领导审批，无法保证立项报告的合理性、无法保证其项目经 理申请 书（内检查控制点文档；是否发起流程，流程B编号控制点描述责任部门 或责任人对应风险控制点 文档控制点测试 方法控制级别目经理目标责任 书项目立项报 告评审。3.1.2评审流程依 次由客户经理、售 后部经理、技术中 心经理、事业部经 理、主管副总、总 经办、财务总监、 总经理审核。具有可执行性。

5、部文档） 及项目 概算 （内部文 档项目经 理目标责 任书（内部 文档）项目立 项报告（内部 文档）是否按照评审流程进行审批4施工组织计划编制及审批4。1项目概算审批 通过后，即可进入 采购流程。需要现 场施工的项目要 进行现场查勘（施 工地点如有客户 资产需登记）.技术中心 门负责人 项目经理 设计项目 师 采购人员1。不了解施工现场的 实际情况，导致不能 为进入施工阶段做好 准备工作2。如果不将客户财 产进行必要的管理， 可能直接或间接影响 项目实施过程的正常 运行。3。如不编制施工组织 计划，无法指导项目 施工，无法改善和提 高项目项目管理水平项目查 勘报告检查项目概 算在财务系 统是否

6、审批 通过，针对需 现场施工的 项目，检查控 制点文档B4.2项目经理编制资 金计划表，提交 技术中心门，技术 中心根据资源使用 情况及管理权限， 针对资源使用计 划、项目工期及成 本控制等（商务、 财务等）与各部门 予以确认项目经理 设计项目 师采购人员 财务部 技术中心 门负责人资金 计划表（内部 文档）检查控制点 文档B4.3需跨部门协调资源 的项目，由事业部 提出申请，由协助 部门协助完成.技术中心 门负责人 项目经理工作 联络单（内部 文档）针对需跨部 门协调资源 的项目，检查 控制点文档B5开工5。1向客户递交开工项目经理开工前如不与客户确开工针对开工项A编号控制点描述责任部门或责

7、任人对应风险控制点 文档控制点测试 方法控制级别报告，并得到甲 方的书面确认。定具体开工时间，或 者客户不能及时解决 不具备开工条件的问 题，则项目不能按期 开工。报告目检查控制点文档6。1项目经理在异地 收到货物时，依据 材料员提供的货 物签收单在收到 货物（本地三天， 异地一周内），将 经项目经理确认 后的“货物签收 单”及项目文档中 要求的客户设备 清单以传真或邮 寄形式返至材料 员项目经理项目组成员6。2项目经理（或项目 经理委托人）每周 定期向公司汇报项 目情况形成项目 周报，向公司提 交。项目经理项目组成员6。3项目进度至60%以 上时，由项目经理 向甲方项目主管或 项目负责人汇报

8、项 目进展及评估情 况，并向相关方提 交中期客户拜 访.（重要项目需 由主管领导或部门 经理亲自进行拜 访）项目经理项目组成员6。4项目施工中出现问 题，项目经理在一 日内向技术中心门项目经理项目组成员6项目实施管理对异地货物进行控 制，确保所货物符合 规定要求项目实施过程中， 如不加强施工过程管 理，项目质量得不到 保障，造成客户不满意材料（设备）交接单检查控制点文档B项目周报（内部 文档）检查控制点文档B中期客户拜访（内部文档）检查控制点文档B针对出现问 题的项目，检 查控制点文B编号控制点描述责任部门 或责任人对应风险控制点 文档控制点测试 方法控制级别以书面方式反馈问 题，重大事故必须

9、 在2个小时内向事 业部汇报。档6。5如客户需求有所变 动，项目经理应及 时和客户经理沟 通，与甲方签变 更报告.项目经理 项目组成 员变更报告针对有变更 的项目，检查 控制点文档B6.66。6.1。在项目实 施过程中，若发生 项目延期、项目停 /复工，项目经理 须提出延期申请， 经甲方确认后，并 由事业部及主管领 导审批后方可执 行。6.6.2.针对甲方不 肯签署延期报告 的，由事业部及主 管领导审批后方可 执行；事业部经 理技术中心 负责人 项目经理 项目组成 员延期报 告停工报 告复工报 告（由 部门确 认的延 期/停工 /复工报 告属于 内部文 档）针对有延期、 停/复工的项 目，检查

10、控制 点文档B6.7项目质检员根据 项目计划，监督检 查项目执行情况， 填写项目抽检报 告。项目质检 员项目 抽检报 告（内 部文档）检查控制点 文档B7项目自检/内验及完工7。1项目经理将项目过 程文档整理齐全， 进行项目自检，生 成自检报告随内验申请及完 工报告一并提交 技术中心。项目经理 技术中心 门负责人项目竣工前如不进行 内验、找出项目质量 中存在的问题，及时 发现遗留问题，事先 予以整改，终验不能 顺利进行，造成项目 无法按期交付自检报 告（内部 文档）内验申 请，（内 部文档）针对完工项 目检查控制 点文档B7.2技术中心门根据 实际情况，组织相 关人员进行内部项目经理 技术中心

11、 门负责人项目内验报告（内部针对完工项 目检查控制 点文档B编号控制点描述责任部门 或责任人对应风险控制点 文档控制点测试 方法控制级别验收。项目质检文档）8项目完工及初验（按合同约定执行）8.18.1。1。项目完工 后，向甲方提出初 验申请，由甲方组 织相关人员进行项 目初验。8。1。2.如初验存 在问题，需提交项 目整改方案，经甲 方确认后进行整 改。项目经理项目不经初验，发现 不了项目存在的质量 问题并及时给予整 改，不能保证竣工验 收的顺利进行项目初 验报告项目整 改方案针对初验项 目检查控制 点文档.项目 存在整改情况 时，提交整 改报告B9试运行（按合同约定执行）9.19。1.1.

12、根据系统运 行情况，检查是否 满足客户需求，是 否有不足之处， 9。1.2.重大故障， 及时上报事业部。9.1。3 .系统集成部 售后部相关人员参 与项目试运行期的 维护工作。项目经理维护人员检验系统长期运行的 稳定性、可靠性和实 际运行的效果，为系 统投入实际运行和完 善提供提供实际运行 数据和依据试运行报告、针对试运行 项目，检查试运行报 告。项目存 在故障的根 据情况提交运行故障报 告C10培训（按合同约定执行）10。1试运行完成后，对 甲方相关人员进行 培训，并填写培 训报告项目经理技术项目 师造成客户方不了解项 目功能及性能培训报告针对需要培 训的项目，检 查控制点文 档C11验收或

13、终验（按合同约定执行）11。1项目竣工/初验后 由项目经理向甲方 提出验收申请，并 将项目资料移交甲 方。项目经理项目秘书预决算员项目实施完毕，用户 方对项目不给予验收 /终验，对项目服务未 做一次完全性的肯 定，影响公司应收账 款的回笼验收/ 终验报 告资 料移交 清单针对验收项 目，检查控制 点文档B编号控制点描述责任部门 或责任人对应风险控制点 文档控制点测试 方法控制级别11。2对客户满意度进行 分析，向部门提交 客户满意度调查表。技术中心不开展客户满意度调 查活动，无法了解客 户的想法、发现客户 的潜在要求，无法发 现项目实施过程存在 的潜在问题并采取措 施予以纠正客户 满意度 调查

14、表针对验收项 目，检查控制 点文档B11。3项目终验后三日 内，项目经理向技 术中心提交项目 总结.项目经理项目经理不总结经 验，不利于推动企业 项目管理的完善与提 高项目总结（内部 文档）针对验收项 目，检查控制 点文档B11.4项目经理和财务会 计对项目各项成本 进行确认，提交项 目决算申请由预/ 决算员组织进行项 目决算审批。项目经理预/决算员项目不做决算，不能 够正确反映项目项目 的实际造价和投资结 果;不能够考核投资 控制的工作成效，积 累技术经济方面的基 础资料，提高未来建 设项目的投资效益项目决 算申请 表（内 部文档）项目决 算表（内部 文档）针对验收项 目，检查控制 点文档B

15、12进入保修期维护流程（按合同约定执行）12。1需要维保的项目由 项目经理填写项 目维护移交清单 将项目维护工作 移交售后部门。针 对有问题的项目 需附上项目遗留 问题统计表项目经理 客户经理 维护项目 师已终验项目移交不及 时或没有移交，造成 维护项目师对项目概 况不了解，不能为客 户提供维护项目 维护移 交清单 （内部 文档客户 信息表（内部 文档项目 遗留问 题统计 表（内 部文档）针对存在维 保的验收项 目，检查售后 部门控制点 文档B13项目结束13.1项目维保期结束，项目结束进入维保期注:内部文档录入项目管理系统，不装订在竣工资料中.五、销售类项目流程控制点描述:编号控制点描述责任

16、部门或责任人对应风险控制点控制点测试方 文档法控制级别1首次拜访客户1.1合同签订后，在三个工 作日内，对客户方项目 主管或项目负责人进行 拜访。外地项百不能到 现场进行拜访的可进 行电话拜访，并做好拜 访记录。1事业部经理项目经理项目实施前，如不进 行客户拜访，不能深 入了解客户需求及 项目实施有关情况， 影响后续项目的正 常实施。首次客 户拜访记 录（内部文 档）检查控制点文档A1。2首次客户拜访结束， 进行现场查勘后，需 要进行设计技术交 底的项目，产品方案 部要对技术中心进 行设计技术交底（需 要进行施工技术交 底的项目在招标过 程中完成）。公司级 项目必须召开技术 交流会做详细设计

17、说明。设计项目师项目经理项目开工前，技术交 底不彻底或不进行 技术交底，造成无法 更好的控制质量，达 不到规范要求或客 户要求设计技术交底（内部文档）需要进行设计技 术交底的项目由 产品及方案部发 起完成技术交底 工作，检查产品 及方案部的控制 点文档A2项目概算编制2。1事业部经理、技术中 心门负责人、客户经 理、项目经理共同编 制项目概算.事业部经里 技术中心门 负责人 项目经理 客户经理在项目项目实施中 对资金不进行限额 管理,无法控制投资 支出，不能有效使用 项目资金，给公司造 成损失项目概算表（内部文档）检查控制点文档B3项目立项编制及审批（必要时）3.13.1。1项目秘书发起 项目

18、经理申请书及 项目概O项目经理 目标责任书项目立项 报告肺。3。1。2评审流程依 次由客户经理、售后 部经理、技术中心经项目秘书不经相关领导审批， 无法保证立项报告 的合理性、无法保证 其具有可执行性。项目经 理申请书（内部文 档）及项 目概算（内部文 档）项目 经理目标检查控制点文 档；是否发起流 程，流程是否按 照评审流程进行 审批B编号控制点描述责任部门 或责任人对应风险控制点 文档控制点测试方 法控制级别理、事业部经理、主 管副总、总经办、财 务总监、总经理审 核。责任书（内部文 档）项目 立项报告（内部文 档）4资金计划表的编制及审批4。1项目概算审批通过 后，即可进入采购流 程。需

19、要现场施工的 项目要进行现场查 勘（施工地点如有客 户资产需登记）。1-技术中心门负责人项目经理 设计项目师 采购人员1。不了解施工现场 的实际情况，导致不 能为进入施工阶段 做好准备工作2。如果不将客户财 产进行必要的管理， 可能直接或间接影 响项目实施过程的 正常运行3。资金计划编制，合 理使用资金项目查 勘报告检查项目概算 在财务系统是否 审批通过，针对 需现场施工的项 目，检查控制点 文档B4.2项目经理编制资金 计划表，提交技术 中心门，技术中心才据 资源使用情况及管理权 限，针对资源使用计划、 项目工期及成本控制等 （商务、财务等与各部 门予以确认。项目经理设计项目师1采购人员财务

20、部言技术中心门负责人资金计 划表。（内部文 档）检查控制点文档B4。3需跨部门协调资源的项 目，由事业部提出申 请，由协助部门协助 完成.技术中心门负责人项目经理工作联络单（内部文档）针对需跨部门协 调资源的项目， 检查控制点文档B5开工5.1向客户递交开工报 告，并得到甲方的 书面确认。项目经理开工前如不与客户 确定具体开工时间， 或者客户不能及时 解决不具备开工条 件的问题，则项目不 能按期开工.开工报 告针对开工项目检 查控制点文档.A6项目实施管理项目经理在异地 收到货物时，依据 材料员提供的货 物签收单在收到项目经理项目组成员项目实施过程中，如 不加强施工过程管 理，项目质量得不到

21、保障，造成客户不满材料 （设备）交 接单检查控制点文档编号控制点描述责任部门或责任人货物（本地三天， 异地一周内），将 经项目经理确认 后的“货物签收 单”及项目文档中 要求的客户设备 清单以传真或邮 寄形式返至材料 员项目经理（或项目经理6。2委托人）每周定期向公司汇报项目情况，形成项目周报，向公司项目经理项目组成员6.36。46.5对应风险提交。项目施工中出现问题，项目经理在一日内向技术中心门以书面方式反项目经理 馈问题，重大事故必须项目组成员 在2个小时内向事业部 汇报。如客户需求有所变动，项目经理应及时和客户项目经理经理沟通，与甲方签订项目组成员 变更报告.6.6。1.在项目实施过 程

22、中，若发生项目延 期、项目停/复工，项 目经理须提出延期 申请，经甲方确i后， 并由事业部及主管领导 审批后方可执行 6。6。2。针对甲方不肯 签署延期报告的，由事 业部及主管领导审批后 方可执行事业部经里技术中心负责人项目经理项目组成员控制点 文档控制点测试方 法控制级别项目周报（内部文档）检查控制点文档B针对出现问题的 项目，检查控制 点文档B变更报告针对有变更的项 目，检查控制点 文档B延期报 告停工报 告复工报 告（由部 门确认的 延期/停 工/复工 报告属于 内部文 档）针对有延期、停/ 复工的项目，检 查控制点文档B7 项目完工7。1向项目经理项目经理不总结经 验，不利于推动企业完

23、工报 告针对完工项目， 检查控制点文档B项目完工，项目经理 甲方提貌工报告。编号控制点描述责任部门 或责任人对应风险控制点 文档控制点测试方 法控制级别项目管理的完善与 提高8项目初验（按合同约定执行）8。28.1.1.项目完工后，向 甲方提出初验申请，由 甲方组织相关人员进彳 项目初验8。1。2。如 初验存在问题需提交 项目整改方案经甲方 确认后进f整改项目经理项目不经初验，发现 不了项目存在的质 量问题并及时给予 整改,不能保证竣工 验收的顺利进行项目初验报告项目整改方案针对初验项目检 查控制点文档。项目存俾改情况 时，提交整改报 告B9试运行（按合同约定执行）9.19.1.1根据系统运行

24、情 况，检查是否满足客户 需求，是否有不足之处 9。1.2.重大故障，及时 上报事卿。9.1.3。系统集成部售后 部相关人员参与项目有 运行期的维护工作.5项目经理维护人员项目终验前，如不通过 系统试运行，不能确保 系统达到合同规定的各 项要求及满足用户需求试运行 报告针对试运行项 目，检查试运 行报告。项目存 在故障的根据情 况提交运行故障 报告C10培训（按合同约定执行）10。1试运行完成后，对甲方 相关人员进行培训，并 填写瑙II报告项目经理,技术项目师培训报告针对需要培训的 项目，检查控制 点文档C11验收或终验（按合同约定执行）11.1项目竣卫初验后掀目经理向甲方提出验收 申请，并将

25、项目资料移 交甲方项目经理项目秘书预决算员项目实施完毕，用户 方对项目不给予验 收/终验，对项目服 务未做一次完全性 的肯定，影响公司应 收账款的回笼验收/ 终验报 告资 料移交清 单针对验收项目，检查控制点文档B11。2对客户满意度进行分 析，向部门提交客户 满意度调查表.，技术中心不开展客户满意度 调查活动，无法了解 客户的想法、发现客 户的潜在要求，无法 发现项目实施过程 存在的潜在问题并 采取措施予以纠正客户满 意度调查 表针对验收项目，检查控制点文档B编号控制点描述责任部门 或责任人对应风险控制点 文档控制点测试方 法控制级别11。3项目终验后三日内， 项目经理向技术中 心提交项目总

26、结。项目经理项目经理不总结经 验，不利于推动企业 项目管理的完善与 提高项目总结、（内部文档）针对验收项目，检查控制点文档B11。4项目经理和财会计对 项目各项成本进亍确 认，提交项！决算申请。 由预/决算员组织进亍 项目决算审批。项目经理 预/决算员项目不做决算，不能 够正确反映项目项 目的实际造价和投 资结果;不能够考核 投资控制的工作成 效，积累技术经济方 面的基础资料，提高 未来建设项目的投 资效益项目决 算申请表 （内部文 档）项目决 算表（内部文 档）针对验收项目，检查控制点文档B12进入保修期维护流程（按合同约定执行）12。1需要维保的项目由项 目经理填写项目维 护移交清单将项目 维护工作移交售后 部门。针对有问题的 项目需附上项目遗 留问题统计表项目经理客户经理维护项目师已终验项目移交不 及时或没有移交，造 成维护项目师对项 目概况不了解，不能 为客户提供维护项目维 护移交清 单（内 部文档）客户信 息表（内 部文档）项目遗 留问题统 计表（内 部文档）针对存在维保的 验收项目，检查 售后部门控制点 文档B13项目结束13.1项目维保期结束，项 目结束进入维保期注：内部文档录入项目管理系统，不装订在竣工资