管理未来-多阶段发展战略

1、管理未来一一多阶段发展战略【本讲重点】战略经营要关注三个层面三个层面的规划三个层面的领导与人才【管理名言】人无远虑，必有近忧。论语卫灵公人们常说，做企业要吃着碗里的，看着锅里的，想着地里的。可是，怎样吃、怎样看、 怎样想才算到位呢？上个世纪90年代，中国的寻呼机市场火爆起来。开办寻呼业务的公司成了中国商界最 为忙碌的公司。可是，一转眼，潮退了，现在还有多少人还在使用寻呼服务呢？可是，寻呼 业的老板们又有几个想到了今天呢？著名管理学家德鲁克深刻地说：明天总会到来，又总会与今天不同。如果不着手于未 来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富 有的企业，也难以承

2、受这种危险；即使是最小的企业也应警惕这种危险。战略经营要关注三个层面战略经营的三个层面第一个层面：保持和发展当前的核心业务，这是企业近期最为重要的目标；第二个层面：创建新的业务，这是企业中期目标的重点；第三个层面：探索未来的业务，这是企业长期发展的希望所在。【自检】请写出你的企业所拥有的核心业务、新兴业务，以及计划中或探索中的未来业务。核心业务新兴业务未来业务成功的企业都能够协调地关注三个层面的发展。我们再次以海尔为例：【案例】自1984年到1991年底7年时间内，海尔只生产一种产品一一电冰箱，是一个专业化 的经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。“海尔”牌电冰箱

3、成 为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电惟一驰名商标，并通过美国UL认证出 口到欧美国家。在90年代，它的三个层面发展脉络清楚：核心业务层面：制冷家电电冰箱、电冰柜、空调1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主 要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了 3年的时间进入电冰柜、空调行业，并成功地经 营成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工 行业第二和第十二名。新兴业务层面：各种白色家电、黑色家电；1995年7月，海尔集团收

4、购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大 规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。1997年8月，海 尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。 到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。1997年9月，海尔 与抗州西湖电子集团含资组建杭州海尔电器公司，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家 电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售 收入超过100亿元的企业。与此同时，向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设 备行业。未来业务层面：生物制药、信息技术90

5、年代末，海尔集团控股青岛第三制药厂，进入医药行业。三个层面的缺失没有未来的种子三个层面的缺失并不是每个企业都能平衡好这三个层面。常见的缺失有:现状与前景皆不妙缺少现实根基的发展院少桥梁的发展Jx1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建海尔科化工程塑料研究中心有限公司， 从事塑料技术和新产品开发；4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立海 尔广科数字技术开发有限公司，从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔与北京航空航 天大学、英国C-MOLD公司合资组建北航海尔软件有限公司，从事CAD/CAM/CAE软件开发。缺失说明举例现状与前景皆不妙。核心业务没有竞争优势或正受到严重 威

6、胁，也没有对新兴业务的准备和对未 来业务的规划。中国200余家小汽车制造 企业大多属于这种情况。只有现实没有未来。过分重视当前核心业务，没有对新业务 的准备。许多国有重型机械企业。缺少现实根基的发 展。过分强调未来业务，没有专心致志搞好 当前的业务。D 公司。缺少桥梁的发展。有良好的核心业务，也在为长远的未来 做准备，但是却没有中期可行的新业务 规划。一些盲目参与基因药物研 制的制药企业。没有未来的种子。有良好的核心业务和中期事业开发，但 缺少长久的考虑。缺少对第三代技术准备的 家电制造企业。只有现实没有未来对三个层面的检验【自检】用什么检验三个层面的发展是否到位呢？为了监控企业是否正确地设计

7、和实施三个层面的战略，企层面及其核心问题企业状况核心业务层面：其核心就是要健康、稳定。核心业务当前的效益好吗？能产生用 于投资未来的资金吗？当前的经营业绩稳定吗？核心业务在未来若干年内能继续保持 良好的发展态势吗？本企业的成本结构与竞争对手相比， 有竞争力吗？市场份额能够保持稳定，或稳步增长 吗？当外部环境发生可预见的变化时，如 新竞争者的加入、技术的进步或经济 形势与政策的变化时，核心业务仍能 保持稳定吗？新兴业务层面：其核心就是要有明确的、 可把握的发展前景。所准备进入的新兴业务能够像核心业 务一样在未来带来丰厚的回报吗？新兴业务的市场前景如何？本企业有投资于该业务的经济实力 吗？各方面投

8、资者对该业务的信心在增加 吗？我们能够吸引到新兴业务所需要的人 才吗？未来业务层面：其核心就是要有充分的酝 酿。决策层花足够的时间讨论和思考企业 长远的增长问题了吗？有对长远业务的分析与构想吗？开始切实可行的步骤为未来业务做准 备了吗？有合适的人才来探索这些业务吗？三个层面的规划怎样规划二个层面的发展呢？下面是二个层面的规划目标和重点。层面目标重点核心业务层面目标是保护和发展当前 核心业务的赢利能力。重点是做好年度计划，包括竞争策略、资 源分配、精细的预算等。新兴业务层面目标是开始对新兴业务 进行投资。重点是对新兴业务做出创业投资决策，如 投资预算、风险投资规划。未来业务层面目标是对未来机会做

9、出重点是发现各种备选方案，酝酿初步项目判断和选择。计划。三个层面的领导不同的层面对领导者和人才有什么要求呢？核心业务层面领导者应该选用那些现实主义者。他们应该有深厚的业务知识和较强的业务技能，有 脚踏实地的工作精神和作风。对他们要根据短期业绩给予合理的奖赏。【案例】韦尔奇就是这样的领导人。他对通用电器核反应堆事业部的态度说明了这一点：70年 代中期，每年卖出3-4个核反应堆；1979年三里岛事件后，无一定单。1980年有亏损。1981 年，该公司却展示了一个乐观的规划：每年将得到3个反应堆订单。韦尔奇说，不要指望， 对他们不恭敬地说，你确实不了解这个行业。韦尔奇要求按他的意见重新制定规划。他们

10、搬 出另外的理由：这样会窒息员工的士气，再有订单时将无法动员他们。此后，又有2个、1 个的讨价还价，但韦尔奇没有动摇。后来，新计划被制定和实施：人员从2410人（ 1980年） 减到160人（1985年），加强更先进核反应堆研究，重点开展对已建设反应堆的服务。结 果：年利润从1400万美元（1980年）上升到11600万美元（1983年）。事实上，此后20 年，他们只接到4份订单，全是先进核反应堆，全是美国以外的。所以，韦尔奇说，“在商业计划里尽可能不要与希望打赌。自欺欺人的幻觉会在整个 公司中蔓延，引导人们做出十分荒谬的结论。”新兴业务层面领导者应该选那些创新者。他们有强烈的创业家精神，目光

11、敏锐，能够适应变化，能 够打开新局面，也能够克服巨大的困难。对他们要给予自我管理的自由和行动的自由。【案例】韦尔奇在通用电器公司基层工作时，就显示出这样一种创新者的素质。韦尔奇很普通，1960年博士毕业后，作为一名工程师来到GE的一家化工厂工作。年薪 10500美元，只希望不久的将来拿到30000美元。但是，他也很不普通。疯狂地追求这一目标刚刚被任命为一个工厂的负责人，却发现已破土动工的工厂所要生产的产品有严重缺 陷。这使他一下子陷入了职业生涯可能被断送的危险境地。他于是疯狂地干了六个月（住在 实验室中）。惊恐不安又满怀梦想地疯狂尝试各种办法，终于成功。自信，面对困难不气馁韦尔奇任一工厂负责人时，事故掀掉了屋顶。但是，上司没有责怪，而是要求查明问 题。他也顶住了压力继续他的工作。对成功的兴奋和奖赏韦尔奇喜欢寻求与享受竞争胜利的乐趣。培育进取的团队他努力创造这样一种氛围：在他自己所领导的公司里，就象在一家小型的家族式企业 里工作，只不过有一家银行（GE ）做后盾。例如，开发改进新产品时，他们就集体疯狂工作 （没有受到GE官