管理学-名词解释

1、管理：指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。核心竞争力：在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同 技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里 面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。精益思想：根据用户需求定义企业生产价值、按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价 值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产、而不是吧产品硬推给用户、暴露出价值流中所隐藏 的浪费，不断完善，达到尽善尽美。行为科学：1949年在芝加哥大学召开一群有社会学家、心里学家、精神

2、病学家、生物学家等人参加的 跨学科会议，专门研究如何把现代知识应用到对人的行为的研究上，后人将其定义为行为科学。学习型组织：是指具有持续不断学习、适应和变革的组织。业务流程再造：对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。社会责任：如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务，还承担了追求对社会有力的长期目标的义 务，为社会做点事情的义务和责任。功利观：决策要完全依据其后果或结果作出权利观：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出公平观：管理者公平地实施规则综合观：主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）综合入商业伦理中，决策时综合考虑实证和规范 两方面因素道德：是指那

3、些用来明辨是非的规则或原则。国际化经营：如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的 经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。当地化反应的压力：企业进行国际化经营时，其产品或服务必须考虑到第三方国家的实际情况，因此就必须对其产品的设计、 生产、营销等方式进行变革，从而产生来自当地的压力。决策：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过 程。确定型决策：是指与经济效果相关的因素（投资额、原材料价格、产品价格和销量等），以其未来状况 确定（或假设确定）为条件，对方案进行经济效果评价、比较、择优，继而作出

4、决策的方法便叫“确定型 决策法”。不确定型决策：只知道与经济效果相关的因素（例如销售）未来可能出现若干种自然状态但对其各自 出现的概率完全无法估计，依靠决策者主观因素对方案进行经济效果评价，而按此法的评价结果进而作出 决策，则便称“非确定型决策法”。风险型决策：决策的问题涉及的条件中有些是随机变量，他虽然不是确定性的，但是管理者通过数据的 收集和整理或经验的判断，知道随机变量出现的概率，这类决策被称为风险型决策。计划：组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管 理文件，或是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。程序性计划：对重复出现的工作或问题

5、，利用既定的程序来解决，不需要重新研究。包括：政策、标准 方法、和常规作业程序处理常发性问题所做的计划。非程序性计划：没有一成不变的方法和程序，需用个别方法加以处理所做的计划。程序性决策：对重复出现的工作或问题，利用既定的程序来解决，不需要重新研究。包括：政策、标准 方法、和常规作业程序处理常发性问题非程序性决策：没有一成不变的方法和程序，需用个别方法加以处理。企业愿景与使命：愿景说明的是企业未来将成为什么样子。而企业使命界定的是企业存在的价值和理由 是什么，任务是什么，业务是什么。五种竞争力模型：波特教授提出的关于分析行业环境的竞争情况和行业利润率水平的模型，主要包括分 析行业内现有竞争对手

6、、消费者、供应商、替代品和潜在进入者，这五种竞争力量的大小会影响行业的利 润水平。特色优势战略（差异化战略）：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业 内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的妖气。低成本战略：企业通过降低价值链上的成本，使得企业生产总成本达到最少水平，以此为手段，获取更 多利润和份额的战略。战略性计划：应用于整个组织、为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划价值链分析法：企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类， 基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服

7、务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、 人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动 态过程，即价值链。组织职能：以协调为宗旨的组织活动。组织必含协调，无协调的组织不成其为有机组织，无组织的协调 不可能实现全面协调。包括名词的组织（组织结构）和动词的组织。组织结构的复杂性：组织结构的复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度，组织层级、管理幅度以 及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性，比如组织层次的多少、横向部门多少和分支在不同地 域的多少都可以衡量组织复杂性。管理幅度：一个管理者直接有效管理下属的数量。职能部门化：就是按照生产、财务管理、

8、营销、人士、研发等基本活动的相似性或技能相似性的要求， 分类设立专门的管理部门。权责对等原则：工作岗位在设计过程中，一般设计出其应承担的责任，但是为了能更好发挥其作用， 也应赋予其岗位权力。彼得现象：某个人在被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有些不自在， 但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善，组织可能将其提拔，提 升后又会出现从“表现平平”到“超越职务需要”，这样再度提升，直至爬到能力待不住的阶层。人力资源管理：一个组织为了实现其既定的组织目标，运用心理学，自然科学，社会学和管理学等知 识以及原理方法、措施和手段，对人力资源进行规划

9、，选择，培训和开发激励的计划组织控制和协调等一 系列活动的总称。绩效评估：组织定期对个人或群体小组的工作行为以及业绩进行考察、评估和测度的在一种正式制度。员工招聘：企业为了满足其发展需要，根据企业岗位需求性质和员工的流动率，制定的对外招用符合要 求的人员过程员工培训：组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续 而有效的工作。组织变革：组织根据内外环境的变化，技师对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的 要求。企业文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价 值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。领

10、导：利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工 作的活动过程。集权式领导方式：把管理的权力相对的牢固地进行控制的领导者。民主式领导方式：授权、鼓励下属参与，以来个人专长权和模范权影响下属。事务型领导方式：种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和 满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。激励：指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动 或过程。激励的正强化：正强化就是奖励哪些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利 于组织目标的实现。正强化的刺激物包括物质等奖励，还包括表扬、提升、改善工作关系等精神上的奖励。激励的负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱甚至消失。1.控制：控制工作就是按照计划标准，衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的 实现，或适当修改计划，使计划更加适