企业内部环境分析

1、.：.；第三章 企业内部环境分析 知彼知己者，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 -HYPERLINK 昔日电信设备巨头巨龙变化启示录_网易科技.htm导入案例-从宏大中华到大中华的启示用我们上一章所学的五力模型来分析中国的电信设备制造行业，不难发现，这是一个颇有吸引力的行业。产业内参与者并不很多，虽然存在较猛烈的竞争，但市场需求的快速增长为各个参与者都提供了良好的契机。潜在进入者面临一个相对较高的进入壁垒，上下游参与者有相对温暖的谈判力，并不存在显著的替代性产品。一切外部环境分析的结果都如此的愉快。导入案例-从宏大中华到大中华的启示但在这样的环境下，企业间市场份额

2、、盈利才干的差别是非常宏大的，几家欢喜几家愁。现实上，胜利的企业如化为，之所以能获得优良的成果，虽然和它选择进入的行业有关，遭到普通环境与产业环境的影响，但也离不开内部资源的支持。这至少提示我们：要关注企业层面的分析，只需将宏观的普通环境分析、中观的产业层面分析与微观的企业层面分析结合起来，在调查企业间竞争力的差别上才会更有压服力。导入案例-从宏大中华到大中华的启示企业的竞争环境不是企业利润的独一决议要素，某些企业有才干在竞争惨烈、困难的行业中开发和实施高程度利润的战略，而有些企业即使处在机遇相对较多、要挟相对较少的行业，也无法选择和实施能带来正常或超额报答的战略。为解释企业间绩效上存在的差别

3、，我们需求跨越外部环境中要挟和机遇的分析，进入到企业内部调查资源和才干的差别。本章内容第一节 企业资源分析第二节 企业才干分析第三节 企业中心才干分析第四节 外部环境与内部条件的综合分析 第一节 企业资源分析 企业资源：企业所控制或拥有的有效要素 的总和。 专有技术know-how 具有商业价值的、为消费某种产品或某项工艺技术所需求的全部知识、阅历和技艺及其组合，包括各种设计资料、图纸、数据、工艺流程、配方等。例如可口可乐的配方。与专利权不同，专有技术属于企业的商业，而专利是公开的。专有技术不受法律维护，一旦失窃或为他人所研制掌握，能够会呵斥艰苦损失；专利权由政府认可并授予的，受法律维护。2、

4、企业资源按其维持竞争优势可继续性的不同来划分，可分为: HYPERLINK 图3-1 企业资源可继续性层次.ppt短周期的资源 容易被模拟的技术、一定的市 场知名度) HYPERLINK 图3-1 企业资源可继续性层次.ppt规范周期的资源大规模规范化消费、到达有效消费的过程HYPERLINK 图3-1 企业资源可继续性层次.ppt 长周期的资源专利、品牌、强有力的维护屏障。3、企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。二、企业资源分析过程现有资源分析资源利用情况分析资源灵敏性分析资源平衡性分析资源战略顺应性分析1、现有资源分析目的：确定企业目前拥有的资源量及有能够获得

5、的资源量。分析内容：有形资源、无形资源、人力资源，分析结果可列出资源清单。 在进展企业资源分析的时候，需求特别强调的是企业的无形资源，如商誉，商标等。 资源清单包括内容： 1企业一切人和管理部门； 5) 消费； 2企业职工； 6设备和设备情况； 3市场和营销； 7企业组织； 4财务； 8企业笼统及与外部 环境的关系等。凯恩玻利斯比利时电影院行业的奇观凯恩玻利斯的放映室有多达700个的座位，每排座位之间的间隔 足够宽阔，当有人走动时观众根本不用挪动；凯恩玻利斯安装的是拥有独立靠手的大尺寸座椅，放映室的地板也设计成坡状的，这样就保证每位观众的视野都不会被阻挠；在凯恩玻利斯，电影屏幕的尺寸是高10米

6、宽29米，并且每个屏幕都有独立的底座，这防止了声波在各个屏幕之间的反射；许多放映室都是配备了70厘米的投影设备和发烧级音响设备；伯特克莱斯公司也对电影院位于市中心的黄金地段的传统做法提出了挑战，他们把本人的电影院安排在离布鲁塞尔闹市区约15分钟车程的环城路上，观众可以在光线充足的大型停车场里免费停车，公司这一做法处理了大多数布鲁塞尔电影观众面临的一个主要问题：车位稀缺、费用昂贵，虽然公司失去了本人的一些利益，但大大便利了观众。 2、资源利用情况分析目的：发现企业的消费效率，即产出与资源投入的比率，也可以用利润和本钱的比率表示。分析内容：价值链分析。效率Efficiency与有效性(Effect

7、iveness)分析 例子：分析营销活动的效率，可用销售额与广告费用的比率、销售额与销售人员的工资或销售场地面积的比例进展分析。 对于经过有特征的效力或产品而与其他竞争者坚持差别化的企业而言，有效性是一个关键的衡量目的。3、资源灵敏性分析目的：是要确定一旦企业内外部环境发生变化，企业在及时对资源进展重新组合和开发新资源，以满足新工程的才干。重要性：对那些处于多变环境的企业，资源灵敏性分析就显得格外重要。分析内容：与上述的资源清单内容一样，但是着重分析那些对环境变化特别敏感的资源类。灵敏性分析包括四个方面： 确定企业内部和外部的主要的、不确定性要素。 分析目前企业针对这些不确定性要素而投入的资源

8、。 分析企业相对于这些不确定性要素所需的灵敏性。 提出针对这些不确定性要素的行动方案。4、资源的平衡分析原那么： 对于反映管理程度，受企业可控要素影响较大、容易重置的资源，应该加强管理逐渐降低或者取消资源余量；对于受企业不可控要素影响较大的资源，应坚持合理的资源余量。资源的平衡分析包括：业务平衡分析，现金平衡分析，高级管理者资源平衡分析，战略平衡分析。 5、资源战略顺应性分析目的：了解企业资源与企业战略能否相互顺应。分析内容：主要是分析企业制定的战略能否符合企业资源的拥有情况。 第二节 企业才干分析一、企业的职能才干分析1、普通管理才干公司能否有战略管理公司能否制定了明确的目的并且正确传达给组

9、织成员各级管理人员能否制定有效的规那么授权能否适当组织构造公司的员工士气控制制度2、营销才干分析充分思索市场细分、定位、营销组合的运用等当前产品能否符合市场的需求促销沟通的费用及其效果如何分销效率及渠道的构造的变动价钱构造与市场价钱水准比较企业对市场研讨才干能否充分 3、研讨开发才干企业研讨开发方面的支出与整个行业程度的比较；产品开发方面的收益；企业用于研讨开发方面的资源条件；在产品、技术、工艺等方面研讨开发的成败记录以及目前情况；与企业外部研讨开发机构的联络。 4、消费才干企业的消费活动：消费活动：指制造性企业中所进展的产品发明活动。 运转活动：指效力性组织中所进展的提供无形产品的活动。 消

10、费的功能：将原资料、劳动力与信息等投入转化为产品或劳务的产出。 5、财务才干资产负债表，现金流量表、损益表财务比率：收益性目的: 资产报酬率、一切者权益报酬率、每股利润、股利发放率、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、本钱费用率等平安性目的：流动比率、速动比率、资产负债率、一切者权益比率、利息保证倍数等流动性目的：应收帐款周转率、存货周转率、流动资产周转率、总资产周转率、固定资产周转率生长性目的：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率等消费性目的：人均销售收入、人均利润、人均资产总额、人均工资 6、人力资源才干企业管理者和员工的个人阅历，判别力、才智、关系以及洞察力等。普通员工

11、对企业的成败也很重要。组织整体的特性。包括企业正式的报告构造，正式与非正式的方案、控制与协调系统，以及文化与声望，同时包括了企业内、企业间的非正式关系等。二、企业价值链分析分析潜在有价值的资源和才干价值链： 指企业的一系列商业活动，包括产品和效力的开发、消费及营销。企业价值链中的每一环节需求不同资源和才干的运用与交融，由于不同企业对可采用的价值链活动存在多种选择，因此，它们最终能够开发出不同的资源和才干。 这些选择通常意味着企业所采取和实施的战略。 以石油行业为例基于石油废品油的简单 价值链分析原油勘探原油钻探原油炼取原油运输原油购买原油精炼向分销商销售废品油运输废品油向最终客户销售废品油研讨

12、企业的价值链可以促使我们从更微观的层面思索企业的资源和才干。价值链分析可以协助 企业更详细的了解基于资源的竞争优势来源麦肯锡公司的价值链分析框架技术开发产品设计制造营销分销效力技术开发：资源、复杂性、专利、产品/流程、选择产品设计：功能、物理特性、美观、质量制造：整合、原资料、产能、地点、零件消费、装配营销：定价、广告/促销、销售队伍、包装、品牌分销：渠道、整合、存货、仓储程度、运输效力：速度、独立价钱波特价值链分析波特的价值链分析将企业发明价值的活动分为2大类：根本活动和辅助活动。根本活动：消费运营的本质性活动。包括内部后勤、消费运营、外部后勤、营销销售和效力。企业根本性增值活动。辅助活动：

13、用以支持根本活动而内部又相互关联的活动，包括公司根底设备、人力资源管理、技术开发等。价值链系统第三节 企业中心才干分析1990年，美国学者普拉哈拉德C. K. Prahalad和英国学者哈默尔G. Hamel协作在上发表了公司的中心才干一文，正式确立了中心才干在管理实际与实际上的位置。1994年，哈默尔与普拉哈拉德协作又出版专著，由此在西方管理学界掀起关于中心才干的研讨与讨论热潮，对企业界也呵斥很大影响，中心才干、中心业务已成为很流行的术语。一、中心才干的含义1、中心竞争才干Core Competences 企业中心专长、企业中心竞争力根据普拉哈拉德和哈默尔的定义，中心 竞争才干是组织中的积累

14、性学问，特 别是关于如何协调不同的消费技艺和有 机结合多种技术流的学问。即中心才干是隐含在公司中心产品或效力里面的知识和技艺，或知识和技艺的集合体。中心竞争力是各种资源、知识和才干的特定组 合，也是内部团队及个人不同中心力的集合。中心才干的类型：消费高质量产品的技艺准确、迅速处置顾客定货的系统快速的新产品开发良好的售后效力才干选择零售区位的杰出才干中心才干的类型：开发受欢迎的产品的创新才干推销和产品展现才干重要技术方面的专有技术整合各种技术发明多种新产品的才干世界上最得意的女娃 一个名叫芭比的摩登玩偶，从1959年面世以来，以不可思议的影响力风靡全球： 她彻底颠覆了玩具的历史，像魔术普通被赋予

15、生命，步步生莲地走进150多个国家； 她被列入心思学、社会学等多门学科的研讨范畴，以及时髦界的必谈对象，成为一个可以进展多重解析的文化符号；她还被放在“美国光阴锦囊里，与其他标志着20世纪对美国具重要影响力的物品，一并保管至未来，成为美国的文化意味； 她创下了年销售额48亿美圆，平均每秒钟就有3个芭比娃娃被卖出去的神话，成为20世纪最具价值的品牌之一。 如今，半个世纪过去了，已到知天命之年的芭比娃娃照旧时髦靓丽，成为品牌长盛不衰的标志，比也曾风行一时的椰菜娃娃、泰迪熊都要活得光鲜、长久。 曾经有记者问芭比娃娃的开创人露丝汉德勒：“芭比为什么会表现得这么好？ 露丝汉德勒安静地回答：“我是一个市场

16、推行天才。 是的，她是！半个世纪的品牌推行泄漏了芭比娃娃长盛 不衰的奥妙。 一、时髦营销：只做与女人和小孩有关的生意 犹太人曾说：只做和女人、小孩有关的生意。因为把握好女人和孩子的心思，便可以获取超高的附加价值。露丝汉德勒同样只盯着女人和孩子的口袋。 芭比从诞生之初，露丝汉德勒就努力于将她打造成追求完美与时髦的女性笼统代言人。以美来俘获消费者的芳心。除了魔鬼的身体，还有阿玛尼、Vera Wang、Prada等名设计师为她设计的上亿套高档次服装，她的衣橱是女人和孩子的梦想。编辑葛伦曼多维勒曾说说：“许多女性购买芭比是由于她们无法变成芭比，她们经由装扮完美的芭比，实现她们盼望本身变得苗条、美丽并且

17、受欢迎等一切梦想。二、升位营销：品牌历史即时代历史 50年来让芭比娃娃长盛不衰的并不仅仅是由于芭比是一个美丽的摩登玩偶，更重要的是芭比品牌一直在不断升位，与时俱进，从而获得强劲的生命力。以致于我们能从芭比娃娃的生长中明晰地看到50年里的社会开展与女性观念的演化： 在保守的上世纪50年代，芭比留着一头金色的波浪卷发；当好莱坞的崛起，明星的魅力凸显，芭比娃娃摇身一变，幻化成了各路女星。在鼓励女人上班的60年代，“芭比娃娃穿上了行政套装、挎起了公文包；在体育赛事日益风靡的70年代，芭比娃娃有了可弯曲的手腕、肘，并且有了脚关节，开场穿着运动装，参与体操、马术、芭蕾舞当人类登上月球时，芭比娃娃就穿上了太

18、空服；进入网络时代，芭比娃娃也开场给朋友发“伊妹儿，到了女人不再以结婚为人生依归的21世纪，她干脆把相恋多年的男友KEN给甩了。如今，五十岁的芭比依然青春靓丽。她的外形历经约500次以上的修正与改良，每年约有100款芭比新装推出，这使得芭比始终站在潮流前端，与时俱进地担当着“品牌教主的角色。三、差别化营销：入乡随俗 作为跨国企业，芭比同样面临外乡化问题。于是芭比开场改动本人的笼统，根据不同国家、不同民族的生活习惯和地域文化的不同，企业又推出了黑人芭比、拉丁芭比、中国芭比等，同时为她们配置了极具外乡风情的房子、家具等。使“芭比娃娃如获“全球通行证，从美国出发，走进150多个国家的数亿个家庭。如今

19、，一个美国小姑娘平均有8个“芭比娃娃，而意大利的小姑娘有7个，法国和德国为5个。收藏芭比娃娃最多的超级粉丝德国，一共收藏了6000多个芭比娃娃！四、公益营销：国际品牌的国际职责品牌如人，具有品格。作为国际化品牌的芭比利用虚拟人物的优点站到了国际责任的品格高度，50年来不断进展着一系列对全世界有益的活动：为促进世界和平，“芭比娃娃担当结合国儿童基金会的“亲善大使，并在1990年主持召开了本人的峰会，成为“第一个看到世界和平的人；为唤起人们对残疾人的关注与同情，又推出了“轮椅上的芭比。以关怀人的生存开展.社会提高为出发点，芭比娃娃用公益活动与消费者沟通，将品牌的营销活动凭仗公益事业的知名度和权威性

20、进展一系列的传播和分散，在产生公益效益的同时，也使消费者对芭比的产品和效力产生偏好，在全球发明了数以亿计的忠实消费者。五、目录营销：品牌价值最大化 芭比娃娃的产品是多元化的，运用“线式谋划的原理与方法，芭比娃娃延伸出手饰、手表、家具等众多芭比用品，同时还开发出芭比爸爸乔治、芭比妈妈格丽特、芭比宠物等家族产品。为了让消费者第一时间详细地了解庞大的芭比家族。企业推出了杂志，人们不仅能从中了解到芭比的最新产品咨询，还有时髦专家的专业引荐，指导消费者为已购买的芭比娃娃配各式各样的服装、家具、鞋。随着后续产品和附加产品的不断推出，消费者便由一次性顾客变为反复消费的忠实崇敬者。中心才干的例子 欧莱雅的中心

21、竞争力实践是一种拿来主义的运用，即本身开展至某一阶段后，深化到世界各国各地域，经过并购等方式将本地较有影响力的公司、产品或品牌拿来，进展重新包装整合后充实本身的产品线、品牌线，构成独具特征的品牌金字塔以提高竞争力的才干。中心才干的例子夏普平面显示方面的专有技术，其最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术。 丰田汽车低本钱、高质量的制造才干和较短的设计到投入市场的周期 英特尔设计和制造高性能的微处置器的才干二、中心竞争才干的特征独特性。这种才干是公司所特有的，是独一无二的。分散性。这种才干可给企业衍生出一系列的新产品或新效力。 增值性。它能使公司为用户顾客提供更多的价值，运用户在运用过程中

22、更多得益。 可变性。中心才干虽是企业资源长期积累的结果，但它并非一成不变。综合性：中心才干不是一种单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。不可模拟性：中心才干带有企业本身的烙印，其他企业难以模拟。 第四节 外部环境与内部条件的综合分析一、SWOT分析法 SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的时机、要挟和企业内部条件的优势、优势进展综合分析，以寻觅制定适宜本企业实践情况的运营战略和战略的方法。SWOT中：S是指企业内部的优势Strengths；W是指企业内部的优势Weaknesses；O是指企业外部环境中的时机Opportunities；T是指企业外部环境的要挟Thre

23、ats。企业内部的优势和优势是相对于竞争对手而言的，普通表如今企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场成就、管理技艺等方面。 判别企业内部的优势和优势普通有两项规范：一是单项的优势和优势。例如企业资金雄厚，那么在资金上占优势；市场占有率低，那么在市场上占优势。二是综合的优势和优势。为了评价企业的综合优势和优势，应选定一些重要要素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。企业外部的时机是指环境中对企业有利的要素，如政府支持、有吸引力的市场上进入妨碍正在降低、市场需求增长势头强劲等。企业外部的要挟是指环境中对企业不利的要素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价讨价才干加强、

24、不利的人口特征的变动等。这是影响企业当前竞争位置或影响企业未来竞争位置的主要妨碍。 二、SWOT法分析过程1、分析外部环境要素，建立外部要素评价矩阵EFEExternal Factor Evaluation Matrix(1)列出在外部环境分析中确认的外部要素，把握能够出现的时机与要挟。要素总数在10个左右。(2)给每个要素赋予权重，其数值从0.0不重要到1.0非常重要。权重标志着该要素对于企业在行业中获得胜利的影响的相对重要性。时机往往比要挟得到更高的权重，但当要挟要素特别严重时也可得到高权重。确定权重的方法包括对胜利的竞争者和不胜利的竞争者进展比较，以及经过集体讨论而达成共识。一切要素的权

25、重总和必需等于1。(3)按照企业现行战略对各关键要素的有效反响程度 为各关键要素进展评分，范围为14分，4代 表反响很好，3代表反响超越平均程度，2 代表反响为平均程度，而1代表反响很差。分数大小反响了企业战略的有效性，因此它是以 企业为基准的，而步骤2中的权重是以行业为基准 的。要留意，要挟和时机都可以被评为1、2、3或4分。(4)用每个要素的权重乘以它的评分，得到每个要素 的加权分数。(5)将一切要素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。表33是一个UST公司EFE矩阵的例子，这是一家消费无烟烟草的公司。UST公司的总加权分数为2.10，阐明该公司在利用外部时机和逃避外部要挟方面接近平均