企业管理经典案例合集

1、案例：“冰山式薪酬”的利弊有人曾为一家知名民营小型企业推荐过一位年薪要求达20万的高层管理人才。当此人将应聘者的简历与待 遇要求提交给该企业老总后，老总立即表示愿意接触，并承诺待遇上的要求完全可以协商。面谈后的第二天,老总即 打 来表示对应聘者各方面条件都很满意。而当此人与应聘者取得联系后，应聘者却表示,企业老总虽然承诺年 薪20万元，但该公司也有一个不成文的规定，即所有员工的月固定薪水不超过4000元，至于余下的15万元将以年 终“红包”的形式予以解决，他对这种不确定的支付形式难以接受。最后,由于双方在薪酬支付方式上的分歧难以调 解，只好不了了之。目前,这种薪酬制度（主要针对经营管理人员）在

2、一些民营企业中存在，在某些地方甚至还比拟流行。有人将这 种低薪水+大红包的薪酬支付方式称为“冰山式”的薪酬制度。浮出水面局部的薪酬称为“每月固定待遇”，这局部报 酬是看得见的，不仅仅是员工木人看得见，公司内的其他人员也知晓，但这局部薪酬的“体积”仅占整个冰山体积”的 一小局部。而没于水下的那局部薪酬称为“年终红包”，这局部在平时是看不见的，公司内的其他人员（包括财务人员） 都不知晓其具体的数额，而“水下体积”要远远大于“水上体积”。试分析：结合小企业的实际分析这种“冰山式薪酬”的利弊。利：很多民营企业在初创阶段，多由于资金周转上的限制，在财力上还难以向员工支付较高的固定工资，只能等到 年终或企

3、业有一定盈余后再统一向员工支付。随着时间的推移和企业的开展,这种薪酬制度就成为一种自然的约 定，使一些老员工认可了这种制度的“合理性，并在一定程度上解决了企业的资金周转困难问题。从财务“合理性”角度来看，红包是企业逃避税收的一种伎俩，或多或少地为企业与个体双方所接受。另外， 年终红包可以更加紧密地与企业的经营业绩直接挂钩，使企业能够更为有效地控制工资在企业盈利中的比重，不至 于影响企业整体的盈利水平。弊：第一，不利于建立起一种具有真正激励效果的薪酬体系。第二,不利于营造一个和谐的组织气氛。第三，不利于吸引外来人才。第四，不利于提高整体管理水平。第五,不利于建立人力资源会计。案例：宏达建筑公司宏

4、达建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑工程和室内装修工程。创业初 期，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经开展成为员工过百的中型建筑公司， 虽然目前经营状况尚好，但有许多问题已经开始让公司经理吴经理感到头疼。创业初期，公司人手少，吴经理和员工不分彼此，大家也没有具体分工，经常是一个人顶几个人用，拉工程， 与工程队谈判，监督工程开展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决，吴 经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于吴经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高 涨，公司因此得到快速开展。然而，随着公司

5、业务的开展，特别是经营规模不断扩大之后，吴经理在管理工作中不识感觉到不如以前得心应手 了。首先，让吴经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入的公司的员 工，不管现在在公司职位高低，一律不放在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员安排。这种散漫的作 风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。宏大建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激 情了。其次，吴经理经常感觉到公司内部的沟通不顺畅，大家谁也不愿意承当责任，一遇到事情就来向他汇报, 而且也提不出解决问题的建议，许多棘手的工作都得吴经理亲自去推动。另外，吴经理还感到，公司人员的质量 意识开始淡

6、化，对工程工程的管理大不如以前，客户抱怨也正逐渐增多。吴经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢？吴经理想抓纪律，想建立更加规范的管理， 想把“元老”们请出公司，想改变现有的分配制度，想加强全面质量管理。可是，这么多工作，应从何处入手？ 特别是对待那些与自己一起“打江山”的“元老”们更是难下手他陷入困境。问题：请你对该公司进行哪些改革向吴经理提出建议。分析：这是大局部企业面临的问题，公司扩大，再也不能按照原来柔性的管理方式，没有什么规章制度，有人说 “狡兔死，走狗烹”。作为管理者，是有道理的。所以经理必须建立制度，制定每个人的职责，做的刚性一点，这 样无疑会带来元老的反对，所以最好

7、的方法就是把股份分给他们，建议他们离职，但握有股份，愿意留下的必须 按规章办事，之后在元老的筛选过程中，把那些懒散的元老逐渐降低他们的话语权，只给他们利润分成，团结留 下来的元老。削减的方法推荐一个：员工股计划，给每一个新员工一定的股份，但是这些股份在新员工离职后不能带走，这样 随着公司的壮大，元老的股份比例会无形之中缩小，同时又能提高新员工的积极性。还有就是制度建设之后，经理要下放权利，集权性质的小公司可以存活，但是大公司的领导必须是解决战略 问题的，但是这样做的前提是制度要完善。案例：老字号的衰落“北有王麻子，南有张小泉”。北京“王麻子”在长江以北地区几乎家喻户晓，“王麻子”的剪刀以质量好

8、、服务佳 而远近闻名，赢得了美誉，不同地区的人们都慕名争相选购。经过儿百年的开展，“王麻子”刀剪更是名扬四海。 但是，2003年初，始创于1651年已经有三百多年历史的王麻子剪刀厂宣布破产。有关资料显示，1997年，该厂在岗职工697人，退休职工却已达500多人。企业机制、管理方式、产品开 发及外部环境等方面的缺乏与制约，导致“王麻子”处境日趋艰险。而且，“王麻子”在宣传上投入较少，更多的依 赖于一些老消费者的口碑传播，知名度已呈降低的迹象。1995年，王麻子剪刀厂与北京市文教器材厂等毫不相 干的十几个厂子合并成立王麻子工贸集团公司，并重新注册了王麻子商标，应被视作“王麻子”品牌延伸和盲目扩

9、张的一大败笔。“王麻子”的品牌联想在于刀剪产品，而合并后的新“王麻子”，在产品的商标使用上，新、老商标 紊乱，市场上“王麻子”产品混乱无章，造成“王麻子”品牌资产严重分流和破坏，以及削弱消费者对“王麻子”品牌的 忠诚维系，直接导致产品滞销，仅合并当年就亏损100多万元。由于“王麻子”在经营中没能紧跟市场的变化，巩固住自己的品牌，产品创新跟不上，盲目的进行品牌延伸， 导致了最后以破产收场。试分析：从“王麻子”的破产案可以看出企业创新的重要性，请从理论上阐述创业创新的特点。 从“王麻子”的破产案可以看出企业创新的重要性，请从理论上阐述企业创新的特点。(1)创新成功的概率非常低。(2)复杂性。(3)

10、耗时性。(4)急进、延迟和倒退。(5)从需求出发。(6)阻力的产生。(7)直击潜在的意识。(8)执着者和斗士。.“王麻子”这一类的老字号企业应怎样进行创新？这类企业进入成熟阶段，标志着企业的产品、服务有了一定的市场占有率，有了较强的市场美誉度。在这一阶段, 对于传统产业领域的小企业来讲，技术创新可以选用名牌战略、联合战略及国际化战略等渐进创新战略。“王麻 子”属于这类企业，它应该坚持名牌战略，维持并开展“王麻子”品牌。假设要追求长久开展，那么要走联合化和国际 化的道路。此外，它还应进行管理创新，提高现代化的管理水平。案例：联邦默高公司的两套生产系统联邦默高公司(Federal-Mogul, f

11、ederalmogul *00111)是位于宾夕法尼亚州兰切斯特市的一家汽车 零件制造厂。在20世纪80年代中期，公司受到了来自低本钱的日本竞争对手的威胁，管理者们因此决定降低运 营本钱。在大致参观了几家日本工厂后，联邦默高公司的管理者们猜测，他们的日本竞争对手本钱优势的来源是 尖端计算机、机器人和其他自动化设备的使用。因此，在1987年，公司用现代自动设备重新组织了它的汽车零 件制造厂，包括使用机器人、在生产线上传送半成品零件的高架传送带和自动向导运输车(由地下电缆引导的小 车，用来在车间之间搬运零件)。几台复杂的生产线计算机控制着这套自动化系统。这次重组的结果却并非联邦默高公司的管理者所希

12、望的那样。自动化工厂生产零件比以前要快，但是管理者 发现工厂不能很快地从生产一种零件转换为生产另一种零件。例如，从生产小的离合器轴承转换为生产大的轴承 就需要许多费时的调整，包括重校零件的“进料系统”直到重新排列生产过程中承载零件的机器。在这个工厂不运转就会造成损失的行业里，缺乏灵活性使得联邦默高公司难以用合理的本钱生产多种零件。 相反，为了弥补生产一种产品时设置设备所发生的固定本钱，管理者发现即使客户只需要250个，他们也必须每 批生产5000 10000个零件。多余的零件要储存在仓库里直到客户需要它们时为止，仓储的本钱相当高。更糟糕 的是，汽车公司增加了它们所生产的汽车的型号，因而要求联邦

13、默高公司这样的供应商提供多品种、小批量的零 件。联邦默高公司的管理者发现工厂对客户的需求不能快速有效地做出反响，缺乏必需的灵活性。这样，联邦默 高公司非但没有战胜日本竞争对手，反而更加落后了。面对不断恶化的条件，联邦默高公司于1993年再次重组了它位于兰切斯特的汽车零件工厂。这一次，生产 灵活性是公司管理者头脑中的终极目标。机器人、多数生产线计算机、高架传送带、自动向导运输车都不用了。 管理者设计了一种模块化生产线取代了它们，它能够被很快地改变而生产不同的零件。现在，如果组装线上需要 进行变换，比方从小汽车方向盘柱的垫圈改为敞篷小卡车的垫圈，工人们只要移走模块化生产线上的部件；把它 们换成下一

14、种产品所需的部件即可。改变生产线所需的部件就放在工人们容易取到的箱子里。重组后的工厂可以组装1800种不同的零件，在相同的时间里所生产的品种是以前的三倍。由于工厂从生产 一种产品转换为生产另一种产品的速度相当快，所以它能够当客户需要时才生产，从而消除了对多余库存的需要。 目前，它能够经济地每批生产250 500个零件；而不是以前的5 000- 10 000个。联邦默高公司的管理者总 结出，从高科技自动化工厂转变为科技含量低的工厂，不仅增加了组织的灵活性还降低了本钱。分析：“案例对照”中描述了汽车零件制造厂联邦默高公司对低本钱日本竞争对手做出的反响。联邦默高公 司先是改建了一个现代自动化工厂。然

15、而为了生产一种产品，设置计算机控制的机器所花的时间太长，联邦默高 公司不能以合理的本钱提供客户需要的产品。看到太长的设备设置时间造成顾客响应度和效率的降低，联邦默高 公司决定再次进行重组，引入了低技术含量的模块化生产组装线。这使组织到达了提高绩效的目的。案例：联合汽车公司的问题出在哪里？联合汽车公司高层管理者长期关心的问题是，零部件车间和汽车最后装配线车间的工人对他们的工作缺乏兴 趣，使得产品质量不得不由检验部门来保证。对那些在最后检查中不合格的汽车，公司找到的唯一方法是在装配 车间内设置一个由高级技工组成的班组，在生产线的最后解决问题。之所以这么做，主要是因为质量问题大多是 装配零部件和汽车

16、本身的设计而导致的，但这种做法费用很高，引起了人们的相当担忧。在公司总裁的催促下，分公司总经理召集主要部门领导开会，研究这个问题如何解决。生产经理比尔伯勒 斯断言，有些问题是工程设计方面的原因造成的。他认为，只要工程设计上充分仔细地设计零部件和车辆，许多 质量问题就不会出现。他又责怪人事部门没有仔细挑选工人，并且没有让工会地企业代表参与到这个问题中来。 他特别指出装配工人的流动率每月高达5%以上，且星期一的旷工率经常到达20%。他的见解是：用这样的劳动 力，没有一个生产部门能有效运转。总工程师查利斯威尔逊认为，零、部件和车辆设计没有问题。如果标准要求再高一点，装备就更加困难和 费时，必将使汽车

17、本钱提高。人事经理查利斯特纳从多方面说明人事问题。首先，她指出鉴于本公司有强有力的工会，人事部门在公司 员工雇佣和留用方面很少或没有控制权；其次，她观察到装配工作是单调、苦得要命得工作，公司不应该期望 人们除了领取工资以外对这种工作有更多的兴趣。但是特纳女士说，公司可以提高工人的兴趣。她认为，如果 降低装配工作的单调性，肯定会降低缺勤率和流动率，提高工作质量。为此，她提出建议：工人必须掌握几道 工序的操作，组成小组进行工作，而不只是做些简单的工作；小组间每星期轮流换班，从装配线的一个位置换 到另一个位置，目的是给他们创造更具挑战性的工作。特纳的建议被采纳并付诸实施。使每个人感到意外的是，工人对

18、新计划表示极大不满。一星期后，装配线 关闭罢工。工人们认为新计划只是管理上的一种诡计：训练他们替代其他工人，要他们完成比以前更多的工作， 却不增加任何工资。分公司经理和人事部门都觉得惊奇，当分公司经理问人事经理发生了什么事情时，特纳女士只是说：“这对 我是不可思议的。我们要使他们工作更有兴趣，而他们却罢工！”你认为这个计划存在什么问题？你认为应采取什么程序和方法来解决这一产品质量问题？案例分析：根据全面质量管理的思想和IS09000质量管理的八项原那么，该计划存在以下问题：决策缺乏相关的信息收集和分析，带有主观随意性。在质量管理过程中缺乏统一领导。既没有固定的组织结构，相关部门的职责和权限也不

19、清楚，互相推委。违背全过程控制的原那么。质量形成受13个环节的影响，只抓最后的装配车间不符合过程控制原那么。没有激发员工的主人翁意识，以及他们的积极性和创造性。违背全员参与的原那么。应该采取的程序是：分析质量问题出现的原因。应该从设计到最后装配每个环节都要分析。建立质量管理体系，分清各部门的职责。构建企业的质量文化。案例：麦当劳的公共关系活动麦当劳非常重视公共关系，大力在报纸上寻找刊登消息的机会，这些消息有的是由人力制造出来的微缺乏道 的消息、，有的那么是精心设计，显示麦当劳威力的资料，如早年在美国的宣传“所使用的面粉已可填平大峡谷”、“所 用的番茄酱已相当于密西西比河的水量以及后来的“将所卖

20、的汉堡包连接起来，可来回月球几次等。麦当劳还主动创造记者采访机会，参加公益活动，获得公众注意。在麦当劳的公关手册中，还提到在各个不 同市场应采取的不同手段，如在以家庭为主的市场可将汉堡包所得捐给当地的学校做乐队制服，手册还指导加盟 者如何争取报纸报道各店的活动，如何争取照片上报等。麦当劳每年捐出4%的营业所得，约5000万美元用于 各项赞助活动。在连锁店的公共关系中，社会关系是相当重要的一环，由于连锁店各分号一般以一定区域的居民为目标顾客, 它便需要和所在地的政府、社会团体或单位以及全体居民保持和睦的关系，根据各分店附近的商圈特性，人潮特 性制定公关策略。麦当劳要求各连锁店主参加当地的公益活动

21、，如学校乐队，童子军医院等。坐落在北京王府井 的麦当劳分店还组织员工清扫天安门附近的地面。麦当劳还专门设有“麦当劳叔叔之家”，大局部建于儿童医院附 近，专门提供免费或低价的住宿环境，招待病童的父母。试分析：.麦当劳的这个案例，对小企业在处理社会责任与赚取利润的关系方面有什么启示？麦当劳的这个案例，对小企 业在处理社会责任与赚取利润的关系方面有什么启示？企业家们对社会义务的重视各不相同，大多数人接受一定程度的社会义务，但是，可能因为资金的压力，许 多人在社会责任与盈利之间偏重于盈利。社会责任与赚取利润的关系应该是相辅相成的。.小企业怎样建立社会责任与道德规范？建设中主要考虑三个因素：(1)企业文

22、化的基本价值取向。(2)领导的性质。(3)对员工的引导。案例：美国西南航空公司：低本钱的经营者西南航空公司是所在产业中的一家低本钱经营者，它的每有效座位每英里的本钱仅为6.5美分，而美国航空 公司为9美分，US航空公司(USAir)为15美分。但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因 此而赢得了 11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖最正确正点率、最正确飞行平安记录和最少投诉次数，还没有 哪家航空公司赢得过这种荣誉。西南航空公司的与众不同之处西南航空公司的宗旨很直接了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输 服务。公司决心成为航空运输产业中本钱最低的经营者。为了实现这一宗旨，

23、公司向顾客提供不加装饰的服务。 西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便 宜透顶的票价竞争。从公司成立那天起，作为创始人和首席执行官的赫布凯莱赫，就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作 场所。他常和雇员们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫布大叔”，他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓 励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。 飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，凯莱赫自己还经常 穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。他这样做的目的是

24、培育同心协力的精神，这有助于提高生产率。凯莱特的方法看来挺有效，雇员们工作得很辛苦但却毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工 作。试分析：L描述西南航空公司的战略，为什么它很有效？2.你认为西南航空公司的员工激励措施有效吗？请具体谈谈。分析：一、关于其战略满足顾客核心需求。我认为这是其战略。历来航空运输都被当作高本钱，高技术，高消费的贵族式的运输工具。但是忽略了航空 的本质，那就是运输，把对象从一端运输到目的地。除此，不需要美丽的空姐，不需要各种无用的点缀，顾客的 目的，是快速平安及时的到目的地。除此以外，都是多余的点缀。二、关于激励显然，这种激励是有效的。低本钱运输，决定了群众化。

25、员工不再是为比自己身份更高的人服务，他们自 己也可以成为其中的一员，他们本身就是顾客，所以理解顾客，知道顾客需求。他们工作时，感觉是在为自己服 务。而其老总也身体力行，他用自己的方式告诉员工，我和你们是一样的，让我们一起来创造奇迹！对于顾客， 对于公司，对于老总，对于自己的工作，他们形成了高度的认同感。案例：天安公司的内部控制天安公司是一家以生产微波炉为主的家电企业。2005年该厂总资产5亿元，而五年前，该公司只不过还是 一个人员缺乏200人，资产仅300万元且濒临倒闭的小厂。五年间企业之所以有了如此大的开展，主要得益于公 司内部健全的控制措施，主要是：第一，生产控制。公司对产品的设计设立高起

26、点，严格要求；依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产 过程全程监控，同时利用PDCA和PAMS方法，持续不断地提高产品的质量；加强了员工的生产质量教育和岗 位培训。第二，供应控制。天安公司把所需采购的原辅材料和外购零部件，根据性能、技术含量以及对成品质量的影 响程度，划分为A、B、C三类，并设置了不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准，进而协助供应厂 家到达质量控制要求。第三，售后控制。公司通过大量的市场调研和市场分析活动制定了售前决策，进行了市场筹划，树立了公司 形象；与经销商携手寻找最正确点共同为消费者提供优质服务；公司建立了一支高素质的服务队伍，购置先进的维 修设备，建立消费者投

27、诉制度和用户档案制度，开展多形式的售后服务工作，提高了消费者满意度。问题：试用控制分类知识对案例中的控制措施进行分类，并说明各自的特点。分析：该案例中三项措施的供应控制属于前馈控制，生产控制属于现场控制，售后控制属于反响控制，现场控制。前馈控制：在活动开展之前就认真分析研究进行预测并采取防范措施，使可能出现的偏差在事先就可以筹划 和解决的控制方法，叫做前馈控制。前馈控制系统比拟复杂，影响因素也很多，输入因素常常混杂在一起，这就 要求前馈控制建立系统模式，对计划和控制系统作好仔细分析，确定重要的输出变量，并定期估计实际输入的数 据与计划输入的数据之间的偏差，评价其对预期成果的影响，保证采取措施解

28、决这些问题。前馈控制比反响控制 更为理想，但由于计划必须面对许多不肯定因素和无法估计的意外情况，即使进行了前馈控制，也不能保证结果 一定符合计划要求，因此，计划执行结果仍然要进行检验和评价。现场控制：用在计划正在执行的过程中，主要是基层主管人员采取的一种控制工作方法。通过深入现场亲自 监督、检查、指导来控制下属人员的活动，其内容有：向下级指示恰当的工作方法和工作过程；监督下级的工作 以保证计划目标的实现；发现不符合标准的偏差时，立即采取纠正措施。反响控制：主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比拟，发现已经发生和即将出现的偏差，分析其 原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予实施，以防

29、止偏差继续开展或再度发生。实时控制是反响控制的一个特殊情况，指在得到反响信息后，立即采取相应的对策，纠正偏差的一种控制。 此种控制是随着电子计算机开展起来的。案例：天生的领导者章豪是一位车间主任，当他从厂长办公室向外观望时说道：“费方真是一个天生的领导者。”厂长点头道：“是的，木工间的工人就是听他的，我相信那些木匠永远会跟他走的。”费方是某铸件公司运输部门木工间的管理员。他是个大个子，身高1.8米，体重90公斤，嗓音洪亮。他那高大 的身躯，坚定而又刚毅的黑眼睛，和他随和的脾气简直无法相称。他很少与人发生冲突，对待下属很有耐心，且 富有同情心。他和6位组员负责制造装运铸件的木箱，销售部门每天都要

30、运送出厂。这种工作虽然技术性不强， 但却是该厂的一个重要部门。在费方就任之前，木工间是个老大难部门，经常耽误运输，有时甚至达数日之久，虽然调换工人也无济于事，似 乎该部门的木工家庭问题也特别多。费方就任后，立刻发生了变化，数天之内，工作大为改观，耽误运输的事不再发生了。木工们也都很高兴。 有一天费方正在计划次日所需的木箱，他想：“我得和其他人一样努力工作，只能多干不能少干。在和新来的副 手朱建强一起巡视车间前，我还得问问他家新生婴儿的情况，昨天他在干完了本职工作后请假提前回家的。” 问题：.费方是一个天生的领导者吗？请解释。2你认为木工间为什么能成功？请说明理由。分析：不是天生的管理者。从领导

31、者应具备的能力来看。一，领导者的个人专长权，级领导者所拥有的专门知识或特殊技能；二，领导者具有个人影响权，即来自于追随者认可的由个人经历、性格典范的力量。三，领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。从材料来看，费方身为车间主任，应该具有一定的技能，所以满足个人专长权。止匕外，费方对待下属很有耐心， 且富有同情心，这说明他起到了典范的作用。最后，费方具有企业所赋予的作为车间主任的管理权力。以上分析 说明，费方的管理能力来自与他的长期实践以及个人能力，并非天生的。费方的成功主要是他的领导能力，主要表达在以下方面：一，指挥作用。“木工间的工人就是听他的、这说明费方具有一定的指挥能力。二，协调作用。

32、“费方就任后，立刻发生了变化，数天之内，工作大为改观，耽误运输的事不再发生了”这说明 他具有一定的协调工作的管理能力，此外，关心员工生活，协调员工公共关系。三，激励作用。真是在他的以身作那么的情况下，起到了激励作用，车间的生产效率上升较快。止匕外，生产组织中存在非正式组织，它以其独有的感情、规范和倾向左右着成员的行为。费方不仅关心生产， 而且关心员工的家庭生活，这无形中提高了工作的积极性主动性和协作精神，从而提高了生产率。案例：一个“H”引发的质量事件2009年某个礼拜的最后一个工作日，当大连A模具制造的大多数员工都沉浸即将进入双休日的美 好时刻，采购科的刘科长的脸上却是愁云满布，紧张却也有些

33、慌乱的接着公司最高领导打来的问责 ，“是， 是，徐总，我会在明天中午前把整个事件的调查结果报告给您，您放心，销售和生产那边我会马上和他们协调和 联系，争取将损失降低到最小放下 ，王科长又马不停蹄的联系采购员小张，吩咐他尽快跟原材料供应商 联系，准备调换原材料。随后还有生产科，销售科。都需要一一确认呀，看来今晚将是一个不眠之夜了。 1.1大连A模具制造概况大连A模具制造成立于1999年9月，是一家历史悠久的模具制造企业。主要产品以生产制造汽车 仪表盘零部件、汽车车门门板零部件等中大型注塑模具。公司现以生产50t650t成形机吨位的模具为主。目前生产的模具产品主要以出口日本和提供给中国国内汽 车产

34、业零部件供应商为主。作为模具的生产制造商，A公司不仅按照客户提供的产品数据、设计指示进行设计，而且我们更能高度认识 到客户的需求、对应客户，从模具设计的初期阶段开始研究、探讨模具的结构，从真正意义上降低产品的生产成 本，这是该公司长期开展的一贯宗旨。公司有进口的加工中心，放电加工机床，慢走丝线切割机床，精密磨床达二十台，具备雄厚的加工实力。同 时公司拥有一大批技术精湛，经验丰富的模具设计师和技师，每年设计制造各类塑料模及压铸模达三百套。公司 一直以质量为根本，完善的质量体系，精密的检测仪器确保模具的优秀品质。公司具备从产品三维造型，注射模拟分析，模具结构设计，编程、制作、检测至试模的整套解决能

35、力。A公 司的模具的设计生产流程如图1.1所示。模具生产工艺流程1.2塑料模具模芯材料选用错误事件2009年5月18日早，A模具制造模具车间王主任坐在电脑前，正在整理近期大修立功受奖名单。当班 班长李扬拿着平安帽急匆匆地走了进来。“王主任，不知道怎么回事，试模的成型产品不达标！”李扬焦急地说。 这次试模的产品是客户B公司需要的r系列产品。客户B公司这次订购的产品数量多，时间紧，近一个月来， 由于生产量的加大（比上个月增加30%）,公司各个部门都在加班加点，几乎每个人每天都要加班至很晚，试模 成型产品的不达标，意味着不能到期交货，问题非常严重，于是王主任赶紧跟着李扬赶到现场。王主任带着大家 一起

36、检查了操作和设备上每一个可能出现的细小的问题。随着误操作和设备问题的一一排除，剩下的只能是原料 问题了。王主任拿起 ，拨给采购科的刘科长，“刘科长，r系列产品试模不达标，我们反复测试，都没有发现问题,现在只好麻烦你们对材料进行检测了。”王主任忍不住问了一句“这次选择的模具材料没问题吧？ ”刘科长听了 有些不太高兴，“老王，你这话什么意思，我们对原材料的选择一向准确，难道你们信不过吗？ ” “我不是那 个意思，小刘，你们采购科我是信得过的，但今天这事，我们必须得查找原因啊，还得请你们协助啊！”模具材料之选择是否适当，对模具寿命、加工性、精度等大有影响。客户所需产品的机能、外观、尺寸精度、 物性、

37、机能不同，所需模具的原材料也不相同。客户B公司要求的r系列产品所需模具的模芯都是不需要热处理 (预加硬)的420 (2083H)钢材，该钢材具有高镜面度，抛光性能好，抗锈防酸佳，适合PVC, PP, EP,PC,PMMA 塑胶模的特点。于是王主任要求当班班长李扬带着班上成员对材料进行检测确认一下，过了一会儿，李扬拿着模 具材料过来给王主任看，”主任，各项指标都测试了，没有问题，但我觉得这次的材料是420 (2083),而不是 42CH2083H)。” 420 (2083)钢材的各项指标都与420 (2083H)相近，但是420 (2083)却是需要热处理HRC48-52 的。“生产前为什么没确

38、认一下？ ” “这段时间，由于该业务纳期紧，工作量又大，原材料从来没出现过问题。 所以.”“赶紧通知采购科，确认此事。”王主任心情越发的沉重。刘科长接到王科长的 ，并没当回事，只是让本科的小张看看记录，等接到原材料是420 (2083)的通知, 才感到问题的严重性，自己亲自开始查对，结果发现采购单上采购确实实是420 (2083),采购人的落款是本科 的小张。刘科长基本就知道这个事，他是难辞其咎了。近阶段时间，由于生产量的加大，公司各个部门都在加班 加点，几乎每个人每天都要加班至很晚，而就在这个关键时刻，采购科却出现了人员的变动，原本负责该系列产 品采购的员工突然离职，接替其工作的新人小张却在

39、没有完全熟悉业务的情况下接手了工作。小张由于对整个业 务流程了解的缺乏，以及经验的欠缺，造成了采购该420C2083H)钢材时，将420 (2083H)错写成了 420(2083) o 问题：(1)在该案例中，r系列产品试模不达标问题反映了什么？刘科长应该为这件事负哪些责任？(2通过此案例，提出完善该公司质量控制的管理方法？分析：案例目的与用途：本案例适合用于管理学基础、企业生产管理、企业质量管理课程中相关章节。 通过本案例的反思，面对产品质量上的问题，不能头痛医头、脚痛医脚，应采取全面质量管理方法，加强企业生 产的质量控制。(1)在该案例中，r系列产品试模不达标问题反映了什么？刘科长应该为这

40、件事负哪些责任？国际标准化组织在IS09000中，将全面质量管理定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目 的在于通过让顾客满意和本组织成员及社会受益而到达长期成功的管理途径。在影响产品的诸多要素中，对人这个因素的控制应该是最重要的，也是最见成效的。企业管理人员管理水 平高，工人技能好，全体人员质量意识强，那么工作质量高，企业的产品质量也高。国内外无数企也证明了这一点。采购科员工在原材料的重要岗位上，没有尽到应有的职责。造成原材料采购错误，行为本身就是因为质量 意识的淡薄。同时这也说明员工还没有参与到质量管理中来，与真正实现全面质量管理的全员参加还有很大的差 距。企业中任何一个环节，任

41、何一个人的工作质量都会不同程度的直接或间接的影响着产品质量和服务质量。因 此，产品质量人人有责，质量管理不是少数专职质量人员的事，而是全企业各部门、各阶层全体人员共同参加的 活动，人人关心的产品质量和服务质量，人人做好本职工作。全体参加质量管理，才能生产出顾客满意的产品。另一方面小张由于对整个业务流程了解的缺乏，以及经验的欠缺，造成了采购该420 (2083H)钢材时，将 420 (2083H)错写成了 420 (2083)的错误是与采购环节的整体质量控制有关，任何一个细小的环节出现问题都 会导致最终的失败，刘科长作为采购环节的领导当然负有责任，员工质量意识淡薄说明领导平时讲的少没能引起 员工

42、足够的重视，员工操作发生问题说明缺少相关的基本岗位培训，人员不充足却没有及时调整说明领导对实际案例：“格兰仕”的竞争优势格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分表达在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌, 成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线搬进来，做“世界制造中心”的OEM 模式。OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势，因此，连续几次大降价，争得了微波炉的霸 主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门 槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，

43、就要承当巨额亏损，即使 做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业， 并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。试分析：.格兰仕的竞争优势何在？答：格兰仕的竞争优势是一种外部市场竞争优势，即产品的本钱优势（价格优势）。.格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低本钱战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使小企业成为市场中本钱最 低的生产者，让小企业的产品或服务在市场中以本钱的优势与他人竞争。它有三种方式：同样的质量较低的价格, 同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。情况缺乏认识

44、。当然这也不单是刘科长一个人的问题，那么刘科长作为采购科长，部门与他个人的问题难道就与 公司高层质量管理者无关吗？它折射出整个质量管理链条的问题。质量管理，以人为本只有不断提高人的质量，才能不断提高过程质量、产品质量、组织质量、体系质量及 其组合的实体质量。这就是质量管理的人本原理。(2通过此案例，提出完善该公司质量控制的管理方法？全过程质量管理是以高质量的终产品目标，而对采购、检验和生产等环节进行有效管理和监控。对于全过程质量管理来说，源头控制是重要的环节。如果源头控制力度不够，以后的过程就形态虚设。其 中，在案例涉及的事件中，原材料进厂检验就属于这种源头控制。如果在原材料进厂之前管理人员就

45、采用了合适 的方法进行严格的检验，这种情况就可以完全防止。在该厂的实际工作中，采购工作由采购科具体负责，而质量 检验环节没有具体的部门和人员负责，这种管理流程的缺陷导致了之后的不良后果。因此，最好的方法是在缺陷发生之前进行合理的设计和规划。企业质量管理像一座倒金字塔一样，最正确的 选择就是在最初的采购过程中能够及时发现不合格原材料，并采取相应的措施。否那么，每一道生产环节所产生废 品将会以几何基数加大企业的损失。所以，控制好企业原材料的质量，对企业的开展具有至关重要的作用。作为 一名称职的采购人员，在确定供应商之前，应该首先做好以下几项工作：建立有效的信息源；进行现场检验。 现场检验能够使采购

46、人员确定供应商提供产品的能力；设计客观的评估供应商的程序；选择最好的供应商候 选者。止匕外，对于模具公司来说，由于每年需要采购大批的原材料，建立持续稳定的供应商队伍显得尤为重要。因为这不仅影响企业的正常运营，而且还会影响企业最终的赢利能力。案例：一个靠文化闻名世界的小渔滩如果我们今天赴美国做商务旅游，很可能会获得这样一项内容的安排：参观美国西雅图市著名 的派克鱼市公司。派克鱼市公司的创始人叫约翰。横山。直到1986年，约翰。横山已经努力工作了 20年，目标 只有一个，就是使自己在西雅图的一个小鱼摊生意兴隆起来。可他就像许多小本生意人一样，一直 维持着几个人的小公司，也谈不上什么成功。约翰再也按

47、耐不住了，想把生意扩大，他便转向了渔业批发领域。可没想到，只一年的时间就几乎赔光了公司的老本。这时候，约翰。横山真是 走到了生死抉择的十字路口。一天，一个朋友建议他赶紧请个咨询师。他咬咬牙，花钱，请！天知道咨询师能不能拯救他的 企业。咨询师吉姆每两周来公司组织大家开一次会，会上只做一件事情：激发大家的斗志。吉姆帮助大家认识：“我们需要一个远大的目标，一个更大的策略。”终于到了第三次会议时， 约翰明白了： “我们要成为举世闻名的！”、“我们可以影响彼此的生活，影响顾客的生活！”约翰当然是百分之百地忠实于公司目标一一“要成为举世闻名的企业二但是，这不同寻常的 目标怎样才能使每一位员工都愿意为它付出

48、呢？大家能不能始终保持不竭的动力去创造举世闻名 的奇迹呢？许多企业老板这时候可能会花费很多时间去教给员工如何干好工作，却几乎不解释工作的重要 目标是什么。但是在这里，当新员工加入公司时，从三个月的试用期开始就给他们提供提供“梦想” 的机会一一要举世闻名！这是一个融入公司文化很重要的培训。许多公司会把大量的时间花费在寻找最优秀、最聪明、最有天分的应聘者身上，但是在这里， 公司所要寻找的就是“志同道合。并帮助员工看到自己在工作中的开展机会。约翰每隔一周会与全体员工见一次面，一起共进晚餐，一起充分讨论“我们的目标”和怎样达 到它。员工会踊跃地给出他们的见解、建议，从中，约翰和管理者、员工一起来调节工

49、作方式，大 家始终保持着一致的奋斗目标。尽管这样的“聚会”要耗费人力物力，但是约翰却把它看成是坚持 “我们的目标”的重要步骤。一晃又过去20年了。那个小小的渔摊今天已经大名鼎鼎，很多来到美国的旅游者都会极有兴 致地去派克鱼市逛逛，领略那美妙的开刀和开心的传送号子，享受那激发活力的工作气氛。案例解读：企业文化是一个企业的灵魂。它的存在能引领一个企业走向更加广阔的未来，能使一 个企业有一个良好的工作气氛，能带发动工们的激情和动力，保持企业的活力。小小的渔摊如今能 够大名鼎鼎，靠的就是优良的企业文化，并且始终坚持不懈地做下去。一个企业的成功与否，和它 自身所具有的文化有很大的关系。优秀的企业文化能为

50、公司创造良好的企业环境，能为大家树立正 确的价值观，能够带着公司人员一起共同奋进。企业文化分的三个结构，其中之一就是精神层，它 是企业文化的深层文化，是一个企业的经营哲学，是指导企业行为的基础，并且企业文化是企业的 最高目标，是所有人的共同努力的目标是一种精神动力。一个企业的良好风气，是靠企业文化创造 出来的。就这个精神层便能说明企业文化对企业的重要性和影响。案例：一家百货公司的工资制度我国某百货公司的营业员的工资收入，90%是效益工资和技能工资。其中，技能工资是效益 工资一局部，即年终考核达标，拿全额效益工资，反之，扣一定数额的效益工资。效益工资按当年 公司下达给商品柜组的销售任务和经营利润

51、指标进行考核，同时把服务规范、商品质量、平安保卫 等作为否认指标考核。采取2级分配方法，即实行公司对商品柜组，商品柜组对个人的层层清算 考核。具体做法如下。公司对商品柜组：柜组工资=柜组销售额工资+柜组利润工资一公司对柜组 其他指标考核扣罚额，其中，柜组销售额工资=柜组实际完成销售额x提取比例；经营大件商品柜 组销售额工资占全部销售额工资的70%,经营一般商品的柜组的销售额工资占全部销售额工资的 50%。柜组利润工资=柜组实际完成经营利润额x提取比例；经营大件商品柜组利润工资占全部利 润工资的30%,经营一般商品的柜组的利润工资占全部利润工资的50%。柜组完成经营利润指标 的，可提取全部利润工

52、资，完不成的，每差1 %减人均工资的1 %；超额完成的，超10%以下的每 超1 %增1 %的人均工资，超额完成10%以上的每超1 %增1.5%的人均工资。柜组对营业员：营 业员工资=营业员销售额工资+营业员利润工资一柜组对营业员其他指标考核扣罚额，其中，营业 员销售额工资=个人实际完成销售额x提取比例；营业员必须完成当月销售指标的70%,如连续两 次完不成，那么下岗一次，拿该公司所在市规定的最低工资，下岗两次，那么解除合同。问题：（1）该百货公司实行什么类型的工资制度？（2）分析该百货公司工资制度的特点和作用。答题要点：（1）该百货公司的营业员的工资收入，90%是效益工资和技能工资。其中，技能

53、工资是效益工资 一局部，即年终考核达标，拿全额效益工资，反之，扣一定数额的效益工资。所以说该百货公司实 行的工资制度是绩效工资制。柜组对营业员：营业员工资=营业员销售额工资+营业员利润工资一 柜组对营业员其他指标考核扣罚额，其中，营业员销售额工资=个人实际完成销售额x提取比例。 因此，采用的具体方式为提成工资。（2）绩效工资制是根据员工的实际劳动成果或工作绩效来决定劳动报酬的一种工资形式。它以企 业经济效益和员工个人的实际贡献为主要依据来决定报酬。提成工资是绩效工资制的一种形式。是 按照一定比例从企业的销售额、营业额或纯收入中提取一局部货币进行工资分配的工资形式。绩效 工资制有以下优点：员工工

54、资与绩效直接挂钩，能调发动工特别是优良员工的劳动积极性；由于工 资本钱随销售额、利润等指标的变动而变动，因此能防止工资本钱过分膨胀；按劳分配直观透明， 简便易行，开发本钱和执行本钱均较低。绩效工资制的缺点是：导致员工过分注重短期绩效而忽视 长期绩效，过分注重销售额和销售量较大的产品，而忽视培养固定客户和努力推销销路差的产品; 容易导致员工之间的收入差距过大，影响员工之间的和睦关系；导致员工忽视售后服务等非销售任 务；员工收入稳定性差。案例：诱人的“美人鱼星巴克，一家1971年诞生于美国西雅图的咖啡公司。专门购买并烘焙高质量的纯咖啡豆，并在其遍布全球 的零售店中出售。此外，还销售即磨咖啡、浓咖啡

55、式饮品、茶，以及与咖啡有关的什物和用品。星巴克的营销观念：“我们亲自为消费者选择咖啡豆。”从最稀少的蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳等各种 名贵咖啡，他们都在努力地帮顾客挑选咖啡豆。与众不同的是，星巴克提出的第三空间理论：“人有两个空间，第一个是办公室，第二个是家，如果你厌倦 了你的办公室，烦透了你的家，快请到星巴克第三空间，去享受你的生活，这就是星巴克文化，即所谓的第三 空间文化。比方，星巴克没有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出现，它成为上海人追忆往昔那种十里洋场的 风光、消遣和娱乐的理想场所了。它在上海经营非常成功，一下子开了十几家连锁店。虽然星巴克不是上海惟一 卖咖啡的店，但它非常吸引

56、消费者。星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象，这个徽标上的美人鱼像也传达了原始与现代的双重 含义：她的脸很朴实，却用了现代抽象形式的包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩色包围。三十多年前星巴 克创立这个徽标时，只有一家咖啡店。如今，优美的“绿色美人鱼”竟然也成了美国文化的象征之一，并逐渐“游向” 各国。试分析：.星巴克采取的是哪种竞争战略？这种战略有什么特点？答：星巴克采取的是差异化战略。差异化战略就是小企业对其生产或提供的产品和服务进行差异化以避开直接竞 争，创造市场差异优势。也有学者把该竞争战略称为“别具一格”战略或差异化战略。小企业的差异化战略要求企 业的产品或服务在除本钱之外

57、的其他方面与众不同，而不是靠本钱取胜。.小企业采取这种竞争战略时，必须注意哪些问题？ 答：（1）产品或服务的差异化与本钱之间的关系。（2）运用法律手段保护差异化。案例：阿莫可公司的职业管理系统阿莫可公司（Amoco）是设在芝加哥的一家石油公司。公司经理知道保持职业通道完全畅通的 重要性，因此，他们关心才能通道就如同关心石油通道一样。当公司在战略、结构和技术上发生了 变化时，阿莫可公司的员工可以迅速地调整以适应新技能的需要。为了确保成功，还需要仔细地对 个人才能和企业需要之间的矛盾进行有效地平衡。H.劳伦斯主席的“Larry”漂洗工计划使公司获得重生，其中一局部内容是，它将一个工作小 组集中在一

58、起，共同设计职业管理系统。这个工作小组包括高层经理人员（得到了人力资源部门的 大力支持）；另外，工作小组的每一个成员要对他或她将与之合作的员工进行一次人员“咨询会”。 通过职业管理系统的设计，500多个来自阿莫可公司各个阶层的员工形成了一种合伙关系。阿莫可的职业管理系统（Amocos Career Management System, ACM）化了两年半的时间才形 成。它有四个关键的组成局部：（1）教育；（2）评估；（3）开展；（4）结果。教育是由每一个企业 的高层管理组通过召开发动大会而发起的，并要求所有员工出席。接着，就是一个称之为“开发 ACM”的半天自愿教育计划。ACM的第二个组成局部

59、是评估，它是通过培训会议完成的。在这个 会议上，要分析员工与公司目标有关的技能。员工可以在两个评估小组之间进行选择：一个主要集 中在当前的技能上，另一个称为最大化职业选择，主要集中在未来的职业计划和工作丰富上。在这 两个工作小组中，管理者和员工一起工作，共同识别与他们职业目标相关的优势和劣势。开展是ACM的第三个组成局部。在员工和他们的管理者之间要进行职业讨论。员工要将完成 的个人开展计划带到会议上来，同时管理者也要带来一个表述清晰的团对开展计划。用这种方法可 以使员工和管理者共同为职业开展作出贡献。最后，ACM要将能够测量的企业结果有机地联系在一起。由于ACM的目标是将员工的能力 和组织的目

60、标结合在一起，所以要根据对小组和组织所作出贡献的大小对其结果进行测量。阿莫可公司不断从AMC系统中获得有用的知识。经理们认为，以下几点对AMC的实施是非 常关键的：（1）为了获得来自高层管理者的支持，职业开展必须依靠于企业的战略。（2）必须允许个人改造计划，而不是试图强制实行一个“适合于人人”的方法。（3）至少应该将沟通看得与设计和完善一样重要。（4）职业管理必须同其他人力资源的实际操作联系在一起，如招聘和培训，以形成强化组织 和个人目标的协同作用。（5）这个系统的最终目标一一让人们思考如何使自己能够一直保持长期突出的状态，而不仅 仅只是短期得到提升。围绕着职业管理的公司文化已通过ACM得到了