《人力资源管理》形考作业参考答案

1、电 大直属部06 春（本科人力资源管理形考作业参考答案辅导 教 师罗 布作业1一、案例分析:飞龙 集团在人才 队伍建 设上的失 误（30分1990年 10月,飞龙 集团只是一个注册资金雊有 75 万元 ,员工几十人的小企业,而 1991 年实现 利润 400万元 ,1992年实现 利润 6000万元 ,1993年和 1994年都超 过 2亿元。 短 短几年,飞龙集 团 可谓飞黄腾达 ,“牛气 ”冲天。您一定还记得这样 的广告语: “大风起兮龙腾飞,五洲蔽日起 飞龙” ,问“鼎世界 ,再铸辉煌”。可自 1995年 6 月飞龙集团突然在报纸 上登出一 则 广告 - 飞龙 集 团进 入休整 ,然后便

2、不 见 踪迹 ,似乎在逃避所有的热点 时间 和热 点 场合 ,过上一种隐居生活,谁也说不清他们在干什么。 1997年 6月消失两年的姜伟突然从地下 “钻”出来了。在记者招待会上坦言 :这两年 ,我拒 绝任何采访,完全切断与新闻界的来往 ,过着一种近乎与世隔绝 的生活,闭门 思过,修炼 内功 ,以求脱胎换骨 ,改过自新。姜伟两年的反省和沉思,姜伟的复出,为中国企业提供了一笔堪称 “宝贵财 富”的是他自称 为 “总裁的二十大失误”。其中特别 提到了关于 “人才的四大失误”。 没有一个长远 的人才 战 略市场经济 的本 质是人才的竞争,这是老生常谈的 问题。回顾飞龙集 团 的发展 ,除 1992 年

3、向社会 严格招聘 营销 人才外 ,从来没有 对人才 结构认 真地 进行过战 略性 设计。 随机招收人 员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员 的现象,而且持续 3年之久。作为 已经发 展成 为国内医 药保健品前几名的公司 ,外人或 许难 以想象 ,公司竟没有一个完整的人才结构,竟没有一个完整地选择 和培养人才的 规章 ;一个市场经济竞 争的前沿企业,竟没有 实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员 素 质 的偏低,造成企业处在一种低水平、低质量的运行状 态。企业 人才素 质单一 ,知识 互补能力很弱 ,不能成 为一个有机的快速 发展的整体。人才结 构的不合理又造成

4、企 业 各部 门发 展不均衡 ,出 现弱企 业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发 展的局面 ,经常出 现由于人才 结构的不合理,造成弱人才部 门阻碍、破坏、停滞了强 人才部 门 快速 发展的局面。最后造成整个公司缓 慢甚至 停滞 发展。由于没有 长远 的人才 战略,也就没有人才储备构想。当企业发 展到涉足1新行 业或跨入新阶段 时,才猛然发现 没有人才 储备,所以在企业发 展中 经 常处于人才短缺的状况,赶着 鸭子上架,又往往付出惨重的学费。 人才机制没有市场 化飞龙 集 团在人才 观上有两个失误:一是人才轻易不流 动,二是自己培养人才。长时间 忽视了重要部 门、

5、关键 部 门、紧 需部 门对 成熟人才的招聘和使用 ,导致了目前人 员 素 质偏低、企业难 以高 质 量运行的 错误。 单 一的人才结 构由于 专业 的特性 ,飞龙 集团从 1993年开始 ,在无人才 结构设计 的前提下,盲目地大量招收中医 药方向的 专业 人才 ,并且安插在企业 所有部 门 和机构 ,造成企 业高 层、中层知识结 构 单一 ,导致企 业人才 结构不合理 ,严 重地阻碍了一个大型企业 的 发展。 人才选 拔不 畅1993年 3月 ,一位高 层领导 的失 误造成 营销 中心主任离开公司 ,营销 中心一度陷入混乱。这 件事反映出 飞龙 集 团 的一个普遍现象-弱 帅强将。造成这一

6、现 象的根本原因在于集团 内部竞 聘的机制没有解决,强 将成不了强帅 ,弱帅 占着位置不下来,强 将根本不接受弱 帅的管理,弱帅 从根本上也管理不了强将 ,这样 一来 ,实际 上就造成了无法管理和不管理,出 现军阀 割据 ,占山 为王。铁 交椅本是国企病,却在飞龙 集 团这 个民 营企业蔓延。问题 :请结 合案例,谈谈企业应该 如何建 设 自己所需的人才队伍 ,搞好人力资源战略规划? 通过案例分析,你有什么体会?请说 明开 发 和管理人力 资源的重要性。分析提示 :1、如果把人比作水,企业比作舟。显然,水能载舟,亦能覆舟。有学者说:一切自然灾难 并不可怕 ,因 为我们坚 信:人定 胜天。但是由

7、于人的原因造成的灾难 ,实际上,世界上任何形式的灾难,大都是“人的灾 难 ”, 这其实 才是最 为可怕的。只有人的灾难 被化 TOC o 1-5 h z 解了 ,人生的希望、企业 的希望,也就会随之降临。做企 业 的人,不可能不知道“人才 对企业 的至关重要性 ”, 飞龙 集 团 的 创 始人亦然。但为 什么有不少的企业 因为人才 资源的缺乏、不合理,而陷入困境,乃至绝境呢 ?从其根本上来说,主要有以下几方面的原因:(1 以董事 长或总经 理 为核心的企 业 决策集体在 长 期的市 场运作中,会因为 核心人物的人格特质作用,在企业中形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的企业行为风格。如飞龙集

8、 团采用的 “一套毛 泽东 式的行 军作战 的”市场营销策略和教育、管理 员 工的方案 ;巨人集 团 崇尚冒 险、个人绝对权威的决策 风格等。在企业的 发 展 过 程中 ,都会 导 致人才 结构不合理、缺乏企业所需要的人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、 2企业人才近 亲繁殖等 现象。(2 企 业 中 负责 人力 资 源管理的工作人 员缺乏具体、易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序的有效培训。 “葫萝 卜吃一 节开一 节 ”, 缺乏企 业所需 要的人力 资 源 战 略 规划、没有企业 所需要的人才结构的有效分析。企业 就会因 为 高的人才流失率、人才不能为

9、 企业创 造利 润 等 ,而致使企 业极大地提高企业所需要的人力成本,造成严 重 损失。(3 由于企 业采用 “自我中心式、非理性化家族管理 ”, 而不是采用 “以人 为中心、理性化 团队 管理 ”, 选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员 中物色,这样一来 ,在企业 中工作的各种人才可能都是自己的 亲戚朋友。飞龙 集 团在人才招聘、管理方面的失误,决不 仅仅 是某一个企 业 的失 误,而是我国大部分企业在相当 长的一段 时 期内,将会碰到的一个“致命的 问题” 。为了解决 这一“致命 问题 ”, 我们认为 ,企 业在选人、用人的过程中,至少应做好以下三方面的工作。企 业 决策集体 应 真正

10、树 立市 场化的 选人、用人观念 ,确立正确的人才选 拔标准、原则。按照科学的程序选 拔人才 ,把人才 选 拔作 为 一 门 科学来 对待。作为主管人力 资源招聘工作的人员 ,应熟练掌握人力 资源招聘技 术,如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。2、通过本案例分析,可 见人力 资源管理的意 义如下 :在人 类所拥有的一切 资源中,人力资源是第一宝贵 的,自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开 发与管理的水平,不仅是当前 发展经济、提高市场竞争力的需要 ,也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保 证 ,更是一个 现 代人充分开 发自身潜能、适应社会、

11、改造社会的重要措施。张德教授曾在其著作中指出人力 资源管理的主要意义是 :(1 通过合理的管理,实现 人力 资源的精干和高效,取得最大的使用价值。并且指出: 人的使用价 值 达到最大=人的有效技能最大地发挥。(2 通 过采取一定措施,充分 调动 广大 员 工的 积极性和 创 造性,也就是最大地发挥人的主 观 能 动性。(3 培养全面 发展的人。实际 上 ,现代人力 资源管理的意 义可以从三个层面 ,即国家、组织、个人来加以理解。在 这里,我们认为现代人力 资源管理 对企业的意 义,至少体 现在以下几方面。(1 对 企业决策 层。人、财、物、信息等,可以 说是企 业 管理关注的主要方面,人又是最

12、为重要的、活的、第一资源,只有管理好了“人”这一资源,才算抓住了管理的要义、纲领 ,纲举 才能目 张。3(2 对 人力 资 源管理部 门。人不仅 是被管理的 “客体 ”, 更是具有思想、感情、主观能动 性的 “主体 ”, 如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度,并 为 企 业组织的决策提供有效信息 ,永远都是人力 资源管理部 门 的课题。(3 对一般管理者。任何管理者都不可能是一个 “万能使者 ”, 更多的 应该 是扮演一 个 “决策、引导、协调 ”属下工作的角色。他不仅仅 需要有效地完成业务 工作 ,更需要培训 下属,开发员工潜能 ,建立良好的 团队组织等。(4 对 一个普通 员工

13、。任何人都想掌握自己的命运,但自己适合做什么、企业组织的目 标、价值观念是什么、岗 位 职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企 业组织 目 标 如何开 发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计 自己的 职业 人生等,这是每个 员 工十分关心,而又深感困惑的问题。我们 相信 现代人力 资 源管理会 为每位 员 工提供有效的帮助。二、案例分析题:工作职责 分歧 (30一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周 围的地面上。车间 主任叫操作工把 洒掉的机油清扫干 净,操作工拒 绝执行,理由是工作说 明 书里并没有包括清扫 的条文。车间 主任顾 不上去查 工作 说 明 书上的原文,就找来一名服务 工来

14、做清 扫。但服务工样拒绝,他的理由是工作说 明书里也没有包括这一类工作。车间 主任威 胁说 要把他解雇 ,因为这 种服 务工是分配到 车间 来做 杂务 的 临时工。服务工勉 强 同意 ,但是干完之后立即向公司投诉。有关人 员看了投诉后 ,审阅了三 类人员 的工作 说 明 书:机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规 定:操作工有责任保持机床的清洁,使之 处于可操作状 态,但并未提及清扫地面 ;服务工的工作 说 明书规定:服务工有 责任以各种方式协助操作工 ,如领 取原材料和工具,随叫随到,即 时服务 ,但也没有明确写明包括清扫工作; 勤 杂 工的工作说 明 书 中确 实 包合了各种

15、形式的清扫 , 但是他的工作时间 是从正常工人下班后开始。问题 :(1 对于服 务工的投 诉 ,你认为该 如何解决?有何建议?(2 如何防止 类似意 见 分歧的重复发 生?(3 你 认为该 公司在管理上有何需改 进 之处 ?答案要点 :1、针对 案例的分析,我 们可以看到 ,首先 对服 务 工不 应该 解雇 ,在这 里服 务工做了不是份内的活,应该 予以表 扬,适当地 给予精神和物质奖励。2、一是作为一个 车间 主任来 说 也 应该 适当的批 评。没有一个合理、完善、准确的职务说明 书,对工作 岗位进行说明 ,车间 主任 难 道没有一点 责任 吗?A、对职务书进行修改,增加这一项。B、对操作工

16、讲,可以增加一种这样的条文,如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎,造成周 围环 境污 4染。C、操作工要清扫干净。发生事情之后还要及时上报。E、对后勤工来讲也可 以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从案例知，车间主任顾不上去 查工作 说明 书上的原文 ,就找来一名服务工来做清 扫 ”、 “车间 主任威 胁说 要把他解雇 ” 。作为一个 车间 主任来 说此为契机,努力学习,提高自身综合素质,树立正确观念,改变 工作作风 ,公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高 领导 水平和管理能力,处理工作方面少一些主观臆断,多一份细心。二是 对操作工要批 评 教育,应

17、向他指出:把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例知 , “机床操作工的工作说 明 书规定 :操作工有责任保持机床的清洁 ,使之 处于可操作状态,但并未提及清扫地面 ”, 何 为 “处于可操作状态”, 机床周 围 的地上有机油洒难 道是可操作状态? 根据公司的实际 情况要 进行管理分工、重新定位、对职务说明 书进 行修改。保证 工作的 顺利 进行。 公司在管理上 ,可以 让一些有丰富管理经验 的基 层管理人员 参与到岗 位 职责的 规 划工作中来,基 层 管理人 员对 第一线 的工作情况熟悉, 比 较 清楚工作中存在的一些 问题。根据实际情况制定出 较为 科学合理的工作 说明书;进一

18、步提高 领导 水平 ;提倡 爱岗 敬 业、发扬团结协作精神,从而在发生类似事件 时,能顺利地加以解决。三、课 堂讨论题 :北京 TT 公司的人力 资源招聘工作(40 分略作业2一、案例分析题 :波音公司的新计算机系 统(40分1990年,西雅图波音商用航空集团公司准 备在其商用零部件部门,安装公司有史以来最大的计 算机系统。该 部 门向个商用航空公司出售零部件。这个 计 算机系 统 的目的是要使该部门 的许多工作任 务 自 动化 ,如更新 库存报表、回答顾客询问 以及定价等。波音公司的管理人员 都知道,这个新计 算机系统 的安装要求对 雇 员进行广泛的再培训,这几乎会对零部件部 门所有的 70

19、0 名雇 员发 生影响,而且这种影响不 仅仅 是在使用 这个新计 算机系统 的技术方面。例如,该部 门 的 办 公室会成为 无 纸办 公状 态。而对雇员来说,更可怕的也许是他们得花更多的 时间 在计算机终端上工作。此外,由于每个雇 员会更相信 别人准确 输入 计算机的信息 ,人 际关系会 变得更加相互依 赖。雇员 们必须理解,突然间他们拥 有了许多依赖他们的“顾客”, 而事实上这些顾客是其他零部件部 门 的雇 员。培 训协调人在实 施培训计 划 时 体会到: “我 们认识 到 仅 提供技 术 培 训 不能保 证 新系 统的成功运行。 ”这 个新系 统 的用 户 需要掌握和处理当系 统 投入运行

20、 时他们 将 经历 的 变化的手段。这个培训 小 组想做到, 通 过 培 训 将系统 运行可能引起的 压 力和混乱降到最低。更准确地说,它想做到使每一个使用新系 统5的雇 员 成为 “以顾客为中心 ”的雇员,提供本零部件部门 同事或 顾客所需要的信息。由于 该部人 员 只能多种多 样 ,波音公司知道面临一个挑 战:这些人中有一半人在货栈 工作,负责部件的装运、收货和仓储;另一半人则在 30英里开外的一 间办 公室里工作。而且,这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性 质时,波音公司面临多种 选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部,可以由内部培训 部来 实施培 训; 但另一方面,要在很

21、短的时间 内 对 700 名雇 员进 行培 训 可能需要一个适应这 个培 训计 划运作要求的咨询、培训、开发公司的服 务。培训部 还必 须 考 虑 要采用的各种培训方式 ,如研 讨班,录象教学,讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个 总 部设在旧金山的咨 询 公司来做,该 公司在迅速 设计 大规模培 训计 划方面享有盛誉,其培训 开 发 方式主要是利用 书 面 资料和录 象 资 料 组织研 讨、参与式练习、范例以及讲座 实施研修。但是 ,在决定究竟是由公司内部 还是让咨询公司来 组织实 施培 训计 划之前,波音公司 认为必 须 使实际培 训 目 标更明确。例如,除 纯 技 术 方面的培训 之外,还

22、 需要使使用 计 算机系统 的雇员 更 进 一步以顾客 为 中心,也 许 必 须 开 发雇 员 沟通和判断的技能,以便在他们 需要从该计算机系 统得到数据 输入 员 目前不能提供的特殊信息 时,能够让 有关人员 了解他们的需求。问题 :你认为该 零部件部 门 的雇 员需要接受何种培训? 如何确定具体的培训目 标 ? 你认为波音公司 请 外部的咨 询 公司来 组织这 个培 训 比 较合适 ,还 是由本公司自己来 组织实 施比 较 合适?为 什么? 无论是由本公司 还 是由咨 询 公司来做 这 个培 训项 目 ,请说 明你怎 样设计这项培 训计划。分析提示 :(1 员 工培 训 包括 岗 前培 训

23、、在岗 培 训、离岗 培 训 和 业 余自学四种 类型。建议 以在 岗 培 训为主 ,鼓励员 工 业 余学 习 ,同 时 少量(好的或差的人员进 行离 岗 培训。(2 培 训 目 标 即培 训结 束 时受 训 者应 掌握哪些技能或目 标。也就是说,零部件部 门应掌握哪些知 识 ,会哪些技能才能 满足以 顾客为 中心的模式,?只有这样 培 训 才能做好、有效。(3 二者 结合。在进 行 职业品 质培 训 由外部公司来承担,在技术方面 应该 由本公司来 进行。(4 培训计 划设计 要考 虑以下几个 问题:明确培训对象;确定培训 目 标;确立培 训时间 ;落实实施机构;选择合适的培 训 方法;培训设

24、施。二、案例分析:天龙航空食品公司的 员工考 评(30分6罗 芸在天 龙 航空食品公司担任地区 经理快一年了。他分管10 家供应 站,每站有 1名主任,负责向一定范 围 内的客 户销 售和服 务。天龙公司不 仅服务于航空公司,也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙 公司雇 请所有需要的厨房工作人员 ,采 购 全部原料,并按客户 要求的规 格 ,烹制订购的食品。供应 站主任要 负责订计 划,编预 算,监控分管指定客户 的销售服 务员 等活 动。罗芸上任的 头 一年 ,主要是巡 视各供应站,了解业务 情况 ,熟悉各站的所有工作人员。通过 巡 视,他收 获不少 ,也增加了自信。罗芸手下的

25、10 名主任中 资历 最老是 马 伯 兰。他只念过一年大专 ,后来就进 了天 龙,从厨房带 班长干起,三年多前当上了如今这个供 应站主任。近一年的接触,罗 芸了解了老马 的 长处和缺点。老马很善于和他重视 的人,包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户 都是 铁杆,三年来没一个转向天 龙的对 手去订货 的;他招来的部下,经过 他指点培养,有好几位已被提升,当上其他地区的经理了。不 过他的不良 饮食习惯给 他带来严重的健康 问题 ,身体 过胖,心血管病加胆囊 结 石 ,使他 这一年里 请了三个月病假。其实 医生早 给过 他警告 ,他置若罔 闻。再则 ,他太 爱表现自己了 ,做了一点小事,也要来 电

26、话 向罗芸表功。他给罗 芸打 电话 的次数 ,超过另 9 位主任的 电话 数 总和。罗 芸觉 得 过 去共过 事的人没有一人是这样的。由于 营业扩展 ,已盛传要给罗芸添一名副手。老马 已公开 说过 ,站主任中他资格最老 ,他觉得 这地区副 经理非他莫属。但罗 芸觉得老 马 若来当他的副手,真叫他受不了 ,两人管理风格太 悬殊 ;再说 ,老马 的行 为准会激怒地区和公司的工作人员。正好年 终考绩要到了。公正地讲,老 马这一年的工作,总 的来说 ,是干得挺不 错 的。天龙 的年度考 绩表总体评分是 10级制,10分是最优;7-9分属良,虽然程度有所不同 ;5-6分合格、中等;3一 4分是 较差;1

27、-2 分最差。罗 芸不知道 该评老 马几分。评高了 ,他就更 认为该 提升他 ;太低了 ,他准大 为光火,会吵着说对他不公平。老马自我感 觉良好 ,觉得跟 别的主任比 ,他是 鹤立鸡群。他性格开放豪迈,爱去造访客户 ,也 爱 跟手下人打成一片,他最得意的是指导 部下某种新操作方法,卷起袖子亲自下厨,示范手艺。跟罗 芸 谈过 几次后 ,他就知道 罗芸 讨厌 他事无巨 细 ,老打 电话 表功 ,有 时 一天两三次,不 过 他 还 是想让 他知道自己干的每项 成 绩。他也知道罗 芸 对 他不听医生 劝告,饮食无 节制的看法。他为 自己学 历不高但成 绩斐然而自豪,觉得这 副 经理就 该 提他,而 这

28、 只是他实现 更大抱 负 的 过 程中的又一台 阶而已。考虑再三后, 罗 芸 给老马考绩总 体分 评了个 6分。他觉 得这是有充足理由的 :因为他不注意卫生,病假三个来月。他知道这分数 远低于老 马 的期望 ,但他要用充分说理来 坚持自己 评的分。7 TOC o 1-5 h z 然后他开始考 虑给 老 马各考 评维 度的分 项分数,并准备怎样跟老 马 面谈,向他传达所给 的考绩结果。问题 :你认为罗 芸 给马 伯 兰等的考 绩是用的什么方法?罗芸 对老马绩 效的考 评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗? 天龙公司的考绩 制度有什么需要改进 的地方 ?你建 议该 公司 应 做哪些改革 ?分析提

29、示 :.罗 芸 给老 马 等的考绩 用的是印象考评法。案例中 ,罗 芸知道老 马 的 长处 和缺点 ,凭个人 对 下属的了解,进 行考 评打分。罗 芸首先 总体上 给老马打 6 分,然后开始考虑怎么给老马的各 项分配分数。这显然是用的印象考评法,。.(1 罗芸 给老马打的分数明 显打低了 ,对老马绩 效的考 评不是很合理。(2A.印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。尽管 老 马 的工作能力很强 ,工作 实绩 不俗,同自己的下属和客户 的关系很好,但 罗 芸对老 马不注意身体健康导致三个月病假以及太 爱表现自己印象颇深。B.公正的讲老马很善 于和他重视的人，包括有好几

30、位已被提升，当上其他地区的经理了。老马这一年 的工作,总 的来 说 干得不 错。我想作为 地区经 理 应该考 虑这 一客 观因素。太爱 表 现 自己 虽 是老 马 的一个缺点,但向经 理 汇报 工作也是 应该的。.(1 天 龙公司的考 绩制度有什么需要改进的地方 ?由印象考 评 法改 进为绩 效考 评法。绩效 评 估体系是组织对实现目 标过 程中 进 行控制的一种重要机制。员工 绩 效考核应做到公正、客观地 评价。天龙 公司考 绩 制度最好有所改 进。(2天龙公司应根据企业自身的特点和实际情况,制定合适的考评标准和考评 方法 ,尽量做到量化和 细化。 做好考 评前对员 工的思想教育工作,说 明

31、考 评是对过去工作反 应。 绩效考 评是员工提拔的重要参考之一,并不是全部。提拔甄选标准可以同考 绩标 准有所不同 ,绩效考 评不能在主 观上掺入提拔的 标准,应提倡 竞争上 岗,条 件公开。三、案例分析:一家百货公司的工 资制度 (30分我国某百 货公司的 营业员 的工 资收入 ,90%是效益工资和技能工 资。其中 ,技能工资是效益工 资一部分 ,即年 终 考核达标,拿全额效益工资,反之,扣一定数额 的效益工 资。效益工资按当年公司下达给商品柜组 的 销 售任务和经营 利 润 指 标进 行考核,同 时 把服务规范、商品质量、安全保卫等作 为 否定指 标考核。采取2 级 分配方法,即 实 行公

32、司对商品柜 组 ,商品柜组对 个人的 层层清算考核。具体做法如下。公司对商品柜 组 :柜组工资=柜组销 售额工资+柜组 利润 工资- 公司 对柜组 其他指 标 考核扣 罚额 ,其中 ,柜组销 售额工 8资=柜组实际完成销售额 双取比例；经营大件商品柜组销售额工资占全部销售 额工资的 70%,经营 一般商品的柜组 的销售额工资占全部 销售额工资的 50%。柜组利润工资=柜组实际完成经营利润额 邓取比例；经营大件商品柜组利润工资占全部利 润工资的 30%,经营 一般商品的柜组 的利 润工资占全部利 润工资的 50%。柜组 完成 经营利润指标的,可提取全部利润工资,完不成的,每差 1%减人均工 资的

33、 1%;超额完成的,超 10%以下的每超1%增 1%的人均工资,超额完成0%以上的每超1%增 1.5%的人均工资。柜组对营业员:营业员工资=营业员销售额工资+营业员利 润工资-柜组对营业员其他指标考核扣罚额，其中，营业员销售额工资=个人实际完成销售额X 提取比例 ;营业员 必须完成当月 销售指 标 的 70%,如连续 两次完不成,则下岗 一次 ,拿该公司所在市规定的最低工资,下 岗 两次 ,则解除合同。: 该 百 货 公司 实 行什么 类 型的工 资 制度 ? 分析该百 货 公司工资制度的特点和作用。分析提示 :1、该 公司 实行的是 绩效工 资制。2、绩 效工资 制的特点是以公司的经济 效益

34、和 员 工个人的 实际贡献 为 主要依据来决定 报酬的 ,员 工工 资与绩效直接挂 钩 ,能调动员 工特 别是优 良员工的 劳动积 极性 , 由于工 资 成本随 销 售 额、利润 等指 标 的 变动 而 变动 ,因此它能够 防止工 资成本 过 分膨胀 ,直观透明、简便易行,开发 成本和 执 行成本都是比较底的。绩 效工 资制的作用在于使 员 工能 够 尽力的去 进 行 销 售工作 ,而且服 务质 量也会有所提高,从而使公司的销售额增加。作业3一、社会调查报告 (70 分 TOC o 1-5 h z 选择 一个你比 较熟悉的企业,对它的人力资源管理状况进 行分析 ,并写出一个1000 字的分析

35、报告。要求 说 明以下内容:1、该 企 业的名称、住址、主要经营活 动 ;2、该企 业 的人力资 源管理现 状及问题 ;3、重点分析它的人员保障制度是怎 样设计 ?4、该企 业 的人力资 源 应 如何开发 和管理?注:上述 报告可以通 过各种途径收集资料,你可以 查阅 有关文献 ,咨询一些 专家,也可以到网上搜索一些资 料来左 证 你的 观点。要求注明资料来源。凡资料 详实、来源清楚的至少可以得及格分;凡资料不 实,来源不清的 为不及格。范文 :（仅 供给参考江苏晶石集 团人力 资源管理 调查江苏晶石集 团公司 （以下 简称晶石是在中国 电子元器件行业享有盛誉9的大型企 业 ,多年来一直跻 身

36、于 中国 电 子元件百强企业 前十名。公司总 部位于国家863/火炬 计划无 锡新材料 产业 基地 ,分别在深圳的蛇口、宝安,在青 岛、无锡 新区、锡 山等地 设立分公司十家。江苏晶石集 团是国内最大的 电子元器件、氨基酸原料药生产 企业,也是全球最大的FBT供应商。主要产品包括:各类彩色显示器用高压包（FBT、各类U型、E型软磁铁 氧体磁性材料、变压器、各类开关 电源、电感 线圈、微波炉、医用氨基酸原料药等。公司致力于开发国内国 际两个市 场,与国 际大公司真 诚合作 ,目前已经与东芝、索尼、松下、飞利浦、摩托罗 拉以及海 尔、海信、长虹等公司建立了长 期 贸 易关系,多次被摩托 罗拉、 L

37、G 、海尔 等公司 认定 为优秀分供方、杰出供应商企 业。公司注重基础质量管理，先后通过了 ISO9000:2000质量体系认证、ISO14000环境管理体系 认证、CQC 认证、美国 UL 认证、德国 CE认证、TUV认证、加拿大CSA认证、制药行业的GMP认证等。以下是几个主要方面的 调查 :1.人力 资源 规划 :人力 资源 规划工作是企 业招聘与 调配、培训 与发 展的基 础工作 ,而制定人力资 源 规 划的一个基础 工作是对 企 业现 有人 员 的学 历、年龄、专业、工龄等 进行数据的收集与分析工作。 2003 年中 ,晶石共有员 工 5 千多人 （含生 产工人。由于晶石业务的不断

38、扩 大,新人的进 入比 较频 繁,同 时晶石的下属公司也比较多,各公司的人力 资源 统计 与分析工作都比较 薄弱 ,这 就造成了晶石上下没有一个人能清楚的知道晶石究竟有多少具体的 员工数量。2.职位体系建 设工作 :晶石有 职位 设置,但却没有明确每一职位的工作 职责 与任 职条件 ,其中有多个的 职位 汇报 关系也是没有理顺的。职 位是一个企 业 流程与 组织 的集合体 ,也是 组织 与人的一个桥 梁 ,任何人力 资源管理的 规范工作 ,有赖于职位体系的建设与规范。基于这样一个原理,职位体系的建设工作也是我们 咨询 的一个重点和基础 性工作。但在晶石进行 职 位体系的建 设工作中,晶石的管理

39、人员 没有 认识 到 职位在管理工作中的重要作用,在观念上还未能发生转换。由于晶石 过去是一家 乡镇企业,人情观念比 较重, 同时企业 的员工只有一条发展通道 ,即想要 获得收入的增加,就必须做官。在过去,公司决策 层为 了照 顾到一些工作了很久的人的 涨薪需求 ,设置了 较多的副 职,如常 务副总、不同职类 的副 总、总经 理助理、各部门 部长、副部长、部长助理、副部长助理等等,往往是一个只有50 几个人的下属公司 ,管理人 员就占了几乎一半的数量。3.薪酬体系建设工作 :薪酬的改革工作永远 都是企 业最为 敏感也是 员 工最 为关注度的事件 ,这和企 业 的 组织结 构调整一样,是企业变革

40、管理的重点。并对该下属公司的三分之二的 职位进行了 评估,形成了 职位等 级表,并在此 10基础上,结合该下属公司的 财务 状况 ,考虑到外部的薪酬市场情况 ,出台了薪点表,并形成了公司的奖 金 发 放管理 办法。二、案例分析:阿莫可公司的 职业 管理系 统(30分阿莫可公司 (Amoco 是设在芝加哥的一家石油公司。公司经 理知道保持职业 通道完全 畅 通的重要性,因此,他 们关心才能通道就如同关心石油通道一 样。当公司在战略、结构和技 术上发生了变化时, 阿莫可公司的员 工可以迅速地 调 整以适 应新技能的需要。为 了确保成功,还 需要仔细 地对个人才能和企 业 需要之 间 的矛盾 进行有

41、效地平衡。H. 劳伦 斯主席的“Larry ”漂洗工 计划使公司 获得重生,其中一部分内容是 ,它将一个工作小组集中在一起,共同 设计职业 管理系 统。这 个工作小 组包括高 层经 理人 员 (得到了人力资源部门 的大力支持;另外 ,工作小组 的每一个成员 要 对他或她将与之合作的员 工进 行一次人员 “咨询 会” 。 通过职业 管理系 统 的 设计 , 500 多个来自阿莫可公司各个 阶层 的 员 工形成了一种合伙关系。阿莫可的职业管理系统(Amocos CareerManagementSystem,ACM 化了两年半的 时间才形成。它有四个关键 的组成部分 :(1 教育 ; (2评估; (

42、3发展;(4 结果。教育是由每一个企业 的高 层 管理 组 通 过 召开 动员 大会而 发 起的 ,并要求所有员工出席。接着,就是一个称之 为 “开 发 ACM ” 的半天自愿教育计划。 ACM 的第二个 组成部分是 评估 , 它是通 过培训会议完成的。在这个会 议 上 ,要分析员 工与公司目标有关的技能。员 工可以在两个评 估小组之 间进 行 选择 :一个主要集中在当前的技能上,另一个称为 最大化 职业选择 ,主要集中在未来的职业计划和工作丰富上。在这两个工作小 组中,管理者和 员 工一起工作,共同 识别 与他 们职业 目 标相关的 优势 和劣 势。发展是 ACM 的第三个 组成部分。在员

43、工和他们 的管理者之间 要 进行 职业讨论。员 工要将完成的个人发展计划带到会 议上来 , 同时管理者也要带来一个表述清晰的 团对发 展 计划。用这 种方法可以使员 工和管理者共同为职业发 展作出贡献。最后 , ACM 要将能 够测 量的企 业结 果有机地 联系在一起。由于ACM 的目 标 是将 员 工的能力和 组织 的目 标结 合在一起 ,所以要根据对 小 组 和 组织 所作出 贡 献的大小对 其 结 果 进 行 测量。阿莫可公司不断从AMC 系 统 中获得有用的知识。经 理们认为,以下几点对AMC 的实施是非常关 键的:(1 为 了 获 得来自高 层 管理者的支持 , 职业发 展必 须 依

44、靠于企 业 的 战略。(2 必 须允许个人改造 计划 ,而不是 试图强 制 实行一个 “适合于人人” 的方法。(3 至少 应该 将沟通看得与设计 和完善一 样重要。11(4 职业 管理必 须 同其他人力 资源的 实际 操作 联系在一起,如招聘和培训 ,以形成 强 化组织 和个人目 标的 协同作用。(5这 个系统 的最 终 目标 让 人 们 思考如何使自己能够 一直保持 长 期突出的状态 ,而不仅仅只是短期得到提升。围绕 着 职业 管理的公司文化已通过 ACM 得到了增 强。阿莫可公司的员工正在担 负 起他 们 的职业责 任来,并且公司有了这样 一个通道 ,使得人 们可以将正确的能力在正确的 时

45、间 上用在正确的 岗位上。问题 :(1 你如何 评 价阿莫可公司的 职业 管理系 统 ?(2 如果需要作进一步的改 进 ,你可以提供什么 样的建议?为什么?分析提示 :1、阿莫可公司的 职业 管理系统 是一个比较 合理的 职业 管理系统 ,它通 过 四个关 键 的 组 成部分,教育、评估、发展、结果 ,然后把他们有 机的 结合。如果要改 进 , 我提供的建 议 是 职业 管理就是一个人对 自己所要从事的职业,要去做的工作,组织在职业发 展上要达到的高度等做出 规 划和 设计 ,并为 自己 实现职业 目 标而 积累知 识,开发 技能的 过程,它通 过选择职业、选择组织、选择 工作 岗位,在工作技

46、能达到提高 ,职位得到晋升、才能发挥来实现。一个人的职业生涯 设计 的再好 ,如果不 进入特定的 组织 就无从 谈起。首先 组织 的职业 管理 应该 从招聘新 员工时就应该 开始 ,提供 较为现实 的企 业与未来工作的展望,将组织的基本理念和文化 观 念传达 给应 聘者,使他们尽可能真实 的了解组织 ,另一方面要尽可能全面了解候 选人,为新 员工发 展奠定好的开端.在进入组织初期的主要任 务 :1、了解职工 兴趣、职业技能,然后把他们放到适合的 职业轨道上。2、岗 前培 训 ,引 导新员工。3、挑选和培 训 新 员工的主管。分配 给 新 员 工一 项 工作 , 对 工作表现 和潜能进 行考察

47、, 并及 时给 与初期绩效反 馈 . 帮助其学会如何工作.5. 协助 员 工作出自己的职业规 划 . 职业 生涯中 期 ,这 个年 龄 段的 员 工大都有了明确的 职业 目 标 , 组织 要保 证员 工合理的职 位轮换 和晋升 . 为员 工 设置合理 畅 通的 职业发 展通道 . 到 职业 后期 阶 段 , 员 工退休 问题必 须 提到 议事日程 , 组织 有 责 任帮助员 工 认识 接受 这 一个客观 事 实 , 并帮助每一个即将退休的员 工制度退休计 划 , 同 时组织 可以采取兼 职、顾问 或其他方式聘用他们 ,延 长他们 的 职业生涯。作业4一、判断正误（正确的在题前的括号中划，错误的

48、划X每小题1分，共10分1 V2 X3 X4 xs X6 5、X8 、，10、X12单项选择题（每小 题 1 分,共 10分B2、 A 3、 B4、 B 5、 C6、 C 7、 C8、 A 9、 A 10、 C多项选择题（每小 题 2分,共20分、 ABC 2、 AB 3、 BDEF 4、 ABCD 5、 ABCD 6、 ABCDEF 7、 ABCDE 8、 BCDE 9、 CDE 10、 ABC四、简 答题 （每小 题 7分,共 35分1、为 什么 说 人的管理是第一的 ?答 :从对象上看 , 企业管理可以分 为人、物及信息。于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。应该 看到 ,企业

49、不是物的堆积,而是人工的集合 ,是由以 赢利 为 目的而构筑的 经济 性组织。企业 的赢利性目的是通过对人的管理。进而支配物 质资源的配置来达到的。基于这种考 虑,企业管理就必然是也应该 是人本管理,以及对人本管理的演绎和具体化。调动 企业人在 创 造财 富和 赢 利的主 动性、积 极性和 创 造性 ,就是提高人力 资源作 为一种生 产 要素的使用效率的 层 面上来描述人本管理本质和最 终意 义。2、人力资 源成本核算的程序答 :一般来 说 ,人力 资源成本的核算应按以下程序 进行:掌握 现 有人力 资 源原始资 料 ;对现 有人力 资 源分 类汇总 ;制定人力 资 源 标 准成本 ;编 制人

50、力 资 源成本 报表。3、工作分析一般要进行哪些方面的分析?答 :工作分析一般要进行四个方面的分析:(1 工作名称分析; (2 工 作规范分析 ;(3 工作 环境分析 ; (4 工作条件分析。4、人力资源管理招聘的程序答 :一般包括六个方面:(1 明确空缺 职 位的要求 ;(2 招募,即分析各种可能的招募途径与方法,并比 较其优势,权衡价格与 费用、时间 支出等 ;(3 甄选;(4 录用;(5 试 用考察 ;(6 签约。5、员 工考 评指标设计 有哪些原 则?答 :员 工考 评 指标 的设计 ,是一 项非常关 键而重要的工作,它的 质量好13坏将影响到整个的 员 工考 评质 量 , 因此我 们应 掌握一些指标设计 的基本原 则。(1 与考评对象同 质原 则 ; TOC o 1-5 h z (2 可考性原则;(3 普通性原则;(4 独立性原则;(5 完 备性原则;(6 结 构性原则。五、论述题(13 分试论 薪酬制度 设计 的方法答案要点 : 工作评价的方法。工作评价是薪酬制度设计 的关 键步骤。工作 评价的 结果 ,将产生表明各 项工作的 劳动 价值或重要性的 顺序、等级、分数或象征性的 货币值。常见 的工作 评价方法有五种。即经验排序法、因素综 合分 类法、因素比较法、因素评 分法和市 场定位法。 工资结构线的确定方法。经过 工作 评 价后 ,我 们为组织 内部各