细说宏观管理体系三个维度

1、细说宏观管理体系三个维度宏观管理是一个集团获得价值最大化的关键。宏观管理一共有三个细分维度构成。第一个维度：宏观调控。宏观调控的依据是来自哪里呢，之所以母公司可以对子公司资产、资金、客户配置， 可以做一个调度，在很大程度上，来源于母公司额外建立了控制力，这是我们公司严重强调 的控制力不等于控股权，控制力大于控股权的非常大的一个依据。我们认为投控型企业，因 为你对子公司其实管控力度不可能那么深，那么强，所以子公司仍然在下面有很大的操作空 间，再加上你不可能对子公司有很大的激励杠杆，像四川发展这样的公司，高管层都是省委 省政府任命的，是官员下海的，是公务员身份的，所以高管层的薪酬不可能太高，所以从

2、心 理上不可能对子公司高管层进行大激励，大市场化，这个本身是一个心理上限。所以治理不 可能太强，控制不可能太强，是典型的抓大放小，抓粗去精，抓未来去现在，没法确定保障 性因素的做法，所以操纵性不可能太强。最终的操纵性靠什么保证，就必须靠宏观调控，靠重大资源的置入，重大价值的逼出， 置入和逼出，从而呈现一个什么效应呢？子公司高管层呈现一个一般或社会平均利润，或者 低于社会平均利润，因为我们超量给予资源配置，尽管他的资源转换效率较低，但是仍然产 生了一个较好的效果，从综合社会上来看的话，他就像央企一样是浪费资源的，这个资源配 置给民企可能更好，但是从我们内部来算帐的话，我们压缩了时间进程，在同一个

3、时间周期 了，他产生了更高的价值，从而使得公司排位跳升得更快，公司获取顶端资源，顶端优势， 出现顶端地位，出现高位运行，所以央企这两年虽然民间骂得要死，所资源转换效率太低， 垄断了以后产出较低，虽然金额，行业地位高的很高，但这个资源可能对民营企业产生挤出 效应，但是我们客观上来看，省属企业何尝不是如此，我们在固定周期里给予超量资源，从 而使得它超速回报，超现回报，浪费了资源，但是我不算资源帐，我们算成长帐，我们算后 续发展，有优先权的帐，我们算头口水帐，可以喝到发展的头口水的帐，所以从这个意义上 讲，这恰恰是投控型企业宏观调控为什么这么重要的原理，它通过撬杠，撬出很多管理资本， 经营技术资本，

4、软实力资本和其他资本，资源资本，注入到子公司，超量注入，从而使得一 个孱弱的子公司依然能产生高额回报，其实只是个转移表达，转移支付而已。但是不要忘记 了，尽管这种做法平面来看是没有意义的，但是在历史高度上来看个，因为它产出很高，它 的地位很高，所以对后续，再下一轮循环来讲，它又有先发优势，所以我们进行这种调控， 所以宏观调控的意义在投控型企业里重得不能再重。同样应该建立一个十二五宏观调控规划，这是对于具体调控什么，我们不可能建立，但 是我们可以建立宏观调控的能力，宏观调控的资源建设，宏观调控的一般原则，宏观调控的 模式，宏观调控的组织等这么一个规划。第二个维度：价值创造。价值创造就是从母公司上

5、级，社会层面经营并获取一些集团所需，但各个子公司自己 去做做不到或成本太高的资源及政策，并作为特殊资源配置到子公司中去，推进子公司获取 高额回报和大幅度成长的一系列手法的集合。向上营销，是价值创造的关键。向上营销的手法和工作层面很多，包括获取主管部门， 政府的重视，进入国家战略，成为国家层面产业战略规划的主导者，把集团的一揽子改革方 案推销给政府和相关部门，使得他们大力支持和协助集团的改革。通过对外获得牌照，资源，项目，资金，政策，来驱动内部子公司成长。在价值创造里面，有意识地形成一个母公司的规划型的价值创造，对于如何提出政治 地位，如何获取政治资源，母公司的副总们，老总们，综合部门长们各安其

6、位，各担其责， 推动公司有序地，把它做成战略规划那样，形成一个价值创造十二五规划，把它有序化、管 理化、流程化，而不是口头化。由此改造总部部门的角色，1/3监督角色，1/3集团战略经营 角色，1/3向上价值经营角色，而不是一个监督角色为主，管家婆角色为主。价值创造必须形成一个十二五规划，战略既然不是我们做的，那么我们价值创造做完以 后，单独要到战略的价格是一样的，羊毛出在羊身上。第三个维度一变革与整合。一个集团公司，不断地推动子公司变革，一个是去除生产关系对生产力的束缚，内部交 易对生产力的束缚，各个子公司的产业分布不均，产业配置不到位，导致的不均去除三个 局限（一个是产业模块分配不当，另外是

7、产业模块是公司设置不当，另外是公司里面产品和 服务设置不当，这三个不当导致的对生产力的束缚）。除了这三个不当导致对生产力的束缚，我们要把它冲破，去掉以外，从更大层面上来 看的话，母公司通过不断的变革，也是去除子公司上有政策，下有对策的一种能力，因为任 何一个企业采取一个固定的架构，相对固定的架构运作一段时间以后，这个架构里面的很多 漏洞、缺陷就会被子公司熟知，因为子公司就像电阻一样，有偏向于低电阻流动的导向，同 样的三个线路，其中一个电阻最低的，他会走电阻最低的，同样的子公司在所有的通道当中 会走压力最小的，努力程度最低，最便捷，最依赖于路径而不是创新的这么一个，我们叫做 竞底，会按照最底限来

8、竞争，他会走底和竞底。所以就母公司而言，如果不能经常地持续地进行新的变革的话，当子公司严重的路径熟悉，路径依赖，产生对策对冲，上有政策，下有对策对冲以后，子公司的产出又会呈现边 界效应的疲劳，边界效应就会产生的。刚开始群情激昂，发现你对我有很大的激励性，我只好按你这个干，后来慢慢发现你 这个里面还是有漏洞的，我钻一下漏洞无所谓，后来发现主要以漏洞为主，就会慢慢地由政 策的高线效果出现以后，出现低线，我们不断变革，事实上再出现再高线，他要破解我们的 原代码又得好几年，变革的重大意义在这里，很多人搞不清楚变革是干什么的。母公司与子公司之间亦是如此，任何政策，任何改革，前半程一定是优大于劣，后半 程一定是劣大于优，母公司不断地变革，就解决这个问题，尤其是集团管控