组织能力再造

1、组织能力再造管理大师德鲁克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症， 便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成 一条最短的指挥链。”当企业发展到一定规模，就要警惕“成功综合症”，警惕“大 企业病”，通过自我变革再造组织能力，以保持组织如创业期般的斗志与对用户 需求的敏感、快速创新、灵活反应。1、紧扣经营目标的实际需要，优化人才结构人才结构承载着企业不同时期的目标和项目例如盖高楼大厦，例如建造桥墩 子，都需要混凝土来浇筑，混凝土的墩子承载着桥梁，混凝土的柱子承载着高楼 大厦，混凝土的结构和比例就显得尤为重要。随着维尚由传统制造到智能制造的 转型升级，业务迅速

2、发展壮大，对人才的需求与日俱增，多年来通过“内部培养、 外部引进”的方式，不断培养、吸纳人才，加强人才队伍建设，逐步完善、优化 人才结构，助推企业60%的高速增长。产业工人招聘：全面推进“定岗定编+订单趋势动态用工”策略，以“控编 制、精组织、降成本、提效益”为宗旨，多渠道的方式解决产业工人招聘问题， 优化一线队伍素质结构。“人力结构分析”：盘点部门人员的职种、学历、年龄、性别、入职年限、 工作年限、地域分析结合公司经营目标分解到各部门的绩效目标，得出合理的人才配比及需求预测，为后续人才引进提供方向。同时盘点公司干部群体的 来源，优化“内部培养、空降兵以及后备干部”的比例结构，调整人才结构，达

3、 到人才结构优化引领企业组织优化升级，确保组织生态的稳健发展。人才结构分析模型：通过系统动力学来建立的，对企业未来人才需求状况进行预测，结合历史前 端销售订单需求增长对组织内人才结构三维度（学历、年龄、工作经验）变化进 行梯度整合。从模型中确定人才需求总数后，根据现有的人才梯队结构进行分解， 对人才进行画像模拟，根据相关研究，团队个人维度中年龄结构、性别比重、专 业背景、工作经验等一定程度与组织绩效存在一定相关性。而参考组织文化模型 的特殊性，引入高端人才促进人才激活。2、柔性化的组织变革 激活组织在商业社会，诸如诺基亚等曾经的“巨无霸”相继成为历史，组织的自我变 革变得尤为重要。有的企业通过

4、自我变革，从破产的边缘起死回生。比如上世纪 80年代，公司出现了严重的官僚气息，公司异常臃肿，腐败丛生，应对市场决 策缓慢，差点让通用电气走向了破产。为了应对激烈的市场竞争，杰克韦尔奇上 任后，就不断对原有组织结构进行调整，由金字塔管理调整为扁平化管理：原来 多达26个层级的管理结构，削减为6个层级，1/4的管理人员被裁减，60多个 业务层次组合为12个业务部。企业结构调整后，产生了巨大的经济效益。国内 很多大中型企业，如顺丰、华为也会在市场的需求下，根据企业发展的自身情况， 进行自我变革，实现了新的增长。在接下来，我将会以佛山某上市企业（下文称W公司）为例，进行相关的 阐述。作为一家“客户需

5、要什么，企业就生产什么”的C2B模式典型，W公司柔性 化制造的背后，是极其柔性化的组织。他们认为，企业与人都在发生变化。人在 组织当中有不同的生命周期，其生命特征与能力、意愿之间形成的抛物线，如果 组织无视这些具体的需求，就很难时刻发挥人才价值的最大化。再就是是组织的 变化。组织由创业期进入发展期，将面临“船大很难往前走”、中层臃肿、抗风 险压力巨大、消费者需求等种种的变化，商业社会中不少大型企业可谓是“一夜 倒塌”，就是无法迅速治理“大企业病”。正是由于时刻的自觉与危机感，W公司的人力资源将“组织的变革与治理”作为重要的课题去攻克。组织管控模式：集权与分权设计没有最好的管控模式，只有最合适的

6、管控模式。W公司11年的发展历程， 不断根据环境和自身变化，虽“谨小慎微”，但总算一步步摸索出了一条合适自 己的分权之道。初创期一一高度集权的线性管理模式2006年，正处于初创期的W公司，员工数量不多，部门和生产线比较单一， 产品品类也比较其中，组织结构比较简单，但自身存在的资本非常脆弱，一不留 神，小问题就会变成了企业发展的危机。这个时期的W公司采取的事高度集权制， 经营与决策权的统一，让公司相关的指令、政策能够更加容易的进行上传下达与 贯彻执行。然而，当公司发展到一定规模，原先那种只顾经营的随意粗放的管理模式已 经不适应发展的需要，员工的散漫与公司发展的矛盾凸显，改革势在必行。否则 这种病

7、态将会在下一个阶段阻碍企业发展。因此，W公司便开始了从家庭作坊 走向现代小工厂的第一次变革:在作坊里，普及现代企业的管理制度、软性文化， 使人才与这家具有互联网基因的家具企业绝配。从植入学习文化着手，组建内部讲师团队，组织精英班组培训，创办报纸， 营造学习成长、软性文化氛围的同时出台硬性制度，颁布相关员工道德行为规范 的州工作管理制度、W道德行为规范相继颁布，但是，在早期这些制度的 执行完全依靠“引导”，通过领导的监督与影响，才能得到彻底的贯彻与执行。“2009年，员工打卡不排队，后来，我与各部门负责人一起盯在打卡的地 方，才让员工逐步有了打卡的意识，习惯，以前各地的人员很集中，打架、集体 罢

8、工很多，到2010年人才结构的梳理完毕后，这种情况才慢慢减少。”制度的建立、氛围的营造，文化建设的基础设施慢慢铺就。2011年，公司 首推感动人物，梳理先进人物标杆，互助福利基金也在不被理解中慢慢建立起来，形成了一种浓厚的“家文化”氛围。小工厂-现代工厂时期企业规模的扩大，管理上的压力越来越大，由于缺少系统性，工作上往往顾 此失彼，矛盾此起彼伏。小作坊时期，高度集权的直线式管理模式已经不能够适 应公司的发展，因而起了建立分权制度，最大化的发挥基层组织的主动性和创造 性，把生产管理决策权分给下属组织，而总经理只集中少数关系全局利益和重大 问题的决策权。这样就要求企业内部管理的高度计划性和专业性，

9、然而伴随着这 种专业化管理，公司内部就催生了专门的职能部门，如：工艺中心、生产计划部、 总经办等等部门，来分解领导的部分工作，在这种管理模式的引导下，企业的规 模又在不断的扩大，因而就演变成了今天这种混合式的组织架构模式。解决高度集权问题，建立分权制度，改变组织模式是变革的第一步。建立起规范的会议模式一一“早会+班会+管理研讨会+成长会+质询会”模式， 通过这样一种会议模式，做到“日事日清”，形成一种竞赛文化氛围，让大家承 担起更多的工作与责任。建立起完善的规章制度，让大家做到“有章可循，有法可依”，同时还建立 ISO9001体系，设置企业管理组，为实现工作目标，提供质量保证，通过正确的 决策

10、、高效的流程、标准的操作、可控的过程，确保工作的有效实施，为企业创 造良好社会效益和经济效益。分权制度建立，制度体系的搭建，实现权力下放，通过流程制度来实行监督 与管理，克服了中央集权的效率低下。现代工厂一一智能制造典范时期W公司作为工业4.0的示范单位，以打造工业4.0样板为目标，以需求驱动 生产和服务，在国内创新性地提出数码化定制概念，第一个创立“全球第二代整 体衣柜”，第一个提出“先定家具后装修”，第一个实现“全屋家私数码定制”。正是这种智能制造的快速推进带来了对人才的巨大需求，一些传统岗位在生 产中的作用逐渐弱化，甚至消失。智能制造实现了制造工艺仿真优化、制造过程 数字化控制、状态信息

11、实时监测，企业“熟练工种”将减少，人将更多地从事产 品设计、工艺优化、生产系统管理等工作。在维尚，流程改造每天都在进行，工 序拆分、整合再平常不过，因而工种并不是一成不变的，比如前几年有大量的“修 色”工，后来通过“免修色”流程改造，修色工人的数量慢慢减少，甚至会慢慢 消失。组织规模的不断扩张、裂变，给组织的运营提出了很大的挑战，从一厂到二 厂、三厂、五厂从传统制造到大规模定制、智能制造，这些都对组织布局与 设计提出了很大的挑战。在实现智能制造这一阶段，W公司重点以组织人才的培 养、组织管理模式的创新、生态圈的建立为变革发力点，着重打造具有维尚特色 的智能制造典范。“借力”业务部门，让各部门自主管理好人员，“把业务培养成 相对专业的HR”。创新组织模式，在各部门设立综合办。这个部门将人力资源部 与业务部门巧妙的联合起来，在及时发现