西门子战略采购策略

1、摘 要本文通过引用西门子采购战略采购的采购策略的案例，对比出目前一些企业在采购中存在的常见问题，以讲明战略采购在企业成本治理中的重要性。同时，本文将传统的采购模式与战略采购模式进行对比，结合西门子案例提出了战略采购的四个关键原则和四种方法。在此基础上，提出了战略采购的实施框架。【关键词】战略采购 供应商关系治理 采购策略 供应链治理来 自 w w w . . . c n中 国 最 大 的 资 料库 下 载来 自 w w w . . . c n中 国 最 大 的 资 料库 下 载AbstractThis thesis contrasts some enterprises in the procu

2、rement in the FAQ presently by citing the case of Simens strategic procurement tactic, in order to show the importance of strategic procurement in enterprise cost management. At the same time, the write compares the traditional mode of procurement with strategic procurement model. And it puts forwar

3、d four key principles and for methods of strategic procurement combines with Simens case. It simulates a certain manufacturing enterprise implementing the strategic procurement in accordance with the fact framework.【Key words】Strategic procurement；Vender relationship management；Procurement tactic；Su

4、pply chain management来 自 w w w . . . c n中 国 最 大 的 资 料库 下 载目 录前言1 战略采购的缘起1.1 传统的采购模式(5)1.2 战略采购的内涵(7)1.3 目前企业的采购存在的问题(8)2 西门子的采购策略分析2.1 西门子的采购策略(9)2.2 战略采购的四个关键原则(10)2.2.1 总体拥有成本考虑战略采购的差不多动身点(11)2.2.2 基于事实的谈判事实和数据信息(13)2.2.3 供应商关系治理互赢(15) 来自 . 中国最大的资料库下载2.2.4 权利制衡双方合作的基础(17)2.3 战略采购实施的几种方法(17)2.3.1 集

5、中采购(17)2.3.2 扩大供应商基础(18)2.3.3 优化采购流程(19)2.3.4 原料、产品、服务的标准化(19)3 战略采购的实施框架4.1 采购环境分析(20)4.2 供应商识不(21)4.3 评估标准选择(21)4.4 核心数据库：供应商数据库和评估数据库(22)4.5 供应商的绩效评估(22)4.6 供应商谈判(23)4.7 策略选择(23)4 结论(24)参考文献(25)致 谢 (26)从西门子的采购策略浅谈战略采购策略前言多年来，中国一直被看作是“世界工厂”，跨国企业在中国工厂进行加工生产，充分利用中国劳务市场廉价的劳动力。与此同时，中国市场在扮演“世界工厂”这一角色的同

6、时，也吸引着世界优秀的研发资源、技术资源。伴随着西门子在中国业务的越发活跃，在发电设备、医疗器械、家用电器、电子操纵等业务方面，西门子都取得了不俗的业绩。2006年，西门子在中国投资额达到85亿元人民币，销售额达到384亿元人民币。正是这种在中国市场的强劲进展势头，在西门子的产品和生产进行的采购活动中，中国开始扮演着日益重要的角色。西门子现已在北京和上海建立了两家大的采购中心，所有的集团都开展本地采购，并不断扩大采购业务。同时，为了增强本地采购力度，西门子成立了自己的“中国采购中心”。那个所谓的“中国采购中心”，Joachim Brantner先生解释为“中国采购理事会”，具有协调指挥、操纵采

7、购的功能。如此的“采购理事会”在美国、德国等国家都有特不的设置。在中国地区，西门子所有业务部门的采购打算都要由那个“理事会”负责，进行全盘性采购。西门子采购策略的成功引发了我们许多关于战略采购方面的考虑。经济全球化引入来自全球范围竞争，技术进展日新月异使产品生命周期大大缩短，当前的企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中。面对不断涌现的后起之秀，一些领先企业面临在传统的产品、技术和市场领域失去持续竞争优势的威胁；而竞争使行业平均利润下降，一些一般企业更是面临生存危机。依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和进展空间。采购是企业的成本中心，又是企业

8、通向供应市场的窗口，是连接企业与供应商群体的纽带。通过战略采购降低投入品的总体拥有成本、整合供应商能力成为领先企业获得持续竞争优势的重要来源。1 战略采购的缘起来 自 w w w . . . c n中 国 最 大 的 资 料库 下 载采购同销售一样，差不多上市场上一种常见的交易行为。英国采购学者贝雷(PJH Baily)依据采购职能的范围和目标以及采购职能在组织目标中的重要性，将采购分为商业领域采购、公共领域采购和制造业采购。其中，商业领域采购是为了转售而进行采购和储存物资；公共领域包括中央和地点政府以及其他公共服务部门，是为了向公众提供公共服务而采购；而制造业是为了制造、加工物资或材料进行采

9、购和销售。另一种经常的分类方法则是依据采购主体的不同而进行的分类，按这种方法，可将采购分为私人采购或商业采购和公共采购或政府采购。政府采购是以政府机构为主体而进行的采购；而私人采购则是以私有企业、家庭、个人为主体的采购。按照以上的两种分类方法，本文所要探讨的采购，是属于制造业采购或者商业采购的范畴。1.1传统的采购模式图1-1所演示的，是一般采购原理示意图。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。尽管质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、交货期差不多上通过事后把关的

10、方法进行操纵，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此，在供应商与采购部门之经常要进行询价、报价、还价等来回的谈判，同时多头进行，最后从多个供应商中择一个价格最低的供应商签订合同，订单才决定下来。传统的采购模式的要紧特点表现在如下方面：传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程。选择供应商在传统的采购活动中是一个首要的任务。在采购过程中，采购一方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息，因为假如给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，如此对采购一方不利。因此采购一方尽量保留私有信息，而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息。如此，采购、供应双方

11、都不进行有效的信息沟通，这确实是非信息对称的博弈过程。来 自 w w w . . . c n中 国 最 大 的 资 料库 下 载验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量操纵的难度大。质量与交货期是采购一方要考虑的另外两个重要因素，然而在传统的采购模式下，要有效操纵质量和交货期只能通过事后把关的方法。因为采购一方专门难参与供应商生产组织过程和有关质量操纵活动，相互的工作是不透明的。因此需要通过各种有标准如国际标准、国家标准等，进行检查验收。缺供应商采购部门制造部门供应投标采购打算向库存提货哦选择供应预备采购验收同意货通知财务预备物资收款提交生产制造部门协调和制造部门确定订单细节请求与谈判

12、签复库存发出订货信息通知制造部订货交货付款图1-1 采购原理图乏合作的质量操纵，会导致采购商对采购物品质量操纵的难度增加。供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作。在传统的采购模式中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者短时性的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的情况比较多，专门长时刻消耗在解决日常问题上，没有更多的时刻用来做长期性预测与打算工作，应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。响应用户需求能力迟钝由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生化的情况下，采购一方也不能改变供应一方已有的订货合同，因此

13、采购一方在需求少时库存增加，需求增加时，出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程，因此供应商之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。1.2战略采购的内涵来 自 w w w . . . c n中 国 最 大 的 资 料库 下 载从以上对传统采购模式的分析中我们能够看出，传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能。同时，在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。价格对组织的盈利确实重要，然而假如以此作为追求目标就有可能偏离组织的战略目标。长期以来，人们对采购沿用的一个经典解释是“在合适的时候，以合适的质量、合适的数量、合适的价格、从合适的供应商获得正确的产品和服务等”。那个解

14、释显然是存在专门大缺陷的。1997年，Carr和Smeltzer第一次完整地提出了战略采购的定义。吴虹飞、李向晟（2005）在那个定义的基础上给出了一般采购和战略采购的概念模型（如图1-2、图1-3所示），指出了采购部门与公司、其他职能部门和供应商之间的相互关系。2吴虹飞、李向晟，2005:论公司的战略采购及其构成，浙江统计，第7期，第27-29页。公司战略战略制定机构所需原材料、部件和服务原材料、部件和服务其他职能部门求购信息原材料、部件和服务采购部门 供应商 应 商 群目标供应商 群物流信息流基于概念模型，战略采购被定义为：战略采购是指在公司战略指导下进行的，打算、实施、评价和操纵战略性和

15、操作性采购决策的动态循环过程；是以采购部门为主、公司高层支持、其他职能部门协助、供应商配合行使的，图1-2 一般采购的概念模型其他职能部门战略物资所需战略物资供应商技术、知识公司战略供应商对新技术、知识、原料市场状况、对制定修改战略的建议采购部门战略制定机构评价和选择标准对供应商进展的要求、知识技术治理经验、信息新技术、知识、信息 供应 应 商 群目标供应商群物流信息流图1-3 战略采购的概念模型通过对供应商的有效治理，为公司战略制定部门提供战略信息，为其他职能部门提供战略物资的行为总和，其全然目的是提高公司实现长期目标的能力。笔者认为，战略采购与一般采购本质上的区不在于：战略采购作为新的经济

16、效益增长点，要紧致力于协调采购成本和企业总成本之间的关系，在企业的生产经营过程中，以最少的采购投入来换取最大的利润。就现实情况来看，阻碍采购前景的各种进展趋势对企业的采购职能提出了挑战，要求企业必须关注战略采购的价值，这就需要做到：（1）将采购的战略和企业及其他业务部门的战略紧密结合；（2）与关键供应商建立起战略性的合作伙伴关系；（3）将采购重点从降低采购价格转向降低与采购相关的总成本。从上述论断中我们发觉，企业战略采购的正确决策与否将直接导致企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。1.3目前企业的采购存在的问题在

17、描述如何通过战略采购来实现成本降的同时，将其它一些企业与之对比，我们会发觉它们存在着最常见的问题有：没有明确的采购策略，比如缺乏采购需求分析、供应商的培养等；没有注重长期供应商关系治理，只关注谈判和一味压价；没有把采购治理上升到战略性高度考虑；集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置；缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。2 西门子的采购策略分析2.1西门子的采购策略西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购支援的12万家供应商，同时在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。其中的2万家供应商被指定为第一

18、选择，他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两个方面对这些供应商进行了分类：供应风险这是按照供应商的部件的技术复杂性和有用性来衡量西门子对该供应商的依靠程度的标准。它要求询问：“假如这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？”对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括的因素有：供应部有多大程度的非标准性；假如我们更换供应商需要花费哪些成本；假如我们自行生产该部件，困难程度有多大；该部件的供应源的缺乏程度有多大。获利能力阻碍或是采购价值阻碍西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少。依照供应风险和获利能力阻碍的标准能

19、够建立一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵（见图2-1）保证供应保证供应保证供应保证供应合 作 有效经营优化市场潜力2-1 西门子的供应商分类西门子将供应商的产品分为以下四类：高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器（CPU）的冷却器、定制的用户门阵列（Gate array），一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何解构，制造时能够在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作，因而能够作为标准产品使用。一种经编程后能够实现某种专门目的的门阵列，通常称为用户门阵列。用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器（ICs）、稀有金属镀锌的锡片。高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器

20、、变压器。低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。西门子与供应商的关系的性质和紧密程度由这四种分类来决定：第一类 高科技含量的高价值产品，采购策略是技术合作型。第二类 用量专门大的标准化产品，采购策略是储蓄潜能的最优化。第三类 高技术含量的低价值产品，采购策略是保证有效率。第四类 低价值的标准化产品，采购策略是有效地加工处理。在第四种分类中，西门子把首选供应商的地位授予了从总共80家经销商中选出的3家。这一安排规定了经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、向西门子报告存货和用货量。1蒋长兵、吴承健，2006:现代物流理论与供应链治理实践，浙江大学出版社，第222-224页

21、。2.2战略采购的四个关键原则战略采购包括采购环节的所有活动，从收取产品的规格书到为商品和服务付款。它也包括采购的前期过程，以确保在每个采购决策的制订过程中，价值和成本都考虑到里面去。最重要的是，战略供应源能增加收入，而不仅仅是减少成本，还有些在完全竞争市场环境下越来越重要的东西，一个战略供应源模型能将企业战略和索要达成的企业目标联系起来。3澳约翰加托纳（John Gattorna）著，王海军、马士华、张翔译，2004:供应链治理手册，电子工业出版社，第202页。西门子供应商关系15条原则：查找行业内最好的供应商,在技术成本和产量规模上领先；所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一,如此

22、才能保证服务水平和原料的可得性；供应商必须有足够的资金能力保持快速增长；每个产品至少由23个供应商供货,幸免供货风险,保持良性竞争；每个原材料的供应商数目,不宜超过3个,幸免过度竞争关系恶化；供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化；供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务,成本越高,订单份额就越少；新供应商能够在平等条件下加入西门子的E-Biding系统,以得到成为合格供应商的机会；当需要查找新的供应商时,西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商；对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素；合格的供应商将参与研发或加入高级

23、采购工程部门的设计；先通过试生产流程的审核,来证明供应商能否按西门子的流程要求,来生产符合西门子质量要求的产品；然后再通过较大规模的试生产,确保供应商达到6个西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性；假如大规模生产特不顺利,就进一步设立衡量系统(包括质量水平和服务表现)；假如不能达到关键服务指标,西门子就会对供应商进行内部“再教育”；当西门子的采购策略有变化时,供应商的总成本或服务水平低于西门子要求的时候供应商的供应资格就可能被取消4苏州博远网: ./aspcgi/display/dot/shownews3.asp?newsid=1138。依照以上所列出的西门子的供应商关系15原则，结合现有企

24、业的状况，笔者总结出了战略供应源中有四个关键原则：总体拥有成本（Total Cost of Ownership，TCO）、基于事实的谈判、供应商关系治理（Supplier Relationship Management，SRM）和权利制衡。2.2.1总体拥有成本考虑战略采购的差不多动身点在开头的案例中，西门子并不是以考虑采购物资的价格为采购的动身点，而是结合供应商的各种情况以及公司的需求等各方面来确定采购的方式等事务，如它的供应商关系治理原则的第七点。这确实是考虑总拥有成本的一种表现。TCO是一个通过战略采购来产生价值的驱动器。尽管最初的购买价格是一个常用的起点，企业有必要改变它传统的以购买价

25、格为中心的观点，转向降低总体拥有成本，并提升供应商的能力和柔性。表2.1 总体拥有成本的组成部分总体拥有成本的组成 成本组成 价格 供应商成本结构 绩效或动机结构 有保障的价格缩减 折扣 产量杠杠作用 利润分享 规避 使用成本 产品规格书 功能替代品 产品设计 混合手段 客户和产品的变更 延伸的产品生命周期 最终产品成本 废料 标准化 运输 消除 回收治理和处理成本 物料打算 采办卡 接收 统一发票 绩效报告 即时运输 废弃的库存 零库存 支付能力 电子订单货因特网技术 使用前的存储和预备 质量 采购单的处理质量、价格、运输和服务都对产品和所获服务的总体成本产生阻碍。成本和购买价格不同，但并不

26、是显而易见的。表2.15 澳约翰加托纳（John Gattorna）著，王海军、马士华、张翔译，2004:供应链治理手册，电子工业出版社，第202页。分不指明了分属6种类不的成本因素。TCO模型必须包含商品的所有成本，其中包括价格、使用和治理成本，即总拥有成本=价格+使用成本+治理成本。价格不是真正支付款项的唯一组成部分，还包括数量折扣、利润分成、支付条款和运输条款。就如西门子所做到的，用料的减少能够通过标准化、消除功能相同的替代品、产品在设计、规格改变和减少废料来降低总体拥有成本。对低值大宗交易的商品如维护、修理和操作的治理和处理成本，是特不重要的。这些成本能够通过订单处理的自动化、统一发票

27、、零库存和电子数据交换来降低。识不总体拥有成本包括量化所有相关成本，并为以后的绩效水平设定目标。一些公司使用基于活动的成本核算和零预算（Zero-Based）来设定目标。其他公司对目标的设定是基于行业和竞争的标准。最好的公司能够理解并量化总体拥有成本，一般公司则更细化仅盯住价格的下降，结果是成本在不的地点又高上去了。例如，用较低的价格卖了一大批商品，然而否会增加库存成本？商品会可不能过时呢？这两个问题都会阻碍总体费用。类似地，错误的市场预测也会通过增加设备调整费用而增加额外的成本，而这最终依旧会导致费用上升。2.2.2基于事实的谈判事实和数据信息谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解

28、和长远预期的协商。战略采购的成功执行极大程度上依靠于基于事实的谈判能力。图2-2对此进行了该书，这种方式更多地强调对供应商的选择，而不是只单纯地关注采购价格。基于事实的方式实现了双赢，这与传统买卖的一输一赢正好相反。为了实施基于事实的谈判，需要组建一个团队来维护和研发，那个团队应由业务范围内有经验的人员组成，这些人应来自于采购、设计和财务部门。以特定的行业和供应商分析为指导，能够为那个团队提供有关成本驱动方面的丰富知识，还有每一个潜在供应商的专有能力。一般这作为第一个时期，为基于事实的谈判提供了一个高水平的理解过程，那确实是哪一个供应商能和公司的供应源选择需求广泛地结合起来。企业将要考虑的问题

29、是潜在的供应商是否具有所要求的能力、必要的产品线宽度，以及是否能为新产品开发提供研发方面的支持。西门子的采购部门确实是如此做的，它有一个专设的营销团队，负责吸引和挖掘潜在的供应商。他们的一项要紧职能确实是使西门子成来 自 w w w . . . c n中 国 最 大 的 资 料库 下 载内部需求确定行业分析TCO模型供应商分析建立团队建立项目组织角色和责任定位初步的期望和目标收集详细的项目水平数据历史成本概括初步交付、服务要求引导初步供应商竞标会议相关供应商确定成本驱动行业趋势确定供应链成本建立流淌成本模型确定成本驱动供应商的头脑风暴成本产品的广度/深度相关成本状况交付/质量服务确定最终候选供

30、应商名单确定供应商选择标准确定减少供应商TCO的方法确定竞标参数2供应商日常会议谈判战略进展初始化合作者的战略资源供应商能力接近供应商关系传递竞标供应商对报价要求的反应选择供应商确定初始打算制定衡量节约的方法供应商竞标进展供应商选择图2-2 基于事实的谈判过程为潜在供应商的一个更有吸引力的客户。他们会以这种身份涉足市场研究，找出新的供应商并进行评估，还会与现有的供应商研究新的合作领域，如此做对双方的利益都有好处。例如，依照最节约成本的生产批量对订单要求的数量加以排列将会使双方获益。另外，供应商可能会应邀对西门子的产品设计和生产方法进行技术考察，目的是减少专门部件的数量，因为标准部件更易于仓储和

31、生产。通过这种方式，供应商提高了效率同时将通过提高效率带来的这部分利益传递给西门子，使它能够在自己的市场上进行有利的竞争。如图2-2所示，为指导行业和供应商分析，那个团队可能使用各种资料如行业报告、贸易出版物、行业协会出版的著作和行业分析人士及因特网的调查。能够对供应商进行现场调查，而且原材料价格的趋势分析对了解商品价格在整个时期内的变化起着重要的作用。分析技术在企业内部同样特不重要。一个公司假如对某商品组合中产品层次的费用没有详细的了解的话，它是无法得到供应商的信赖的。商品采购量的数据、库存水平、历史成本、运输和服务的需要，将关心企业建立报价需求的定量部分，并着手依据TCO模型来定义产品种类

32、。战略的建立需要团队考虑如此一些问题：我们能否依靠单一的供应源？我们能不能基于原材料价格做出索引？合同的执行周期为多久？我们能不能从全球范围内猎取资源，以及我们能否获得额外的资源？为了建立选择供应商的标准，我们需要依照价格、运输、服务、增值服务和供应商的整体能力来进行加权评分，该团队需要分不依据各个公司的具体情况来识不每种商品的关键因素。在投标的评估时期就投入较多的时刻和精力，能够从专门大程度上减少问题的发生。在整个过程中，采购团队和以后的供应商之间的沟通是特不重要的，只有充分的沟通才能确保供应商完全理解我们的需求。该团队必须确定供应商的数量，能力的需求，以及假如采纳多个供应源时各个供应商的利

33、润分成比例。一旦供应商被选定，供应商的执行打算就顺理成章地被拿出来。为使问题得到专门快地解决，贯穿组织各个层次的沟通是特不有必要的。接下来每季的例会将使得总体成本持续下降和保持厂区关系的稳固。2.2.3供应商关系治理互赢互赢理念在在战略采购中也是不可或缺的因素。第一节案例中，西门子公司建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基准。关于一个供应商而言，西门子公司的采购政策在维持双方关系的可能性方面具有相当大的暗示。任何一个将西门子列为核心客户而其产品却被划入第2类或第4类的供应商的治理人员都专门难与西门子结成专门钢关系；进展协作伙伴关系取决于客户与供应商双方。因而必

34、须以某种方式通过差不化使客户对产品的感知得到提高，进而促使西门子与其形成首选供应商关系。由于供应商关系治理通常差不多上独立衡量的，因此在两个重要方面与其他大多数提高供应商绩效的措施有着区不。在供应商治理下改进的进程和衡量尺度，是由采购方和供应方共同拥有并建立的。此外，它们还受到双方契约的支持，其中包括投入资本、资源、时刻和引入新的、范围更广的供应商治理思想。双方都为了一个共同的目标提高供应链的效益而工作，而且双方都能从这种关系中得到直接的经济利益。在供应商治理方面经常引用的一个例子，确实是汽车制造商和座椅供应商，以准时制为基础的后者用高精度的方式将产成品运到生产线旁。供应商关系治理的执行分为三

35、个要紧时期：首先，采购方按所选定的供应商来确定采购的类不和月成本节约相关的目标。下一个时期确实是建立一个详细的与绩效问题相关的差不多观点。从总体上观看整个供应链，从供应商的采购职能开始，直到采购方的产品线和反馈到供应商的信息流。最后，供应方和采购方需要确认在联合论坛上供应商关系治理的主题的先后顺序，在那个会议上它们必须对活动的写作程序达成一致意见，以实现所期望的结果。供应商关系治理需要对关系的每一个细节都做认真观看，并通过运作的远景目标来对其进行检查，以确定可利用的机会，许多机会就存在于采购组织中。在企业差不多学会了一些供应商关系治理的程序后，会不自觉地在供应商关系、步骤和产品中进行成本设计。

36、同时，供应商关系治理也是一个关键的制造降低成本机会的生成器，并能成为企业中重要的创新的动力源。确定改进机会的范围从新产品开发到包装、发运、入库检验和交付这些在运作过程中支持产品的活动。通过这种方式，供应商关系治理能够和从供应链到最终用户的所有部分发生实质联系。供应商关系治理通过列出成本节约的各个项目、改进，确定能为客户中意度做出贡献的所有机会，为买卖双方理解客户需求提供了一块肥沃的培训土壤。重要的是，它还将制造利益的责任给予了经营层，并系统地鼓舞企业从长期、整个供应链角度来全面考虑问题的思维方式。如此才能实现更多更高层次跨企业的供应链目标，如何作打算、预测与补库（Collaborative P

37、lanning，Forecasting and Replenishment，CPFR）。2.2.4权利制衡双方合作的基础企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，假如对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就能够关心企业本身发觉机会，在互赢的合作中找到平衡。西门子在其15个原则里就提到了先通过试生产流程的审核,来证明供应商能否按西门子的流程要求,来生产符合西门子质量要求的产品；然后再通过较大规模的试生产,确保供应商达到6个西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性；假如大规模生产特不顺利,就进一步设立衡量系统(包括质

38、量水平和服务表现)；假如不能达到关键服务指标,西门子就会对供应商进行内部“再教育”。企业应该在关注自己所在行业进展的同时，关注第三方服务供应商相关行业的进展，考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强市场竞争力和满足客户了。2.3战略采购实施的几种方法如何实施战略采购，不同的企业会有不同的方法，而西门子公司则是实行了“中心化采购”的方式，在那个地点笔者将几种常见的方法加以论述。2.3.1集中采购基于供应链的集中式采购是指企业将采购职能和供应商资源跨部门集中治理，通过加强供应商合作，提高采购对企业战略的支持力度，实现供应链总成本最低化和效率最大化6米歇尔R利恩德斯、哈罗德E费伦著，张杰、张群译，2

39、001:采购与供应治理，机械工业出版社， 第2-20页。该模式通过企业内、外部采购整合，将战略采购理念进一步深化，同时也是战略采购的一个有效实施策略。传统采购与供应商争夺利益基于库存分散采购集中式战略采购战略采购的深化外部：供应商资源整合内部：内部采购资源、职能和过程的整合战略采购供应商战略伙伴关系需求拉动集中式战略采购的演进如图2-37 喻立，2005:企业降本增效的良策，经济师第8期，第285页。所示：图2-3 集中式战略采购演进过程战略优势供应商战略合作物品优先级调整供应链稳定性成本优势直接采购成本物流成本库存成本运营优势提高供应链速度信息系统支持集中式战略采购集中采购不管是在成本、运营

40、依旧战略上，都有其独特的优势，如图2-48 戴蕾:基于供应链的集中式战略采购研究，物流科技第129期，第96页。通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种差不多的战略采购方式。目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和治理，以图2-4 集中式战略采购竞争优势分析期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少了后期治理的工作量。但专门多企业在进展初期因采购量和种类较少而进行集中采购，随着企业的集团化进展，在采购上就出现分公司各自为政的现象，专门大程度上阻碍采购优势。因此，坚持集中采购方式是企业经营的全然原则之一。2.3.2扩大供应商基础通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞

41、争，降低采购成本。跨国企业纷纷涉足中国，将中国作为原料采购中心和制造中心，确实是一个例证。还有，西门子的15条原则中得第8条所提到的供应商能够加入其E-Building系统，以便成为合格的供应商，这便是对扩大选择范围的一种表现。但关于某些核心生产和服务机构的原料产品企业来讲，往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系，在爱护核心技术的专有性的同时，也便于共同进行新产品服务的开发和改良。2.3.3优化采购流程在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观阻碍采购成本因素进行优化之后，进一步成本降低空间转向软的治理优化方面。制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的操纵，通过操纵环节(要素)幸免漏洞，实现战

42、略采购的目的，流程可采纳的要素有:货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商方式降低采购处理成本(交通、通讯、运输等费用)；通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。需要注意的是:供应商提供的任何服务差不多上有价格的，只只是是通过直接或间接的形式包含在价格中。企业能够通过“菜单”选择所需的产品及服务，往往这种方法更能有效降低整体采购成本。9桂冰，2006:关于改进西门子通信集团（ICM）战略采购策略的研究，上海海事大学，第7-8页。2.3.4原料、产品、服务的标准化关于标准化

43、那个方式，在开头的西门子案例中是运用得特不广泛且取得专门好效果的一种方法。它对供应商评价的首要标准便是其提供的产品是否符合西门子内部的标准，这大大减少了采购风险以及运输、储存等各种成本。因此，在在采购时就应该充分考虑以后储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现，但技术可行性往往也是一大障碍。3 战略采购的实施框架在了解了战略采购的原则和方法之后，就需要制定出一系列的打算来完成战略采购的有效实施。那个地点将使用一个实施框架图来展示战略采购实施的具体步骤。如图3-110储

44、胜、张显东，2004:供应链治理下战略采购的实施框架，物流技术第11期，第102页。的框架图，其要紧是通过一系列的分析步骤，建立了两大核心数据库：供应商数据库和绩效评估模型库。在那个基础上，进行供应商的绩效评估，以评估结果为依据展开与供应商的一系列谈判，最终确定与供应商的关系策略。采购环境分析供应商识不评估标准选择供应商绩效评估供应商谈判供应商数据库评估模型库策略选择图3-1 战略采购治理实施框架图类采购件：关键性原材料类采购件：瓶颈物资（如某些专用机器、设备等类采购件：办公用品、某些标准件类采购件：一般性原材料少多采购量重要不重要对生产的重要程度3.1采购环境分析图3-2 采购件分类图战略采

45、购实施的第一步是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格治理和操纵的采购件，常用的方法有ABC分类法，那个地点将采纳与案例中的西门子公司的分类方法。西门子公司是按照其与供应商的关系的性质和紧密性程度来讲采购件分成四类的，而图3-2中是依照采购量和采购件对企业生产的重要程度，将企业的采购件分为四类。然而，不管企业是如何样分类，针对不同类不的采购件，企业在实施战略采购的过程中应采纳不同的分析策略，战略采购中重点关注的是对、类采购件。3.2供应商识不开头的案例中，西门子不仅将现有的供应商作为选择范围，还有团队发掘市场中潜在的供应商，这能够作为供应商识不的一种方式。在对

46、采购件进行科学分类之后，就需要建立不同采购件相应的供应商数据库信息，如西门子就有一个内部的电子信息系统用于存储供应商的数据。需要供应商数据，就需要对企业采购件的供应市场做详细分析，纳入考虑的不仅包括企业现存的供应商，还应包括市场上其它供应商的相关信息，两者都能够作为以后供应商的选择范围。3.3评估标准选择在进行后续的绩效评估之前有专门重要的一步是企业所注重的评估标准的选择。在西门子供应商关系治理的15条原则中，它评判好的供应商的标准是其技术成本和产量规模，同时在发掘潜在供应商时要考虑其财务能力、质量体系、生产流程、生产能力等综合因素。事实上，企业实施战略采购时应注重的评估标准应包括两大类：一类

47、是运作层次上的标准，如供应商的采购价格、质量、交货情况等，另一类是如西门子所考虑也是目前大部分企业都忽略的但实际上却至关重要的供应商的一些长期战略性指标，如供应商的技术研发能力、质量治理体系、供应商的企业治理环境等。例如，假设某制造企业采纳的生产治理思想是基于JIT的制造模式，据此，企业的采购部门确定了评价指标如下：质量治理体系（QMP）技术文档完整性（SA）生产能力（PMC）公司治理能力（MGT）研发能力（DD）成本节约能力（CR）质量（Quality）价格（Price）交货情况（Delivery）其它（Other）3.4核心数据库：供应商数据库和评估数据库通过上述步骤的企业将建立整个战略采

48、购的两大核心数据库。供应商数据库包括了从企业现有信息系统中得到的各个供应商在各个评估指标上的历史信息，如某个供应商的采购价格、质量缺陷率、交货延误率等，还有一部分潜在供应商的信息必须从外部得到，能够通过直接与相关供应商联系得到。模型库包含了成熟的供应商定量和定性绩效评估模型，这些模型以专家库的形式存储，能够供采购人员在进行绩效评估时依照个人偏好和实际需要调用。来 自 w w w . . . c n中 国 最 大 的 资 料库 下 载3.5供应商的绩效评估这两大数据库建立后，能够开始对供应商进行绩效评估。企业能够选择模型库中的某一个模型，利用供应商数据库中的数据进行分析计算，结果会显示各个供应商

49、的绩效情况。依旧依照在3.3中所确定的某制造企业的评价指标，采购部门确定了供应商的评估范围，其在各个指标上的得分如表3.1，其中供应商1-3为企业目前过程中有业务往来的供应商，4-6为市场上存在的其它潜在的可供选择的供应商，各个指标上的得分数据来源为企业的以往业务数据库信息和对供应商的调查问卷。指标供应商表3.1 供应商数据库示例QMPSAPMCMGTDDCRQualityPriceDeliveryOther10.970.971.041.081.140.780.620.890.131.2120.711.040.750.880.000.880.690.890.390.0030.560.870.7

50、80.720.840.741.020.431.540.0041.131.040.950.960.971.141.661.131.541.2151.131.041.131.081.261.211.001.351.161.2161.231.041.131.011.261.210.780.891.030.00企业的采购部门在模型库中选取了比较客观的数据包络分析（DEA）11是依照输入数据和输出数据来评价决策单元的优劣，即所谓评价部门（或单位）间的相对有效性的一种方法，由闻名的运筹学家A.Charnes,W.W.Cooper和 E.Rhodes于1978年首先提出。的评估模型。DEA模型计算结果如表3

51、.2显示。表3.2 DEA计算结果SupplierEfficientlyBenchmarks11.0020.701（0.11） 5（0.59）31.0041.0051.0060.793（0.23） 5（0.59） 3.6供应商谈判绩效评估使企业差不多掌握了供应商的情况，且区分了优劣。企业依照评估结果，与对应的供应商进行商业谈判。针对绩效较差的供应商，指出他们与绩效好的供应商的差距，并要求他们改进。3.7策略选择谈判的结果是双方达成一致的供应策略。关于目前业绩较好的供应商，应致力于建立长期的战略合作关系，绩效稍差的，能够实施双方能同意的改进打算，而对绩效专门差的，通过谈判还无法改进，就能够取消与其的合作。依照表3.2的结果显示，供应上1、3、4和5位D