巧拨IT投入的算盘

1、巧拨IT投入的算盘作为典型的民营企业， 均瑶集团对IT 的投入非常谨慎， 要求一定要把钱用在刀刃上。 如何最大限度地控制成本， 如何以最少的投入争取最大的产出，是均瑶集团 CIO 的工作重心。2003 年 2 月，吴大为以四级员工的身份进入均瑶集团，担任信息总监一职。 但这个职位却并不是个安逸的安乐窝， “均瑶这样的民营企业，对IT 的投入是很谨慎的， ”吴大为说道， “有钱，但是要花到刀刃上！ ”均瑶集团每年有几十亿元的经营规模， 用于IT 投入的大约在几百万元的水平。因此，如何巧拨IT 投入的算盘，争取最大的产出，成了吴大为工作思考的中心。“居委会大妈式 ”管理当吴大为走进均瑶的时候， 均

2、瑶集团已经实现了多业态的集团化发展。 但是， 与其在外的名声和市场规模相比， 均瑶的 IT 系 统却单薄得像纸一样。“当时集团有100 多台电脑，只有1 路 ADSL 宽带，没有任何安全防护措施， 系统完全裸露在互联网上。 ”此外， 还有老式的惠普服务器等设备。 这就是吴大为走进均瑶时的全部 IT 家当。 当时均瑶 IT 系统的最大问题在于管理混乱: 在内部网络上， 每台电脑都可以自由下载来自网上的文件 ; 员工可以任意修改IP 地址。IT 系统的管理成为当务之急。上代理、封IP成了最基础的技术手段。即使这样，吴大为还是受到了很多抵制，甚至闹出了 “对抗封 IP 的不正之风”的风波。公司有一位

3、略懂技术的员工频繁篡改 IP 地址、擅自上网、滥用网络， 吴大为多次警告仍然无效， 这个问题不得不提到管理层去讨论 ; 还有一位副总甚至不让IT 人员碰他的电脑， 不准给他的电脑杀毒。 IT 管理遇到了很大的阻力。吴大为为管理层分析了每次网络瘫痪给集团业务带来的损失， 用实实在在的数字告诉IT 系统安全管理的重要性。 最后取得了总裁的支持，将IT 系统管理政策推广了下去。与总裁的面对面，是吴大为 IT 管理 “硬 ”的一面。初进公司，IT 部门的同事对他颇为冷漠， 经过几周时间， 还是没有一个人主动搭理吴大为。吴大为一 “怒 ”之下，将办公室搬到其他楼层，给了 IT 部门员工很大的震惊，为后面

4、的动作打下了威信的基础。吴大为将自己的管理风格总结为 “居委会大妈 ”风格。这种风格的特点在于管不好的事情也要管， 在严厉的地方严厉， 在琐碎的地方琐碎， 关心到人， 又培养人。 “最近公司培训交际舞， 我就要带头参加，给大家做表率。 ”吴大为如是说。吴大为把IT部门的同事称作 兄弟”，兄弟们的事情就是IT部门的事情。 让兄弟们安心的一个策略让兄弟们的家属安心， 了解兄弟们的工作状况， 在背后支持兄弟们的工作， “尊重别人是最重要的准则 ”。吴大为还将培养员工的工作能力当作特别重要的工作。采购的谈价，到项目的实施，每个环节我都放心让员工们去做。我在后面调控， 告诉他们哪些问题是需要注意的。 这

5、样才能发挥每个人的特长。 ”更重要的是，这样能保持业务的连续性， “一旦谁不在了，别人都能接替上工作” 。IT 规划因地制宜理顺与同事间的关系为吴大为的工作打开了良好的局面。 但要在均瑶既有的 IT 基础上做出一番事情来，还受到投入和绩效两个方面的限制， 如何让有限的投入发挥最大的价值， 一直都是均瑶在 IT 投入方面的重点考虑。因地制宜和实用有效是吴大为的工作思路。以均瑶的集团 ERP 项目为例，最能说明上面的考虑。 2003年春，均瑶集团开始上马ERP系统。与其他集团企业的ERP系统动辄很多模块、很多功能、耗资巨大相比，均瑶的系统可谓简单，只选取了该ERP系统中的财务模块。具对应满足的需求

6、是方便集团管理层能够及时查看到来自各个部门、 子公司的财务状况。在这之前， 均瑶管理层如果要了解分布在全国数十个分公司的财务状况， 需要下派集团审计人员或者亲自前往才能看到实际情况，缺乏时效和准确性。即便选取了最急迫和最实用的模块， 均瑶在系统实施方面仍然采取了最节省的办法: 由对方先行在10 家分公司实施，同时带出一支自己的实施队伍出来。就这样，均瑶集团剩余40 余家子公司， 全都采取了自行实施的方式。 “首先要考虑节约成本， 再考虑与对方达成长期战略协议。”吴大为说道。从ERP采购到实施， 均瑶集团达到了最大限度地控制成本的目的， 并解决了集团管理最迫切需要解决的问题。不仅如此， 吴大为在

7、全集团的 IT 维护方面也有自己的 “土法 ”，他在每个办公室都培训一个具有 “报错 ”能力的行政人员，兼职用于在系统出现问题时向 IT 部门汇报。一般的问题都能通过电话解决， 严重的问题则需要集团 IT 人员飞过去解决， 这种成本也是很低的。”同样，在PC采购方面，吴大为向国内某知名厂商达成协议， 拿到了该品牌电脑商与其合作伙伴同样价格的产品。 使得分销商变成了为均瑶服务的 “物流商 ” 。正因为价格低廉，吴大为对管理层直言 : 这个价格已经是市场上的最低价格，如果出现常见的故障， 完全是正常的。 在价格和性能上已经是最好的平衡了！正因为如此谨慎的投入， 吴大为的一部分工作就是在控制价格，

8、“保证能用最少的钱，买到最多的东西 ” 。但在 IT 采购有限的经费面前，吴大为却坚持逐步实现软件正版化这个看起来更花钱的项目。 “每年的 IT 投入中，我都要挤出几十万元用于采购正版软件。 从操作系统到数据库， 在集团 IT需求最重要的部门逐步实现正版化。 ”吴大为认为， 正版软件所带来的价值是其良好的售后服务， “一旦系统出现问题， 我们可以理直气壮地要求对方来解决， 实际上又为均瑶省下了一笔维护的费用。 ”基于同样的道理， 在关键性网络设备上， 均瑶集团采用的机房设备和网络设备都是当前行业内最好的设备。节省和投入的平衡点在于 “效益 ”。以机房的防灾处理为例，吴大为一方面在机房设施上大力

9、投入高标准设施， 同时在某些环节上又因地制宜地注意控制投入。方向感: 学习与规划“当然，要想在谈判中争取到最大的价格优惠，对产品和行业要非常了解， 需要不断学习。 ”吴大为如此总结。 最近， 均瑶集团正在准备为新收购的航空业务上马一套呼叫中心。 “为了这套系统， 我已经提前研究了一年的呼叫中心。 这个系统需要哪些基本的硬件系统、 哪家厂商的产品有什么优劣点、 未来的扩展性如何，这些问题我都已经研究清楚。这样在谈判中才能争取到主动。 ”为了能够在技术工作上保持正确的方向感， 与下属有共同语言，吴大为在离开大学 10 年之后，又走进大学念起了计算机专业的硕士学位，而不是符合潮流的 MBA 课程。事实上，早在上任信息总监之初，吴大为就 “恶补 ”了三个月的技术知识，以便保持对业务的敏感度。吴大为坦承，做CIO 的经历还太短， “只有三年 ”。但是这并不妨碍吴大为对CIO下一步工作方向的研究。“ITB门的职能分三个层次 : 最底层是技术部门，负责维修电脑和系统 ; 中间层是情报分析部门，挖掘各方数据，用于管理参考; 最高层是信息管理部门， 负责安全审计等管理工作。 ”竞争情报分析正是吴大为现在规划将要做的事情，这个项目已经在规划设计处开