营销中心绩效管理办法

1、南 京 肯 特 新 材 料 有 限 公 司营销绩效管理制度一、目的1、销售奖金每年度结算一次。2、销售人员离职时，除符合公司统一绩效考核时点安排外，一律不予专门安排绩效考核。二、定义1、新用户包括两种类型：（1）指决定采购的组织机构和主要决策人与我公司从未有过合作关系，或虽然历史上曾经与公司有过 合作关系但实际上已由于非正常原因停止1年以上未操作。（2）指虽开始操作，但尚未实现连接稳定操作，并且合作不足2年。2、老用户指决定采购的组织机构和主要决策人与我公司已有正常的合作关系。3、新产品指不属于公司目前操作的产品类别，而是完全新型的产品类别（包括由单个零件的供应改变为整个部 件的供应），在进入

2、市场的前两年内均作为新产品。三、营销中心绩效体系M-J 岗位绩效考核一线销售岗位超过个人年度最低销售指标后的提成+对于达到或超出年度销售目标后的目标奖市场开发部经理岗位超过个人年度最低销售指标后的提成+对于达到或超出部门年度销售目标后的目标奖大客户部客户经理岗 位超过个人年度最低销售指标后的提成+对于达到或超出年度销售目标后的目标奖大客户部经理岗位超过个人年度最低销售指标后的提成+对于达到或超出部门年度销售目标后进行嘉奖销售计划部外勤岗位超过个人年度最低销售指标后的提成+对于达到或超出年度销售目标后的目标奖销售计划部内勤岗位绩效评估（与个人表现、营销中心目标完成情况挂钩）销售计划部主管岗位绩效

3、评估（与个人表现、营销中心目标完成情况挂钩）营销副总岗位超过个人年度最低销售指标后的提成+对于达到或超出年度销售目标后的目标奖四、销售提成1、年度最低销售指标的确定：（1）所有销售岗位均设有年度最低销售指标，最低销售指标参照销售人员现有客户资源上年度操作量 制定，制订岗位最低年度销售指标的原则是要求相应岗位能够保证客户最基本的订单量，从而保证公司 具有稳定的基本订单量。（2）在年度最低销售指标范围内，不实行销售提成，而采用绩效评估的方式。2、年度销售目标的确定：南 京 肯 特 新 材 料 有 限 公 司（1）所有销售岗位均设有年度销售目标，年度销售目标参照销售人员现有客户资源上年度操作量和明

4、显潜在增量制定，制订年度销售目标是为了促使销售人员每年努力创造新的价值贡献。3、超出年度最低销售指标后，采用销售提成的模式：（其中目标毛利由公司参照历史数据，根据实际情 况确定）（1）新客户（无论新产品还是老产品）销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*2%（2）老客户新产品（此新产品为公司战略要求重点营销的新产品）全新产品（如连接器）：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*1.5%半新产品（如阀门固定器）：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*1%（3）老客户老业务VIP客户：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*0.5%非VIP客户：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*

5、1%4、目标毛利：（1）针对不同的客户类型应制订不同的目标毛利，不应局限于下述净利润率的要求，而是尽可能追 求更大利率空间；（2）对于VIP客户最低平均利润率应在15%以上，对于重要客户最低平均利润率应在20%以上，对 于一般客户最低平均利润率应在30%以上。5、对于VIP类潜在客户如果实现订单零突破，则另外奖励10003000元；对于重要类潜在客户如果实 现订单零突破，则另外奖励500-1000元。6、如果公司级领导参与销售项目的推动，视领导在该项目中所发挥的作用而适当从销售人员奖金中减 除。（原则上：即使有多人参与同一客户的销售工作，但是对应各人的销售业绩累加之和不得超出该客 户的实际销售

6、额）领导作用礼节性拜访起重要作用起关健性作用起主导性作用奖励比例下浮010%30%60%备注：（1）主导性作用即在销售过程中发挥主要销售策划作用，并参与了一起重要的销售工作；（2）关 健性作用即做通了客户关键决策人的销售工作；（3）重要性作用即既非销售工作的策划者也未做通通客 户关键决策人的销售工作，但是在销售过程中起到了一定作用。7、新客户主动上门采购的奖励分配原则：新客户主动上门采购的销售机会减半处理。五、岗位关键指标完成情况与综合表现的绩效评估绩效评估奖金=绩效考核系数*绩效评估奖金基数，各岗位绩效评估内容具体如下: 1、试用期人员 南 京 肯 特 新 材 料 有 限 公 司1.1考核周

7、期：以月度考核为主，重点进行阶段性目标考核，重点关注适应岗位情况及潜力。1.2主要绩效评估指标以岗位必备技能考核、工作表现为主，辅以对流程熟悉情况、对公司认同情况的考核。（1）岗位必备基础知识考核：（占比：40%）a、公司介绍考核；b、公司产品介绍考核；C、行业状况及竞争对手知识考核；D、岗位所必备的其他知识技能考核.（2）工作表现考核：（占比：50%）指定的阶段性工作完成情况。（3）公司制度类：（占比10%）a、遵守公司制度以及对公司企业文化认同程度；2、一线销售岗位、市场开发部经理岗位、大客户部岗位、销售计划部员工岗位及销售计划部主管岗位 考核内容详见“各岗位绩效目标责任状或绩效评估表”，

8、考核周期为年度。3、营销副总岗位3.1考核周期：年度评估；3.2主要绩效评估指标分两部分，以营销部门整体评估为主，同时参考个人价值贡献。六、一线销售岗位薪酬1、各岗位薪资的确定，主要根据销售业绩、个人能力两方面确定，同时也考虑个人所操作的订单量等 因素，由于偶然类因素，虽然销售业绩增加，但可以不予以调薪。2、各级销售经理和销售代表每年的销售额没有完成本岗位年度最低销售额指标的80%，次年基本薪酬降 5-10%；3、超过全年最低销售销售额指标50%，但要同时满足相应薪资标准的最低销售额指标，次年基本薪酬加 5-10%；M-J 岗位能力要求年度最低销售额指标相应薪资标准初级销售代表刚入职，缺乏销售

9、经验80万以下1700-2000具备销售基础经验80-180 万2000-2500中级销售代表具备一定销售能力180-280 万2500-3000高级销售代表初步具备独立开发新客户的能力，并 已成功开发2名重要级以上新客户280-480 万3000-3500初级销售经理初步具备独立开发新客户的能力，并480-680 万3500-4000南 京 肯 特 新 材 料 有 限 公 司且已成功开发4名重要级以上新客户中级销售经理在上述基础上增加3名重要级客户或 1名VIP客户680-980 万4000-4500高级销售经理具备独立开发新客户的能力，并在上 述基础上再增加3名重要级客户或1 名VIP客户

10、980-1280 万4500-5000具有较强销售能力1280-1680 万5000-5500七、附表单1、市场开发部经理绩效目标责任状2、市场开发部销售人员绩效目标责任状3、大客户部客户经理岗位绩效评估表4、大客户部员工绩效目标责任状5、营销副总经理绩效目标责任状6、销售计划部外勤人员绩效目标责任状7、销售计划部员工岗位绩效评估表8、销售计划部主管岗位绩效评估表南 京 肯 特 新 材 料 有 限 公 司市场开发部经理岗位绩效目标责任状为了贯彻落实公司发展战略，传递组织压力，聚焦组织目标，强化风险责任意识，完善业绩评估 与激励机制，从而提升公司效益并激励员工，特签订此目标责任状。一基本信息被考

11、核人信息姓名职务考核期限：自年月日 至年月日二、声明签订本绩效目标责任状前，被考核人已与考核人进行了充分沟通，并充分了解本岗位年度绩效目 标计划表的所有约定，并已共同理解。三、绩效目标计划表1、个人绩效：（1）个人年度销售额目标老业务连接器固定器合计销售额合计毛利年度目标年度最低目标（2）实际完成销售额低于该指标时，不参与销售提成；实际完成销售额超出该指标后，参与销售提成。新客户：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*2%连接器：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*2%固定器：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*1.2%老客户老业务：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*1

12、%2、部门团队绩效（1）部门年度销售额目标老业务连接器固定器合计销售额合计毛利年度目标年度最低目标（2）为了激励您的行为与公司一致，在实现部门年度目标的前提下，除销售提成外，另外设立目标奖， 并进行绩效行为考核：目标奖=绩效考核系数X奖金基数（2倍工资）X公司整体经营绩效系数绩效考核系数根据下述评估内容确定：序号评估内容权重指标一潜在客户突破情况（潜在客户决策体系、决策人的个人背景完全清 楚，且销售进展符合正常进度）50%指标二老客户关系维护情况（销售额占比与毛利率是否增长；老客户其他 供应商情况是否掌握；老客户关系正常且良好）40%指标三部门管理情况（月度计划与总结的质量与及时性；部门工作安

13、排合 理性；对员工的培养和指导能力，员工是否在各方面有明显进步等）10%加分类指标1、有效潜在客户信息数量；2、新客户的数量及质量；减分类指标1、遵守制度情况，如出差无计划性、不按时完成目标计划与总结等；2、成长不明显。被考核人签字：考核人签字：年 月 日年 月市场开发部销售岗位绩效目标责任状南 京 肯 特 新 材 料 有 限 公 司为了贯彻落实公司发展战略，传递组织压力，聚焦组织目标，强化风险责任意识，完善业绩评估 与激励机制，以提升公司的管理效益和经济效益，特签订目标责任状。一、基本信息被考核人信息姓名职务考核期限：自年月日 至年月日二、声明签订本绩效目标责任状前，被考核人已与考核人进行了

14、充分沟通，并充分了解本岗位年度绩效目标计划表的所有约定，并已共同理解。三、绩效目标计划表1、年度销售额目标为：老业务连接器固定器合计销售额合计毛利年度目标年度最低目标2、实际完成销售额低于该指标时，不参与销售提成；实际完成销售额超出该指标后，参与销售提成。新客户：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*2%连接器：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*2%固定器：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*1.2%老客户老业务：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*1%3、为了激励您的行为与公司一致，在实现年度目标的前提下，除销售提成外，另外设立目标奖，并进行绩效行为考核：（1）目标奖

15、=绩效考核系数X奖金基数（2倍工资）X公司整体经营绩效系数（2）绩效考核系数根据下述评估内容确定：序号评估内容权重指标一潜在客户突破情况（潜在客户决策体系、决策人的个人背景完全清楚， 且销售进展符合正常进度）60%指标二老客户关系维护情况（销售额占比与毛利率是否增长；老客户其他供应 商情况是否掌握；老客户关系正常且良好）40%加分类指标1、有效潜在客户信息数量（超过3个以后，每超出一个加1分，其中年需求量在 50万以下的不计）；2、新客户的数量及质量（年潜在需求量在50万元以上的新客户 每增加1个，加3分；年潜在需求量在20-50万元的新客户每增加1个，加2分；）减分类指标遵守制度情况，如出差

16、无计划性、不按时完成目标计划与总结等；考核人签字：年 月 日被考核人签字:年 月 日大客户部员工岗位绩效目标责任状为了贯彻落实公司发展战略，传递组织压力，聚焦组织目标，强化风险责任意识，完善业绩评估南 京 肯 特 新 材 料 有 限 公 司 与激励机制，以提升公司的管理效益和经济效益，特签订目标责任状。一、基本信息被考核人信息姓名职务考核期限：自年月日至年 月日二、声明签订本绩效目标责任状前，被考核人已与考核人进行了充分沟通，并充分了解本岗位年度绩效目标计划表的所有约定，并已共同理解。三、绩效目标计划表1、年度销售额目标为：老业务连接器固定器合计销售额合计毛利年度目标年度最低目标2、实际完成销

17、售额低于该指标时，不参与销售提成；实际完成销售额超出该指标后，参与销售提成。新客户：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*2%连接器：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*2%固定器：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*1.2%VIP客户老业务：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*0.5%3、为了激励您的行为与公司一致，在实现年度目标的前提下，除销售提成外，另外设立目标奖，并进行绩效行为考核：（1）目标奖=绩效考核系数X奖金基数（2倍工资）X公司整体经营绩效系数（2）绩效考核系数根据下述评估内容确定：序号评估内容权重指标一个人年度最低销售指标完成情况70%指标二大客户关系维

18、护情况（销售额占比与毛利率是否增长；老客户其他供应 商情况是否掌握；老客户关系正常且良好）30%加分类指标1、有效潜在客户信息数量（每个加1分，其中年需求量在50万以下的不计）；2、新客户的数量及质量（年潜在需求量在50万元以上的新客户每增加1个， 加3分；年潜在需求量在20-50万元的新客户每增加1个，加2分；）减分类指标1、遵守制度情况，如出差无计划性、不按时完成目标计划与总结等；2、学习 成长不明显。考核人签字:年 月被考核人签字:年 月 日大客户部经理岗位绩效目标责任状为了贯彻落实公司发展战略，传递组织压力，聚焦组织目标，强化风险责任意识，完善业绩评估南 京 肯 特 新 材 料 有 限

19、 公 司 与激励机制，从而提升公司效益并激励员工，特签订此目标责任状。一、基本信息被考核人信息姓名职务考核期限：自年月日至年 月日二、声明签订本绩效目标责任状前，被考核人已与考核人进行了充分沟通，并充分了解本岗位年度绩效目 标计划表的所有约定，并已共同理解。三、绩效目标计划表1、个人绩效：（1）个人年度销售额目标老业务连接器固定器合计销售额合计毛利年度目标年度最低目标（2）实际完成销售额低于该指标时，不参与销售提成；实际完成销售额超出该指标后，参与销售提成。新客户：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*2%连接器：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*2%固定器：销售奖金=合同额*实际

20、平均毛利/目标毛利*1.2%VIP部客户老业务：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*0.5%2、部门团队绩效（1）部门年度销售额目标老业务连接器固定器合计销售额合计毛利年度目标年度最低目标（2）为了激励您的行为与公司一致，在实现部门年度目标的前提下，除销售提成外，另外设立目标奖， 并进行绩效行为考核：目标奖=绩效考核系数X奖金基数（2倍工资）X公司整体经营绩效系数绩效考核系数根据下述评估内容确定：序号评估内容权重指标一部门年度目标超额完成情况（每超额完成5%，则加2分）50%指标二潜在客户突破情况（潜在客户决策体系、决策人的个人背景完全清楚，且销售 进展符合正常进度）20%指标三老客户关

21、系维护情况（销售额占比与毛利率是否增长；老客户其他供应商情况 是否掌握；老客户关系正常且良好）20%指标四部门管理情况（月度计划与总结的质量与及时性；部门工作安排合理性；对员 工的培养和指导能力，员工是否在各方面有明显进步等）10%加分类指标1、有效潜在客户信息数量（每个加1分，其中年需求量在50万以下的不计）；2、新客 户的数量及质量（年潜在需求量在50万元以上的新客户每增加1个，加3分；年潜在需 求量在20-50万元的新客户每增加1个，加2分；）减分类指标1、遵守制度情况，如出差无计划性、不按时完成目标计划与总结等；2、成长不明显。被考核人签字：考核人签字：年 月 日年 月 日营销副总经理

22、岗位绩效目标责任状为了贯彻落实公司发展战略，传递组织压力，聚焦组织目标，强化风险责任意识，完善业绩评估 与激励机制，以提升公司的管理效益和经济效益，特签订目标责任状。南 京 肯 特 新 材 料 有 限 公 司一、基本信息被考核人信息姓名职务考核期限：自年月日至年 月日二、声明签订本绩效目标责任状前，被考核人已与考核人进行了充分沟通，并充分了解本岗位年度绩效目 标计划表的所有约定，并已共同理解。三、绩效目标计划表1、个人绩效：（1）个人年度销售额目标老业务连接器固定器合计销售额合计毛利年度目标年度最低目标2）实际完成销售额低于该指标时，不参与销售提成；实际完成销售额超出该指标后，参与销售提成。新

23、客户：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*2%连接器：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*2%固定器：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*1.2%老客户老业务：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*0.5%2、营销中心团队绩效（1）营销中心团队年度销售额目标老业务连接器固定器合计销售额合计毛利年度目标年度最低目标（2）为了激励您的行为与公司一致，在实现营销中心团队年度目标的前提下，除销售提成外，另外设 立目标奖，并进行绩效行为考核：目标奖=绩效考核系数X奖金基数（万元）X公司整体经营绩效系数绩效考核系数根据下述评估内容确定:部门绩效（70%）评估项目评估内容说明显性业绩（

24、50%）新产品的推广;新客户增加;若新产品推广或新客户的增加如成效优异， 可斟情各另外加分10%;若实际完成的销售额及毛利与目标相比增长较大， 则再斟情加分20%；）短板问题（15%）短板问题在每个考核周期要重新审视确定短板内容，本考核周期内重点解 决：销售人员培训基础资料与培训问题；项目销售策划管理问题。临时任务（5%）工作总有例外，针对计划调整或上级安排的临时工作任务。（如临时工作较 多，可斟情另外加分5%）个人价值（30%）个人价值主要评估个人在销售显性业绩指标方面、解决短板问题方面和销售基础管理 方面所开展的工作成果。被考核人签字：考核人签字：年 月 日年 月 日销售计划部外勤岗位绩效

25、目标责任状为了贯彻落实公司发展战略，传递组织压力，聚焦组织目标，强化风险责任意识，完善业绩评估南 京 肯 特 新 材 料 有 限 公 司 与激励机制，以提升公司的管理效益和经济效益，特签订目标责任状。一、基本信息被考核人信息姓名职务考核期限：自年月日 至年月日二、声明签订本绩效目标责任状前，被考核人已与考核人进行了充分沟通，并充分了解本岗位年度绩效目标计划表的所有约定，并已共同理解。三、绩效目标计划表1、年度销售额目标为：老业务连接器固定器合计销售额合计毛利年度目标年度最低目标2、实际完成销售额低于该指标时，不参与销售提成；实际完成销售额超出该指标后，参与销售提成。新客户：销售奖金=合同额*实

26、际平均毛利/目标毛利*2%连接器：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*2%固定器：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*1.2%老客户老业务：销售奖金=合同额*实际平均毛利/目标毛利*1%3、为了激励您的行为与公司一致，在实现年度目标的前提下，除销售提成外，另外设立目标奖，并进行绩效行为考核：（1）目标奖=绩效考核系数X奖金基数（2倍工资）X公司整体经营绩效系数（2）绩效考核系数根据下述评估内容确定：序号评估内容权重指标一个人年度目标完成情况70%指标二客户关系维护情况（销售额占比与毛利率是否增长；老客户其他供应商 情况是否掌握；老客户关系正常且良好）30%加分类指标1、有效潜在客户

27、信息数量（每个加1分，其中年需求量在40万以下的不计）；2、新客户的数量及质量（年潜在需求量在40万元以上的新客户每增加1个， 加3分；年潜在需求量在20-40万元的新客户每增加1个，加2分；）减分类指标1、遵守制度情况，如出差无计划性、不按时完成目标计划与总结等；2、学习 成长不明显。被考核人签字：考核人签字：年 月 日年 月 日销售计划部内勤岗位绩效评估表部门M-J 岗位考核周期南 京 肯 特 新 材 料 有 限 公 司序号评估内容权重考核标准评分指标一销售部门 及大客户部对 其销售内勤工 作的满意度50%1、非常满意；（50）2、满意；（40-48）3、中等；（25-35）4、抱怨；（1

28、0-15）5、很不满意；（0-5）指标个人合计操作 的业务量50%1、部门内部排名第一者；（50）2、部门内部排名第二者；（40-48）3、 部门内部排名第三者；（30-38）4、部门内部其他排名；（20-28）加分类指标1、有效潜在客户信息数量；每个有效潜在客户数量加1分。（其中年需求量在 50万以下的不计）2、新客户的数量及质量；年潜在需求量在40万兀以上的新客户每增加1个， 加5分；年潜在需求量在20-40万元的新客户每增 加1个，加2分。3、为销售部门及大客户部提供 服务过程中，客户评价良好。1、获得客户表扬的。每次加1-2分；减分类指标1、遵守制度情况；1、一般异常扣1分，较重异常扣2分；2、为销售部门及大客户部提供 服务过程中，遭客户投诉或抱 怨；1、由于其个人原因，被客户投诉或抱怨的，每次扣3分。2、下错订单或延误订单，每次扣5分。3、作为新人，学习成长不明显。1、新人未能有效掌握公司产品知识、行业知识等，则扣罚5分；2、技能未有明显提升，则扣罚2分。评估 汇总得分：说明：绩效 奖金绩效奖=绩效考核系数X奖金基数（2倍工资）X部门绩效系数X