服务站经营管理培训

1、服务站经营管理通过本课程学习，服务站经理必要掌握的 汽车售后运营标准与管理技巧，重点如下：服务运营与分析服务营收与获利提升的具体作法售后业务的目标管理 服务站日常管理工作与效率的提升服务站现场作业管理课程目的课程大纲单元一售后服务市场与发展 单元二服务经理的职责 单元三售后服务经营管理 单元四目标管理单元五损益平衡分析单元六日常作业管理单元七生产效率管理单元八维修作业及质量管理单元九6S管理单元十工作计划及执行单元一 售后服务市场与发展 中国汽车保有量与售后市场规模保有量（万辆）市场产值（亿元）毛利值（亿元）新车销售毛利（亿元）2007年48001950？5802010年61003400119

2、0790汽车售后业务内容汽车相关产品买卖: 二手汽车、配件批发、零售汽车金融：汽车信贷、汽车租赁、汽车保险汽车维修保养：修理业、快修业、保养及美容、洗车、加油、汽车救援汽车装修：内饰、外饰、座椅、音响、影音系统、汽车通讯等汽车文化：汽车报刊杂志汽车活动：驾车旅游、汽车俱乐部汽车运动：赛车、越野驾驶汽车及维修行业人才的需求2007年2010年汽车及相关行业就业人数 2251万人占全国总就业人数 3.4% 5.9%维修业就业人数 259万人占全国总就业人数 0.37% 0.5%营利倍增的行业汽车保有量回厂率年回厂车次车单价产值第一年100090%360025090万元第二年220085% 7480

3、280208万元第三年342070% 9576320306万元4S店的主要竟争者快修连锁店汽车用品超市零部件零售店汽车救援业主要业务：快修、保养、汽车用品、检测、四轮定位、美容、改装等优 势：快速简便、价格低品 牌：博世、固特异、AC德科、壳牌、黄帽、奥德巴克斯、米其林、BP、美孚、埃索、 结论经营策略服务满足客户的需要服务一站化服务个性化服务高专业化不断积累客户资料更好地了解用户的需求，创新服务领域与服务产品服务必须盈利人才高学历、能动手、会经营的人才要有合理的人才结构要重视企业理念、企业文化及人才培育单元二 服务经理的职责 售后服务部定位备件主管配件业务员备件库管员客户关系经理总经理副总经

4、理销售部经理售后服务部经理行政部财务部门市场经理二级网络/大客户经理展厅经理兼内训师DMS系统专员客户档案管理专员前台接待员销售顾问销售顾问销售顾问客户关系管理专员客户投诉管理专员一条龙服务专员广告媒体专员市场促销专员对外公关专员销售专员销售专员销售专员销售主管服务专员维修主管机/电工车身组组长工具管理员结算专员快修组组长机修组组长钣金/油漆工技术组组长索赔专员服务主管快修工人力资源部质量管理员服务经理职责服务经理应该管些什么？服务经理的职责应该管些什么？应该管些什么？服务管理营运管理前台零件车间DCRC财务服务管理服务管理服务流程客户管理报表管理投诉处理营运管理营运管理开源节流利润经营服务营

5、销工作效率零件营运服务意识、成本意识、改革意识、品牌意识、竞争意识合格的 服务经理职责环节维修质量顾客认知度规则训练生产效率技术结构人员结构开源节流投入政策理念服务水平顾客价值观检查修订定价改善报表分析规划传递服务宗旨服务质量提高提高执行力获得利润提升品牌如何营运售后服务部经理岗位职责对公司的客户满意度负责全面负责售后服务的各项工作，制定各项管理制度 负责前台接待、车辆维修、信息反馈三大板块的工作，建立各项工作制度，协调各岗位之间的工作关系 评定、考核各岗位工作成效，拟订考核指标及其方法，编制人才培育规划 负责服务市场的调查和分析，以提高服务质量 负责车间规划，编制设备、设施的管理、维护制度负

6、责维护长安轿车品牌及信誉 负责重大质量问题的协调和处理负责协助客户关系经理处理客户投诉并及时将质量问题及信息反馈长安轿车销售公司单元三 售后服务业务管理 管理指标定义保有量广义的定义下，在当地市场范围内的销售总量管理内客户服务站所在市场范围内，有多少客户定期在服务站接受维修保养服务总进厂台数在某个周期内接受服务站服务的车辆，其接受服务项目的次数总和保养台次： 在某个周期内接受服务站保养服务的车辆，其次数总和一般维修台次：在某个周期内接受服务站一般维修服务的车辆，其次数总和钣喷台次在某个周期内接受服务站钣喷服务的车辆，其次数总和总进厂台数保修台次在某个周期内接受服务站三包服务的车辆，其次数总和一

7、次修复台次在某个周期内，进厂车辆第一次即修复完成的次数总和预约台次在某个周期内客户主动或被动与维修站预约而有进厂接受服务的次数总和一次性修复率一次修复的车辆次数/当期交车数X100%管理指标定义一般维修收入：在某周期内接受服务站服务的车辆，其中一般维修项目的收入总和定期保养收入：在某个周期内接受服务站服务的车辆，其中定期保养项目的收入总和保修收入：在某个周期内接受服务站服务的车辆，其中保修项目的收入总和钣喷收入：在某周期内接受服务站服务的车辆，其中钣金与喷漆的收入总和营业收入预约车辆收入：在某个周期内接受服务站预约来厂车辆的营业收入总和返修损失：在某个周期内，车辆发生符合返修条件的车辆造成服务

8、站配件及工时费用及赔偿客户损失的总和 营业收入收费工时车间直接人员对于某项进行技术性操作，而这项操作可以收取费用不收费工时车间直接人员对于某项进行性操作，而这项操作无法收取费用生产工时车间直接人员对于某项生产性作业的工时总和经营分析指标非生产工时车间直接人员进行非生产性工作或会议的工作时间可用工时车间直接人员例行性工作或会议的工时总和其他工时车间直接人员进行临时性的非技术性工作或外出的工时总工时车间直接人员在某个周期内为企业工作的工时总和经营分析指标你在售后服务业务的最终目标？ 让你的老板获得最大的投资利润 关键绩效指标投入时间人力资金产出客户人才品牌利润资产增值无形资产KPI管理KPI管理哪

9、些是你的KPI？何为KPI-关键绩效指标？ 如何测量？KPI 反映公司及其员工的绩效高低KPI 定义公司计划中的主要目标KPI 是公司重要的管理数据KPI 是和其他公司比较的测量单位何谓 KPI 如何测量KPI ?单据统计评量以获利为导向以顾客导向以品质为导向 哪些是你侧重的KPI ？反映服务站所在市场范围内，有多少客户在服务站接受维修保养服务管理内化率跟踪服务率跟踪服务车辆数/交车台X100%跟踪服务率反映用户在服务站维修后3日内跟踪服务情况管理内化率管理内用户数/保有量X100关键绩效指标在本服务站的管理内客户中，当月需做保养，并且有通知的客户数量比定期保养通知率当月需做定期保养用户数定期

10、保养通知率定期保养通知客户X100%关键绩效指标单车产值就服务站而言，指某个周期内每辆车的平均收入单车产值营业收入已结帐车辆数关键绩效指标在维修站服务范围内，接受维修站服务的车辆数占车辆保有量的比例维修市场占有率维修市场占有率年进厂台数车辆保有量 维修频率售后吸收率 = 售后毛利额 / 4S店管销费用总额售后吸收率KPI分析参考一览表KPI内容计算式参考值现况目标达标率责任人用户建档率销售车已建档数量/销售总累计数量*100%100%首次保养实施率销售车已执行走保术数量/销售总累计数量*100%90%管理内化率有效服务客户数量/区域内自售车辆总数*100%85%进厂预约率预约进厂台次/总进厂台

11、次*100%60%返修率返修车次/总进厂台次*100%3%单车（客单价）工时费产值工时费收入金额/进厂台次120元单车（客单价）备件产值备件收入金额/进厂台次180元KPI内容计算式参考值现况目标达标率责任人工作位：周转率（车）进厂车次/工位数*100%4台/天工作位：产值（工时￥）工时费收入/工位数*100%技术人员：产值（工时￥)工时费收入/技工数*100% /天技术人员：产值（工时小时)工时费收入/工时费率/技工数*100%7小时/天技术人员：产值效益率售出工时/实际工作工时110%技术人员：工时利用率实际工作工时/上班工时85%备件满足率(总工单数 - 完全供应工单数)/总工单数95%

12、KPI分析参考一览表KPI分析与问题对策 KPI内容问题差异问题原因对策营收成长率低 顾客关系维持不良管理内化率低1. 入厂招徕程序执行及应对没到位2. 入厂致谢程序执行没到位3. 其它服务因素定期保养通知率低 未依照CRM程序执行 进厂预约率低 未依照CRM程序执行 邀约话术未到位KPI分析与问题对策 KPI项目问题差异问题原因对策首次保养实施率低 新车或新进客户是否完整建档 入厂招徕程序执行及应对没到位返修率过高 质检流程不到位 整体技能水平太低 零件质量不良维修后回访率低 未依照CRM程序执行 回访话术未到位单车产值高于区域均值 过度不合理消费 单价定位偏高 钣金喷漆维修比例高 低于区域

13、均值1. 收费偏低2. 恶性价格竞争3. 钣金喷漆维修比例低工位周转率低于区域平均值 车辆进厂数不足 工位数规划过度 单车产值相对低 技工维修效益比低KPI分析与问题对策 KPI内容问题差异问题原因对策技术人员产值低于区域平均值维修量不足人员过多技术能力不佳产值效益率过低技术力不足拖延工作提成比例不满意待料时间计算进工作时间工时利用率过低技术人员过多直接折扣影响维修车数不足备件满足率低安全库存量不足错误的库存项次备件周转率低库存量太高库存结构不合理顾客满意度营收达成率定期保养实施率分析公里数实际值目标问题分析首次90% 新车或新进客户是否完整建档 招揽实施率低-入厂招徕执行及应对没到位10K9

14、0% 新车或新进客户是否完整建档 招揽实施率低-入厂招徕执行及应对没到位20K85%零件价格工时费用服务态度招揽实施率低-入厂招徕执行没到位40K80%零件价格工时费用服务态度招揽实施率低-入厂招徕执行没到位60K75%零件及工时价格服务态度3. 客户跟踪未灌撤零件供应不及时招揽实施率低总平均客单价 总营业收入 / 总进厂台次定保平均客单价 定保收入 / 定保台次索赔平均客单价 索赔收入 / 索赔台次一般维修客单价 一般机电维修收入 / 一般机电维修台次钣喷客单价 钣喷维修收入 / 钣喷台次保险定损客单价 保险赔付收入 / 保险送修台次单车产值分析单元四 目标管理 SMART原则Specifi

15、c明确的Measurable可衡量的Achievable可达成的Result(relevant reward)结果（相关的、报酬）Timetable有时间性的S.M.A.R.T.SMART原则Specific明确的例：9月份进厂台数目标为2000台数例：9月份顾客满意目标Measurable可衡量的例：根据去年同期，本月目标将增长30%例：截至今天为止，车辆进厂台数，为本月目标的75%例：根据今年的销售目标，与市场占有率分析今年的营业总收入目标为1200万元例：根据前2个季度营业分析判断，如果我们在第三与第四季度举办4次的营销活动，将可突破今年的车辆进厂目标Achievable可达成的例：由于

16、大家的努力前一个月的营业目标我们突破了10%例：这个月的车辆进厂数如达1000台，我们开庆功宴Result(relevant reward)结果（相关的、报酬）例：今年2007年车辆进厂目标为9600台例：本月年9月前营业目标应达80万元Timetable有时间性的SMART原则 目标责任人与目标执行者共同制定合理目标后，在目标执行过程中责任人不断的提示与查核目标执行状况，同时对于现阶段产生的问题做原因找寻，依问题的原因采取相应措施，以达成共同制定的目标。目标管理营业目标的设定：营业额进厂台数 x 车单价营业目标的设定步骤：预估出进厂台数市场保有量新车销售目标客户维修频率目标管理预估合理的车单

17、价同城市中其他服务站的车单价同城市中其他服务站的历史数据同城市中其他竞争对手的车单价全国服务站的平均车单价服务站自身的历史数据目标管理考量变数工作天数（节假日营业时间；长假期客户进厂的意愿）人力（直接人员数；技术力的平衡；值班的安排；人员的态度）工位数（工位利用率；接车区、待修区、交车区的顺畅）季度（淡、旺季的考量；冬、夏季的考量；雨雪季的考量、区域特性的考量）客户构成（客户用车周期；客户车辆年份的比例；客户车辆里程的比例；客户的忠诚度）目标管理目标达成统计单日目标累计：预设的单日目标依工作日逐一加权单日实际额：营业当日的结帐全额单日达成率：月达成率：单日实际额单日目标当日累计本月目标目标管理

18、单元五 损益平衡分析 固定成本（Fixed cost）即使业务水平改变，固定成本的总额仍不变，如：固定资产折旧、固定工资业务量金额损益平衡分析变动成本（Variable cost）变动成本的总数是随作业水平的变化成等比变动，如：加班费业务量金额损益平衡分析损益平衡分析损益平衡分析利润计算利润（Profit）= 销售收入变动成本总额固定成本总额= 单位售价 销售数量单位变动成本 销售数量固定成本总额例一：某4S店服务厂进厂车辆数1000辆，总销售收入60万，变动成本总额37万，固定成本总额23万，则利润是多少？总销售收入 600,000 减变动成本总额 370,000总贡献毛益(毛利) 230,

19、000 减固定成本总额 230,000利润 ？ 损益平衡分析盈亏临界(损益平衡)点 盈亏临界（损益平衡）点（Break-even point）定义：指收入与成本相等时的作业量，亦即利润为零时。单位贡献毛益（毛利）定义：单位售价单位变动成本单位售价 销售数量单位变动成本 销售数量固定成本总额0(单位售价 单位变动成本) 销售数量固定成本总额损益平衡分析损益平衡点损益平衡点的进厂车辆 = 固定成本/单位贡献毛益 = 230,000/(600 - 370) = 230,000/230 = 1000 (辆)例二：某4S店服务厂，每车消费额600元，每车变动成本370元，固定成本总额23万则损益平衡点的

20、进厂车辆数是多少？损益平衡点的销量 = 固定成本/单位贡献毛益损益平衡分析损益平衡点的收入贡献毛益（毛利）率 = (600-370)/600 = 0.383损益平衡点的销售收入 = 230,000/0.383 = 600,522（元）例三：某4S店服务厂，每车消费额600元，每车变动成本370元，固定成本总额23万则损益平衡点的销售收入是多少？贡献毛益（毛利）率：单位贡献毛益（毛利）除以单位售价损益平衡点的销售收入 = 固定成本/贡献毛益（毛利）率损益平衡分析因素变动分析在其他条件不变的情况下，产品单位售价越高，单位产品的贡献毛益就越大，补偿期间固定成本所需的业务量相对应少一些而销售价格下降而

21、收入线的斜率变小，损益平衡点会相应升高损益平衡图S*Q*业务量金额FC销售收入线总成本线固定成本线变动成本线安全边际利润0损益平衡图S*Q*业务量金额FC销售收入线总成本线固定成本线变动成本线安全边际利润0利润计划所谓利润计算是事先制定某一期间所欲实现的利益的一种财务计划。计划分为两种：收入计划：利润=收入-费用， 欲制定利润计划，必先制定收入计划，计划在某一定期间所要销售的金额。费用计划：收入计划制定后，应立即制定费用计划，以计划所要达成的目标。客户保持率与企业利润的关系情景一客户保持率现有客户数量客户月增长率实际客户增长率1月后3月后5月后7月后9月后11月后13月后15月后A服务中心95

22、%50010%5%525 579 638 704 776 855 943 1039 B服务中心90%50010%0%500 500 500 500 500 500 500 500 (A-B)/B0.0%5.0%15.8%27.6%40.7%55.1%71.0%88.6%107.9%情景二客户保持率现有客户数量客户月增长率实际客户增长率1月后3月后5月后7月后9月后11月后13月后15月后A服务中心95%50010%5%525 579 638 704 776 855 943 1039 C服务中心85%50010%-5%475 429 387 349 315 284 257 232 (A-C)/C

23、0.0%10.5%35.0%64.9%101.5%146.1%200.7%267.3%348.7%顾客误解了“定时定程”的含义顾客忘记了（未接到通知）有投诉事件未得到满意答复客户忠诚度不足未得到满意的服务顾客为什么久未回厂顾客流失的原因分析对已流失的：收集客户资料、交易记录、统计数据，目的是分析流失原因、流失客户特征，今后策略。对目前保有的： 提高产品或服务的整体价值 降低买方成本 建立完善的沟通渠道，及时提供客户最需要的服务 信守承诺 在客户与企业的互动中建立良好的情感交流 客户保持的方法 服务热诚地点便利 专业的技师指定的服务站 提供可靠服务 服务快捷 过去的习惯亲友的推荐 营业时间便利

24、价格合理提供交通服务 使用厂方指定的配件免费服务 区域内唯一服务站 信任您为什么选择这家服务站？成本的构成分析直接费用直接人工成本直接材料成本直接成本间接成本成本总务费用营业费用总成本利润售价单元六 日常作业管理 为什么要做工单分析？因为它能评核： 服务顾问的销售能力车间的效率备件的供应能力它是： 服务站的重要资产各式报表产生的依据服务站责任划分的依据售后服务跟踪的主要参考资料服务站不断改进的依据工单分析服务经理的日常工作每日必须完成预定交车时间是否有延迟车单价是否合理有新增或特殊活动时增加抽检比例质检人员与该签名的工作人员是否有签名工单填写是否完整工单分析的原则常规报表日报表月报表业务部门应

25、产生的报表车辆进厂流量管制表客户投诉统计与分析表客户投诉案件产品质量信息反馈保修索赔应产生的报表保修项目统计与分析客户跟踪应产生的报表客户流失统计分析表客户预约统计表客户久未回厂统计服务经理应掌握的报表 至本日目标达成台数、金额日报表工单内容服务顾问的态度与技巧日常业务考核表保修的件数与统计分析预约客户的情形回访的情形是否有抱怨的客户客户流失情形作业管理显示板业务部门查核的重点Q：车辆进厂高峰时段最常发生的问题：客户因等待时间太长而不满意服务顾问容易因压力太大而产生情绪反应无法完成应有的销售容易疏忽客户所交修项目客户容易遭到冷落Q：在车辆进厂高峰时段服务顾问人力不足时，您要如何处理？现场状况应

26、对重要性紧急性高高低时间管理列出待办事项清单区分待办事项清单时间管理的步骤 决定优先要做的事短期内有时间上的压力去做它可以得到很大成效不去做它对你有负面影响列入时程安排表内从第一件事做起，第一件事未完成，不去做第二件事摒除任何可能阻碍你计划的事件充分授权专案事项周待办事项清单日待办事项清单单元七 生产效率管理 将各项工作或职掌的任务、责任、性质，以及工作人员的条件等予以分析研究，作书面记录。工作分析 工作分析所规定的各项要求，可作人员工作成绩考核的基础 工作分析可作为工作评价的基础，而工作评价则为建立健全的薪工制度所必要的步骤 工作分析完成后，可作为改进工作方法，调整工作分配的根据，更便于推行

27、分层负责制度345工作分析 各项工作的内容与方法可予规定，作为考选、训练、任用、升调等的依据 2 使工作人员了解其在整个组织中的地位与关系，进而达成其职责1人力配置技工人数的配备一般修理的技工人数= 保有车量 X 维修频率 X 单张工单平均时间每个技工的年工作小时数例：3000(台) X 4(次/年) X 2(小时) 12(月) X 20(日) X 7(小时)14人例：15位钣喷技师的配置车身技师：1513%2人喷涂技术员：1540%6人喷涂技师：1527% 4人车身技术员：1520% 3人钣喷技师比例人力配置新车准备所需要技工人数=年度新车销量（台） X 新车准备所需工时（小时）技工年平均工

28、作时间（小时）后勤人员配备：后勤部人员包括：服务经理、服务接待、维修主管、出纳、行政人员等，配备的数量由服务部的工作量决定维修技师与后勤人员的理想比例至少是 2.5 : 1如果以服务顾问一天固定时间内，进行入厂通知、入厂接待、3日回访 等工作做为计算基准的话，接待台数应为12台/天 人人力配置服务顾问人数的配备服务顾问每人一天的工作量工作分析结果与改进技术态度流程机具设备工作分析工位周转率在某个周期内，每个维修工位其服务车辆的次数工位产能（￥） 工时费收入/工位数量 应 有 工 位 数 平均月进厂台数/ 30天 x 4 台进厂台数工位数量工位周转率 算一算我的店要几个工位？ 如何提高工位产能？

29、某服务中心某月进厂车辆为1200台，该月工作天数为25天，机电工位数为12个，请问，该服务中心工位周转率为多少？提高问诊技巧提高故障判断准确率实行车辆接待预先检查，减少车间工作追加实行配件预先检料，减少技工等待配件检料时间工具定时清点，避免工作中不必要的找寻机具维护正常，避免在工作中修理机具设备彻底执行6S管理，避免工作中意外发生提高工位周转率 工位（含举升机）电脑诊断仪四轮定位仪器轮胎拆装机烤漆房车身校正仪器机具设施利用率分析如何提高设备利用率？单元八 维修作业及质量管理 车间作业物料设备人员技术机能管理品质管理成本管理进度管理安全管理维修作业管理 促进快速、高效的维修服务活动定期检查维修服

30、务的进程：需要时调整工作计划采取各种措施防止拖延鼓励修理工积极地提供与维修服务有关的信息。向修理工持续提供培训机会，以确保以合理的价格向顾客提供快速、准确以及专业化的维修服务维修工作程序要点 维修进度管理板是一个可以让维修接待人员掌握维修服务进程、管理存车清单和及时向顾客提供维修现状的综合系统。维修进度板可以用来分析维修的特征模式，例如最忙或最慢区间，以改进工作计划和维修效率。维修进度看板系统 根据维修作业管理看板确认作业实际进度，如进度有所变动，则必须调整看板。如果预测完工时间可能推迟，或发生作业内容追加，维修调度员必须及时将情况汇报给服务专员。如果预测作业时间会大幅度推迟，服务专员必须及时

31、与用户联系取得其同意。完工时间、作业费用、作业项目、使用的配件发生变化时，必须征得用户同意，然后记入接车修理单。任何作业是否按计划进行，应及时确认，以便集思广益，争取如期完工交车。有必要填写质量信息报告时，应报告索赔员。维修进度管理派工应掌握顺序，应优先分派返修及预约车辆，普通修理则按时间顺序。派工人员应了解维修工人的工作量，并与之确认完工时间。派工完成以后，应及时更新维修工作看板，并及时与服务专员沟通。派工应掌握修理工作动态，必须填写工作动态表。技工的技术水平。返修索赔车辆应安排技术水平较高的技师进行施工。根据进度需求合理安排。专项修理应安排参加过厂家技术培训的技师施工。根据维修技工的精神状

32、态。根据技工轮休计划，合理安排施工。派工的原则顾客的需要：站在顾客的立场进行质检。服务的需要：不是对维修品质的补测，而是对整体服务的综合检查。降低返修率，提高客户满意度。消除隐患，防止重大事故的发生。避免服务专员问诊或技工维修时的误判，保证符合顾客的需求。对维修技师技术水平评判最有效的手段。质检的重要性 对所完成的维修项目进行检验，并核对有无遗漏的维修项目，对重要维修、安全性能方面的维修、返修等应优先检验。质量管理员发现有问题时，必须采取相关措施进行纠正。维修人员将结算材料（维修派工单、领料单等）、质量保证书、旧零件、车钥匙等材料一并交给服务专员。车辆检验合格后，有关人员将车开往清洁区，交给清

33、洁人员。清洁人员使用专用清洗机及工具，按规定洗车。洗车时避免划伤车辆漆面。检查挡风玻璃、驾驶室仪表台、烟灰缸和地毯是否清洁。车辆清洁完毕，由清洁人员通知服务专员。服务专员将车辆开往竣工区，车头朝向客户离开方向。 质检的标准 工具、设备管理要点工具、设备应按照厂牌、车型特性需求配备，分为一般性工具、特殊性工具与固定机具设备，使用时查看维修手册使用方法。紧急救援车上则配备常用性工具作为紧急外出使用。任何工具应依必要性加以封套、包装以防灰尘、湿气。新购置的设备应按正确操作及保养要求确实教导车间相关使用人员。工具设备管理 一般常用工具的管理造册：名称、型号、购买日期、数量等。分配：分配至车间相关人员。

34、保管：每个使用人自行保管并造册，自留一份、车间一份。保养：每日使用后清洁、清点，每周末要清洁、润滑。盘点：由维修主管定期盘点。赔偿：遗失、短缺或损坏，依情况判断赔偿与否。工具设备管理 专用工具的管理造册：名称、厂牌、型号、编号、购买日期、保管人等专人保管专室存放工具室设立借用本，借用期限以当日为限不外借专用工具使用说明、图册（参考维修手册）测量工具应依厂家规定定期教正赔偿规定工具设备管理 工具室为防止维修设备、专用工具等的丢失，设立工具室进行严格的借用管理： 借出时要明确记录何人、何时、在何地使用 工具室要经常整理、整顿、清扫，并设有工具架定位存放。工具室设专人管理，有明确的工具帐目，借出的工

35、具即使未完工也应当日归还。工具设备管理 工具室机具设备的管理造册：名称、厂牌、型号、编号、购买日期、使用年限、厂家资料、使用维护说明书。保管：设定专人保管（设备管理员）。保养：制定养护计划、定期保养并记录环境：清洁、无杂物。培训：对新进人员的培训。盘点：定期盘点并统计使用率、完好率。赔偿：如损坏，依情况判断赔偿与否。设立报修申请单。工具设备管理 固定机具设备的维护登记造册。指定专人保管并贴有标识牌。制定养护计划、定期维护并有记录。若有故障或隐患及时维修，有必要时与生产厂家联系及时修复。保持整洁完好。放置合理，不随意移动。工具设备管理 设备的保养设备保养的目的设备保养的体系设备保养的范围一级保养

36、的工作实务-日常清洁保养二级保养的工作实务-周次月次的润滑三级保养的工作实务-定期保养、安全检测、调校设备资料及保养卡的建立与运用。工具设备管理 技术通知归档、造册。借用签收。例会形式通告（大方向）。传阅并签名（主要人员、班组长、技术主管等）。统一话术相关技术问题对客户的说明。专人保管。不得随意复印或外传、公开等。组织专项培训。工具设备管理 技术手册归档、造册。借用签收。指定区域阅览。专人保管。保持完好。不得复印不得外借，仅限在厂内使用。工具设备管理 技术维修资料管理为维修中心提供维修车辆所需的维修手册、技术资料、产品手册等维修资料，供维修人员使用。为了防止资料丢失，维修中心应有专用档案对维修

37、资料进行管理，明确记录何人、何时在何地使用。借出的资料应当日归还。维修资料应有专人管理并造册。工具设备管理 单元九 6S管理 6S的含义整理 SEIRI：区分必需品和非必须品，现场不放置非必须品。目的：腾出空间，防止误用。整顿 SETTON：合理布局，将寻找时间减小为零。目的：场所一目了然，工作秩序井井有条，消除找寻物品的时间。清扫 SEISO：将岗位保持无垃圾，无灰尘，干净整洁状态。目的：保持良好的工作环境，稳定品质，达到零故障、零损耗。6S的基本内容6S的含义（续）清洁 SEIKETSU：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化。目的：成为惯例和制度，是标准化的基础，企业文化开始形成。修养

38、SHTTSUKE：对于规定了的事，大家都要遵守执行。目的：员工遵守规章制度，培养良好素质习惯的人才，铸造团队精神。 安全 SAFETY：“安全第一、预防为主” 。目的：系统地建立防伤病、防污、防火、防水、防盗、防损等保安措施，杜绝安全隐患。6S的基本内容1. 整理定义：对物品进行分类。清除不需要的物品。需要的物品妥善保存。目的：改善增加作业面积，作业现场无杂物，通行通道畅通，从而提高工作效率。6S的推动 推行的要领：对车间进行全面检查，包括看到的与看不到的地方：指示牌、工位、车道、墙面、工具车、工具室、大修室、烤漆房、灯光、废料区、固定设备、移动设备、水沟盖等。制定需要与不需要的判断标准：使用

39、频率处置方式一年内未使用过一次的物品报废备案放入仓库暂存也许要使用的物品放在车间内三个月会使用一次的物品放在车间内一星期会用一次的物品放在工作区内三天内会用一次的物品放在工作区内不需要移动就可拿到的地方6S的推动 1. 整理推行的要领：清除不需要的物品。调查需要物品的使用率，决定日常用量。制订已报废备案物处理的方法。分为可回收与不可回收。可回收卖给废品回收站不可回收以已报废备案物处理每日自我检查。6S的推动 1. 整理定义：将经过整理的物品加以定量、定位即是物品放置方法的标准化管理，并加以明确标示。目的：节约时间，提高工作效率，创造一个有效率的工作环境。6S的推动 2. 整顿推行的要领：落实整

40、理工作。确定放置场所。规定放置方法。划线定位。定量、定容、定位的三定目视管理。标示物品位置。6S的推动 2. 整顿定义：彻底将身边和工作场所清扫干净，没有垃圾污染，如设备异常应立即查明原因，立即检修。目的：创造一个舒适的工作环境，以提高工作质量，保持良好的工作情绪6S的推动 3. 清扫推行的要领：建立车间清扫责任区。调查污染源并杜绝。执行例行的扫涂，清理脏污。建立清扫基准规范。6S的推动 3. 清扫定义：清扫过的地方要维持无脏污状态，并明确界定标准化、制度化的维护规范。目的：通过制度建立维持成果，进而发现“异常”并不断改进。6S的推动 4. 清洁推行的要领：落实前面3S的工作。制定查核的方法。

41、制定奖惩制度。维持5S的意识。6S的推动 4. 清洁定义：每人依规定行事，养成良好生活与工作习惯，严格遵守工作规范，并作持续改善目的：提高人员素质，改善工作品质，激励工作士气，形成企业文化6S的推动 5. 素养推行的要领：持续推动前面4S直至习惯化。制定共同遵守的有关规定。制定礼仪守则。维持动力，以身作则。培训。推动各种提升活动（早会礼貌运动等）。6S的推动 5. 素养人员管理人员资料卡的建立。人员专卡的鉴定与登录。员工第二专长的培养。建立职务代理人制度。机动人员的准备。员工评估。会议的重要性定期反馈信息。使每个人得到相同的信息。创建团队的精神。培训的机会。双向交流的机会。获取信息。6S的推动

42、 制度计划的原则列出各项计划。确定优先顺序。确定所需的时间。确定完成计划的最后期限。利用过去的经验以制定将来的计划。每周和每日的计划分析年度和月计划。列出每周/日的任务。确认优先顺序。列出书面的每周和每日计划。确定完成每项任务的最后期限。6S的推动 物料管理领发料作业现场物料的暂存式保管旧件管理辅料的管理6S的推动 1. 安全措施管理方针安全观念任何意外、伤害皆可藉由制度、管理来预防。安全管理即是致力于预防伤害，它与我们的其他业务是同等重要的。任何危险皆可控制经由规范、训练、安全设施、日常安全习惯，任何的危险将可被消除，任何的危险将可被控制。安全责任从上班开始我们对于工作安全都负有责任，安全与

43、工作同等重要。6S的推动 6. 安全规范1. 安全措施管理方针工作安全训练消防安全等训练应定期执行，工作程序与工作安全规范需要全员遵守。伤害的预防才是成功的管理安全的工作即是有效率的工作，有安全管理计划将能产出更好的工作质量与更高的士气。6S的推动 6. 安全规范2. 安全措施与职责全厂消防设施应指定专人负责管理，并依据当地消防法规定期检查设备及人员安全讲习、演习。机具设备应分配保养负责人，并按照生产厂家规范保养或检查。服务站安全工作负责人应依照安全措施检查表作例行性检查，以确实执行安全工作，防范意外的发生。6S的推动 6. 安全规范安全措施检查项目1. 例行检查办公区及其他区域（含各车间、配件仓库）供电线路开关良好。用电是否超负荷。电器设备须接地。电器设备是否老旧。安全门清楚地标示。灭火器置于易取及易见位置。灭火器上贴有最新的检验标签。贴示紧急电话号码。设有急救箱。6S的推动 车间区域（含钣漆车间）地板是否有油污、积水。机具设备是否专人定期保养及记录。高压气管线路是否破损漏气。工作区域光线是否充足。自动灭火装置功能是否正常。厂内贴有“禁止吸烟”标示。穿安全鞋。易燃物的放置方式。工具摆放整齐。以正确方法使用机具。必须备有充足的消防器材并符合当地消防规定。消防设备定期检验测试、演练及记录。6S的推动 钣漆车间提供安全眼镜及防护面罩。通风良好。焊接与易燃物隔离。油