如何进行有效的绩效面谈-课件

1、如何进行有效的绩效面谈佶龙机械总经办 叶金平2014-05-31目录一、为何要进行绩效面谈二、如何进行有效的绩效面谈 1. 面谈步骤 2. 面谈方法 3. 注意事项 5. 如何收尾 三、绩效面谈案例 四、绩效面谈演练与分析评价绩效管理的益处对公司： 了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划 改善激励机制，促进员工工作的热情和信心 明确员工培训的需求 改善管理层和员工的沟通 为人力资源计划提供参考信息 为员工薪资标准提供参考信息 明确下一步将要实现的目标对个人： 了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划 参与绩效目标的制定 发现培训的需求并制定培训计划 与上司进行沟通 绩效评估的需求对员工：

2、1、加深了解自己的职责和目标 2、成就和能力获得上司的赏识3、获得说明困难或解释误会的机会 4、了解与自己有关的各项政策的推行要求 5、了解自己在公司的发展前景 6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感对经理：1、帮助建立职业工作关系；2、借以阐述主管对下属的期望；3、了解下属对其职责与目标任务的看法；4、取得下属对主管、公司的看法建议；5、提供主管向下属解释薪资处理等人事行动的机会；6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。将绩效讨论与其他讨论分离，就能在一次谈话中就员工过去的表现给予有意义的反馈。将过去与未来(职业发展)分离的做法有助于发挥员工积极性，使其进行持续的绩效改进和强化。

3、清晰地记录下每个岗位的角色和职责,向其解释岗位职责、公司对他的期望以及与工作相关的行为;双方就工作的长期和短期目标进行探讨。最后，向员工简要说明企业文化，让他们了解公司对于成功有何愿景。系统化的绩效管理让企业能够认真考虑员工和组织能实现什么样的绩效目标，以及能用什么方法实现。绩效评估能回答一个对员工十分重要的问题：“我干得怎么样？”人们希望获得反馈，还有些人希望获得反馈的频率高于其他人，因为反馈可以让他们：确信自己有所贡献，做了正确的事情；认识到个人绩效将如何影响企业所期待取得的成果( 例如客户满意度) ；评估绩效评估系统的充分性( 质量、数量、速度等)；知道组织认可其绩效的重要性和价值。三、

4、将绩效评估整合到绩效管理系统中一旦设计和实施了绩效评估工具，它就成为了整个流程的一部分。绩效管理是周期性或环状的，不是线性的。当管理者必须评估员工的绩效，或给予对方正面或负面的绩效反馈时，就可以使用绩效管理。一年一度的绩效评估标志着上一年工作周期的结束和下一年新工作周期的开始。绩效管理流程有三个阶段( 或步骤) ：绩效规划、绩效评估以及绩效反馈和指导。( 1 ) 绩效规划是筹备阶段：检查岗位要求和岗位说明、当前员工的上年绩效 和成果( 已经定下的目标是否已完成？)、员工的绩效记录以及下一年 所预期的绩效和成果。检查结果向全公司员工显示出大家在效率等级上的差异( 从而帮助主管解释为什么会给予员工

5、某种具体的评估或评价)，宣传重要的绩效因素和期望；为员工绩效评估提供了与职位相关的基准，包括公平度和尊重。筹备阶段给了主管一定的时间去准备给员工提供的反馈。主管应当将绩效与企业目标和计划挂钩，总结绩效改进的需求，记录下改进和发展需求。除此之外，这一阶段能帮助主管预测员工可能出现的任何反应，并为之做好准备。主管必须准备好应对这一切，如果员工出现抵触心理，你要准备好去倾听，而不是措手不及。另外，你还应事先想好如何处理这类情况。( 2 ) 绩效评估是分析阶段：找出当前或未来的职位/ 绩效要求，以及 实际绩效与预期绩效之间的差距。这一阶段是规划阶段的延续，需要收集与职位和员工在该职位上的绩效相关的信息

6、。主管在这一阶段将对照企业的目标和预期( 例如行为预期) 对员工的绩效进行分析；就员工的表现是否符合岗位要求( 与职位相关的、可衡量的标准) 进行衡量；找出员工发展/ 改进的需求；检查员工的绩效改进计划完成情况。对行为预期进行评估指的是主管要评估员工的表现情况。如果制定的标准与绩效评价相符，就能实现客观评估，最大限度地避免偏见，并且给员工提供有意义的反馈信息。对成果进行评估指的是主管要评估员工取得的工作成果。需要评估的成果会随着岗位性质的变化而变化。比如说，对销售员工评估的是他是否达到了特定的销售量或金额，对客户服务代表可以评估其客户满意度是否达到一定水平，对技术顾问可以评估他是否成功开发和部

7、署了新的系统。( 3 ) 绩效反馈是评估流程的执行或实行阶段。在反馈阶段，主管应当提出和回答以下问题：什么？( 什么是不适当的行为？什么是适当的行为？有什么预期未能达到？有什么预期已经达到了？)然后呢？( 有什么影响？为什么会有问题？为什么会有好的影响？)现在怎么样？( 员工个人能做出怎样的改变以达成所期待的成果？如果不能，会有什么样的后果？)反馈是一个持续进行的过程。主管除了要对表现杰出者或绩效极低者提供反馈外，定期就员工每天完成的任务和作出的贡献进行反馈也是非常有价值的。要进行有效反馈，就必须开展双向的沟通流程：(1) 管理者的职责包括提供有建设性、真诚且及时的反馈；(2) 员工的职责包括

8、征求反馈以确保他们了解自己该如何履行职责和根据所得到的回复作出反应。 专家、教练、领导、行政管理者四个角色于一身在管理者和员工之间进行高效、持续的绩效对话或许是绩效管理系统是否能发挥最大效用的最重要的决定性因素。下面这些指导原则可以帮助你进行绩效反馈沟通：1、创造积极、易于沟通的氛围。2、提前数天安排常规评估会议的议程。3、让员工有机会准备发言内容。4、确保给会议留出足够的时间。5、安排你的日程，避免在会议中途受到打扰。6、会议一开始必须先给出正面的反馈。7、不要一次给予员工过多反馈。8、展开对话。倾听员工的想法。9、表现出同理心。承认改进不可能一蹴而就，并且会有一定难度。四、开辟改进之路在许

9、多组织中，如果员工的整体绩效评估低于预期，他就会被列入绩效改进计划名单中。这些计划对员工、企业都是有利的，应当随时执行。计划执行者会重点关注在评估的过程中发现的具体差距或机会。当员工得到的是评分表上最差的评价时( 比如说“绩效低到无法接受”)，那么改进的时机就已经错过了。绩效改进计划要求员工完成三至五个任务。每一个任务都应当包括：任务定义，具体说明需要完成的内容；行动计划，说明如何完成任务和如何衡量成果；以及完成任务的预期期限。但员工犯错时，组织倾向于重点关注员工犯错的具体环节，而不是导致这种问题出现的其他因素。这些因素包括：1. 培训：是否有非常优秀、经验丰富的员工果断采取措施并归纳重要信息

10、，从而为新员工进行培训？新员工是否太害怕以致不敢问问题？培训人员是否一边开展培训，一边为了在最后期限前完成任务而赶工？换句话说，培训的任务完成了，学习的效果却没达到。2.同事和团队成员：其他人是否履行了其职责，是否错过了会议或忘记完成某些任务？3. 客户：客户可不是完美无瑕的。他们是不是也属于让员工出错的原因之一？4. 生活：有没有其他因素( 家庭、疾病或宠物等) 影响员工专心完成当前任务的能力？文经Career Press Inc.许可，摘自Barbara Mitchell和Cornelia Gamlem所著The Big Book of HR一书。Barbara Mitchell和Corn

11、elia Gamlem登记版权。该书由位于美国新泽西州富兰克林湖的Career Press Inc.出版。秦岭译。这些变量并不能免除员工未能达到预期绩效的责任。它们影响的是管理者处理绩效问题的方式，在让员工承担全部责任前必须考虑到这些因素。在分析未达标的绩效时，管理者应当问这样几个问题：1. 工作任务的分配是否清晰？2. 员工需要我时，我是否到场处理了？3. 我是不是在考虑过员工工作负荷后，合理制定了最后期限？4. 员工需要我给予哪些帮助，才能成功完成工作任务？5. 员工是否拥有完成任务的必要资源？6. 员工是否接受过充分的培训以完成我分配给他的任务？7.员工达成绩效的能力是否有赖于其他员工、

12、部门或供应商？8.在当前情况下，顾客或客户的预期是否合理？9.是否存在不太明显的潜在诱因导致员工无法达到预期的绩效？10.这个绩效问题的具体情况是怎样的？11.我是否建立了可行的流程来追踪员工完成工作任务的过程？12.当员工需要我的帮助或意见时，我是否能站在鼓励的角度助他们一臂之力，从而支持这一流程？13.过去我是怎么处理其他员工与此类似的绩效问题的？14. 我处理这一情况的方式是不是为了给该员工开创未来的成功机会？ 绩效改进或强化措施能用来帮助员工从达成预期绩效目标变为超出预期。管理者也能利用这些工具让有潜质的员工承担更大的职责，并鼓励员工挑战更高难度的任务或面对更多挑战。没有检查就没有执行

13、 战略绩效管理模式运行的第一步目标、计划和评分标准确定之后，就进入了战略绩效管理模式运行的第二步，绩效实施，绩效检查和绩效辅导阶段，也是绩效管理过程中最漫长、最关键和最容易忽视的阶段。过程中加强和员工的沟通，及时发现问题，帮助员工解决或者告知其解决的思路或者途径，让员工在做事的过程中不断的提高。安分型工作表现萎缩型冲锋型贡献型工作贡献高高绩效考核中4种员工类型培惩奖辅有效反馈无效反馈1、建立在信任之上直接谈论真实感受2、出发点是帮助信息传送者3、具体举例说明4、描述的5、有用的6、在对方有所准备时提出，且对方能 做改进7、及时8、对方愿意接受9、清楚10、确定1、不信任2、出发点是轻视信息传送

14、者3、泛泛而谈4、评判的5、不合适6、在对方无准备时提出且对方无能力7、不及时8、对方持防御态度9、无法理解10、不确实有效/无效反馈的特点 绩效沟通十戒 （）对谈话对方所谈的主题没有兴趣；（）被谈话对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容；（）当听到与自己意见不同的地方，就过分激动，以致不愿再听下去 对其余信息也就此抹杀了；（）仅注意事实，而不肯注意原则和推论；（）过分重视条理，而对欠条理的人的讲话不够重视；（）过多注意造作掩饰，而不重视真情实质（）分心于别的事情，心不在焉；（）对较难的言辞不求甚解；（）当对方的言词带有感情时，则听力分散（）在听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。 ）沟通前

15、把概念澄清，对一个信息能作一个系统的分析，则沟通才能明确清楚）发出信息的人确定沟通目标；）研究环境和人的性格等情况；）听取他人意见，计划沟通内容；）选择沟通时所用的声调、词句以及面部表情要适当；）及时获取下属的反馈；）保持传送资料的准确可靠；）既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合；）言行一致；）听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”，只有这样的人才能真正明了 对方的原意 。绩效沟通经验 业绩评估过程所面临的最大挑战公司战略目标组织结构/业务流程 职位管理 目标达成的过程、结果考 核综合考评个人、组织效能持续提升敬业度、胜任度、满意度激 励非物质物 质评 价奖 金工薪为什么做绩效管理

16、？培 训指导发展绩效面谈KPI体系目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果5、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲会谈的技能1、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈2、谈话要具体，多使用客观的资料3、关注员工的长处，不要直接指责员工。4、谈话不要绕弯子。应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；“你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？”即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度太慢了”“你怎么

17、能犯这样的错误呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，“张三写这个报告的速度比你快多了”尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。协助员工做培训发展需求分析协助制定发展计划了解培训内容为新技能提供练习的机会对旧习惯的改变给予认可和鼓励定期进行观察和辅导培训与发展经理的责任：目标管理目标管理8绩效应用1战略目标/规划7绩效面谈6绩效评估绩效管理实施循环5绩效控制4绩效目标确定3KPI确定/绩效方案设计2经营预算/规划绩效面谈的质量将

18、直接影响到整个考评工作的成效 ！3-6前提核心绩效管理体系模型一、绩效面谈的目的及障碍准确评估员工工作业绩通过沟通达成共识，避免偏差1客观评价员工工作表现及能力肯定员工成绩，更好激励员工2指出不足之处并提供改进建议共同分析失败原因，提升绩效3提供教育培训等职业发展的计划促使员工持续进步、长远发展4指导制定下一周期绩效目标帮助员工明确下一步目标和方向51、绩效管理 体系设计与 实施引起的问题造成障碍的原因分析指标设计不科学，不能客观反映员工绩效绩效实施中，主管人员不注重沟通和辅导，许多问题都攒到评估时一起和员工算总帐，有可能形成对峙和僵局评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起争议2

19、、主管人员不重视或缺乏技巧没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环节认为评估结果已有了，面谈没有必要缺乏面谈的技巧：有些主管由于缺乏技巧不能进行融洽的面谈造成障碍的原因分析3、员工抵制面谈造成障碍的原因分析面谈对工作绩效并没有很大改善 面谈只是走形式，没提出针对性改进意见，对自己没有帮助 绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈发怵：主管人员倾向于批评下属，面谈就变成了批评会二、绩效面谈前主管人员应做的准备主管人员应做的准备选择适当的时间和员工商定一个双方都比较空闲的时间。例如：不要选择接近下班的时间计划好面谈将要花费的时间 有利于把握面谈反馈的进度和双

20、方工作安排选择适当的地点主管办公室、小型会议室或类似咖啡厅等休闲地点还应注意安排好谈话者的空间距离和位置。距离太近，造成压抑感，距离太远，沟通双方无法清晰地获得信息准备面谈的评估资料充分了解被面谈员工过去和现在的情况。包括教育背景、家庭环境、工作经历、性格特点、职务以及业绩情况等其他面谈所需的各种资料。包括对员工的绩效进行评估的表格、员工日常工作表现的记录等。计划好面谈的程序计划好如何开始。采取什么样的开场白取决于具体的谈话对象和情境计划好面谈的过程。先谈什么，后谈什么，要达到何种目的，运用什么技巧计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈。12341234面谈员工应做的准备回顾上一绩效周期的表

21、现与业绩，准备一些表明自己绩效状况的事实对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力。以便和主管一起制定改进计划面谈是个双向交流的过程，准备好向管理者提问的问题，解决自己工作过程中的疑惑和障碍事先安排好工作时间，避开重要和紧急的事情绩效面谈前员工应做的准备三、绩效面谈的步骤实施步骤1：开场2：员工自评3：上级评价4：讨论绩效表现5：制定改进计划6：讨论所需支持及员工发展计划7：重申下阶段考评内容和目标8：确认评估结果注意事项节点要求 开场需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。 预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。

22、 切入主题的技巧注意事项节点要求简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。 上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。 员工自评聆听的技巧注意事项节点要求业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣势。 根据事先设定的目标衡量标准进行评价；成绩和不足方面要呈现事实依据；先说成绩再说不足。 评价的技巧&肢体表达的技巧上级评价注意事项节点要求探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。 探讨解决问题的方式方法讨论绩效表现注意事项节点要求探讨问题产生的原因；记录员

23、工不同意见并及时反馈。从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。 制定改进计划SMART、目标管理、过程控制绩效面谈的SMART原则为了解决主管与员工之间存在的信息不对称的情况，需要遵循SMART原则来经常、及时的进行反馈沟通SMART原则Sspecific：面谈应是直接具体，而非泛泛、一般性评价Mmotivate：面谈是双向沟通Aaction：对事不对人Rreason：分析绩效未达成原因Ttrust：没有信任就没有交流指标确定的SMART原则具体的（Specific）目标是否具体？可衡量的（Measurable）目标是否可衡量？可达到的（Attainable

24、）目标是否遥不可及？相关的（Relevant）目标与工作是否紧密相关？基于时间的（Time-based）有无明确的时间要求？培训支持其它支持人员支持注意事项节点要求讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议。 不要给予不切实际的 承诺；承诺的事情事后一定 要兑现。 讨论所需支援及员工发展计划重申下阶段考评内容和目标注意事项节点要求确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。 注意目标的可衡量性和可行性。目标管理、SWOT重申下阶段考评内容和目标注意事项节点要求整理面谈记录并备案；双方签字确认。 给员工鼓励并表达谢意。 确认评估结果结束的技巧对绩效反

25、馈的结果应及时记录对绩效反馈的结果应及时记录绩效面谈流程一、陈述面谈目的三、向下属告知评估结果二、下属自我评估四、商讨下属不同意的地方五、商讨绩效改进计划绩效面谈五步法工作目标的填写步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门工作重点步骤四：与员工达成一致步骤三：设定员工工作目标面谈目的:了解下属对自己绩效状况的认识；让下属了解上司对其绩效的评价；给予说明的机会；寻求下一步绩效改进的计划和步骤1、准确说明面谈目的上司的关注和期望担心下属不同意评估结果即使做了准备也不见得用上过去已确定了，我们应该更关注未来面谈前双方关注和期望的下属的关注和期望关注上司给自己的评价准备了一大堆理由反正是你给我评价，你说了

26、算过去干的都不承认，谈什么未来知道评估低后有抵触情绪准确表达了你的评估充分聆听了下属的陈述双方探讨了绩效改进计划一次绩效面谈至少应该达到“夹心面包”式反馈先认可与赞美指出不足之处表达期望和信任1、按照绩效标准，肯定成绩和优点，指出缺点和不足；2、面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩好坏3、必须十分准确清楚表达你对下属绩效的评估（定性和定量） 不可摸棱两可或含糊不清；4、先就无异议处进行沟通，再对异议处加以讨论；5、留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；6、关注未来，关注绩效的改进。绩效面谈的要点绩效面谈的原则三多三少原则 1、多肯定成绩，少指出不足。 2、多提出问题，少主观评论。 3

27、、多解决问题，少避重就轻。 绩效面谈技巧谈话技巧:态度要真诚 语气要委婉 评价要客观 结果要确认提问技巧: 开放式提问，鼓励员工发表意见，仔细倾听员工的回答面谈效果评价面谈效果评价应集中回答这样一些问题 此次面谈是否达到了预期目的？有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？此次面谈对被考评者有何帮助？面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？自己对此次面谈结果是否满意？此次面谈的总体评价如何？ 不同员工面谈技巧1优秀员工1.继续鼓励下级上进心，为其进一步提高绩效出谋规划2.与下级分享成功经验，鼓励他们对工作多提意见和建议，体现对其工作的认可和尊重急

28、于求成的员工1.不要泼凉水，打击其上进心2.耐心开导，阐明企业人才培养模式和用人政策，用事实说明愿望与现实的差距3.激励员工继续努力，说明水到渠成的道理不同员工面谈技巧2老资格员工1.用特别尊重的语气谈话，不使其自尊心受伤害2.充分理解肯定其过去的贡献，对其现在的配合表示感谢3.耐心关心下级，并为他出主意，帮他进步4.对下级工作中的失误也要公正的指出，不能因为他资格老而迁就他需改进员工1.帮助下级具体分析差距，诊断原因。3.制定追踪计划表，定期追踪4.切忌不问青红皂白，兴师问罪3绩效面谈的目的使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性1有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力2有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效3有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化4有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效5有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现61.确定一个共同适宜的谈话时间；2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方；3.收集员工资料，准备面谈提纲；4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。管理者应做的准备员工应做的准备1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；2.准备问题，提出疑惑和障碍。 0面谈前的准备 (0.1)管理者应做