迎击跨国文化经营的挑战(doc6)

1、.：.；迎击跨国文化运营的挑战不同市场的文化差别经常困扰着企业海外运营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开辟业务的决策是正确的,也不一定能保证获得预期的运营结果。公司本部如何选择适宜的员工，派赴海外任职？从公司本部派赴海外的经理人，如何同当地员工进展有效的沟通，从而使运营决策得到贯彻落实？在海外业务运作过程中，如何利用第三方资源，减缓甚至消除不同文化所引起的企业内部冲突？这些问题，都是海外运营企业必需直面的挑战。 针对这些问题，本文展现了胜利的跨国企业所采取的五种战略，对于日益参与全球竞争的中国企业而言，将可以起到未雨绸缪的自创作用。 朗讯科技微电子集团Lucent Technologies M

2、icroelectronics Group制定了富有创意而又低本钱的培训规划，旨在处理文化多样性和艰苦运营问题。这套基于高技术的课程包括：经过影像向全体员工播放半天针对国别情况的研讨会，向一切面临现实需求或问题的相关员工提供半天的运营文化洗礼课程，设立公司内部网站，提供各国文化和适用游览信息。 像朗讯那样，越来越多的企业认识到了跨文化误解的高昂代价。据Selection Research International, Inc.咨询公司称，一项失败的外派任职的直接损失在25万至50万美圆之间。而摩托罗拉公司Motorola估计的数字更高，一名失败的中层职员每年呵斥的损失为7.5万美圆。而3年期任

3、职的损失约为60万至125万美圆。摩托罗拉公司对讲机事业部担任外派任职的经理Linda Kuna指出，任职失败损失的不仅仅是钱。“外派选错人，就有能够破坏跟东道国的关系，这不仅会丧失业务时机，而且会损害那些本来能够不应该外派的职员的职业通道。 跟多样化文化打交道的经理人时时要应对沟通问题和文化误解。由于每天都要跟世界各地的人们沟通，经常要到国外出差，以及在海外任务，经理人有蒙受文化误解的危险，这会对他们的业务和职业生涯呵斥严重的冲击。海外任职要求经理人及其家属更多地了解不同文化，并掌握有效的沟通技艺。无论经理人是在公司、地域还是国际范围内进展跨文化沟通，都必需了解文化差别，以防止犯下错误，丢掉

4、订单、客户甚至本人的任务。 经理人急需与不同文化的人们沟通，企业是如何应对这种需求的呢？ 在企业采取何种战略开发跨文化技艺的问题上，各个公司意见不一。它们普通会运用下面一种或几种战略：提供实际阅历、培训、启用文化顾问、采取严厉的聘用流程、施行多样化政策。 战略一：强化海外商务游览和任务阅历 运用这项战略的企业置信，员工可以经过实际阅历和游览获取应对其它文化的技艺。这项战略的内容包括开展与多文化生意同伴的日常接触，在多文化团队任务，商务游览和驻外任职。 该战略类似学校不借助特别工具，单纯将学生浸入新言语和文化、“丢到水里学游泳的学习法。一些经理人认识到，这种“丢到水里学游泳的方法令人苦楚，由于经

5、理人必需本人努力去对付文化问题。一位国际经理人评论说：“这种方法一开场一定会呵斥许多文化上的误解，但最终会引发学习过程。这个过程比较漫长而苦楚。 假设经理人难以了解陌生的运营文化并在其中有效地任务，那么还能够呵斥危险而高昂的代价。由于缺乏可以提供协助 的培训和其它战略，被丢入目的文化的经理人能够在学习陌生环境运营的过程中犯下代价高昂的错误。更糟糕的是，经理人能够以为本人了解该文化，没有问题，但实践上没有看到事情全然不妙的迹象。 有些经理人以为，与其它文化的同事、供应商、客户和其他业务同伴开展日常接触是开展跨文化才干的好方法。员工和业务同伴经过、电子邮件、电视会议或面谈方式进展沟通，开展业务。

6、还有的经理人以为，在多文化团队中任务是在员工中开展跨文化了解才干的另一种有效战略。全球性企业越来越多地运用多文化团队来开展工程。在此过程中，他们发现，参与这类团队让经理人获得跟不同文化人群协作的阅历。当员工共同从事同一工程时，他们学会处理分歧和抑制误解的方法。多文化团队协作可以加强信任、了解以及对不同文化成员的尊重。 战略二：经过培训加强跨文化任务才干 在某些情况中，企业应该向员工提供跨文化内部培训。这些培训包括研讨会、课程、言语培训、书籍、网站、讨论和模拟演练。人力资源部门经过外地游览、录像、特别课程和企业内部网提供文化培训。 有些公司鼓励经理人，经过角色演练表现与其它文化的客户接触的情形，

7、以便事先预见到能够出现的一些差别或误解。 一位在花旗银行Citibank任务的国际银行家置信，处置跨文化沟通问题的最正确方法，是让人们在不同国家与不同国籍的学员一同上课。经过在课堂中的彼此协作，人们最终会讨论文化差别、事情的现状和应该怎样样做。 普通来说，企业会在员工赴海外就职前数周，提供为期两天的培训课程，还有学员到达后继续1-3个月的文化课程和言语课程。有些公司还提供远间隔 学习，或者利用外国本地的培训中心。在课程设计过程中，许多企业首先用书面问卷和调查，测评在海外特定文化中生活的一些家庭的阅历。然后，讲师据此调整课程，以顺应这些家庭的背景和知识。 某些知名的全球性企业如Andersen

8、Consulting咨询公司在经理人开场海外任职前，有一年的培训课程。在此课程中，他们会来到将要任务的国家和地域。在这个时候，他们的一部分培训涉及运营和文化差别。 战略三：利用文化顾问培训和指点员工 企业的另一项战略是聘用文化顾问，指点经理人跨越不熟习的文化领域。有些企业运用“文化翻译，协助 不同文化的人们处理问题。文化翻译有助于协调谈判，并解释出现的误解。 中国和美国的企业有时利用非正式的文化翻译，协助 解释各方行为的含义。有些企业采用全职培训专家处理中外员工之间的文化阐释问题。 战略四：聘用适宜的人员赴海外任职 为了获得具备合意跨文化任务才干的经理人，企业采用的另一途径是聘用。经过聘用多样

9、文化背景的员工或具备广泛国际阅历的人员，企业可以添加拥有合意技艺的员工人数。它们可以积极找寻熟知任务中所遭遇文化冲突的新经理人。然后，企业可以依托这些新人对他人作非正式的管理培训。企业应该选择对文化差别敏感的经理人。 为尽量减少失败的风险，有些企业尝试用新战略协助 选择海外职位的人选。典型的情形是，当一家企业需求相当迅速地填补一个国外职位时，由业务单位经理决议谁去任职。 合资工程的经理能够不会由于具备文化敏感度或技艺，接受过开展这些技艺的训练或协助 ，甚至不会由于在派驻国有先前的任务阅历而被选中。现实上，在决议外派人选时，管理才干起着比跨文化技艺更大的作用。 为减少代价高昂的失败任职的数量，摩

10、托罗拉公司Motorola和惠普公司HP根据员工意见，运用不同方法协助 选择驻外经理。摩托罗拉公司的Linda Kuna经过自我选择工具，建立了驻外任职候选人信息库。她请对国际任务有兴趣的员工经过内部网将简历和其它相关信息发过来。随后，有兴趣的员工可以参与一个任职期望的练习。 这种自我选择工具，让员工更加现实地看到在国外必需做出的文化调整。她的候选人库向管理层提供额外信息，协助 他们选择适宜职位的候选人。 被选中的候选人要运用文化顺应性工具，旨在提高员工对国外生活能够出现的问题的警惕。摩托罗拉公司向员工和其协作同伴提供两天的文化入门培训，重点是如何在对方国家的环境中生活并开展业务。 战略五：在

11、企业文化中遵照多样化政策 惠普、福特和摩托罗拉等公司把跨文化培训融入其多样化政策。多样化曾经成为企业战略的重要方面，由于它使员工队伍趋于多元，并鼓励员工珍爱任务场所的文化差别。这些企业把多样化视为全球经济中重要的竞争优势。它们的战略是建立多样化的员工队伍，反映并了解公司所效力的多种顾客。 多样化政策影响公司的全球化努力。公司可以经过对强力的多样化企业政策，鼓励跨文化了解和对文化差别的积极态度。假设企业文化明确地注重并奖励多样化，员工更能够对文化差别有开放的心态，更好地觉察到那些差别，并对此宽容。文化了解更多地心态，而非知识根底或有关某国的一大堆现实。 例如，惠普公司以为多样化是其运营战略的重要

12、组成部分。正如惠普公司行政总裁Lewis Platt所言：“我们注重多样化并不只是由于这样做正确，而是这样做聪明。在惠普的网站中，公司表达了大多数国家员工队伍构造的变化，据此阐明为什么多样化对胜利至关重要：“劳动力短缺的时代即将到来。吸引并保有顶尖人才的竞争正在加剧。为确保运营胜利，我们公司必需成为每个人的最正确任务场所。另外，惠普公司这样强调其竞争优势：“.要成为创新、发明力、处理问题和组织灵敏性方面的领袖，我们必需有多样化的视角、才干和团队，以更好地顺应这个全球性挑战。 福特公司每年破费巨资用于培训和开展其全球员工。企业的目的是每年为每个员工提供至少40个小时的培训。 同样，摩托罗拉公司也非常强调培训，要求每个员工年均至少培训40个小时。摩托罗拉大学在全世界有14个培训授课中心，各业务单位另有培训部门。摩托罗拉大学方案、质量和沟通主管Vince Seratela说，摩托罗拉认