MBA教材-第4讲作为上司的职业经理

1、.学知网xuezhi，海量管理资源免费下载！：.；学知网管理资料频道管理人本人的下载网站第4讲 作为上司的职业经理【本讲重点】作为上司的职业经理的角色定位常见误区实现上司角色的要领作为上司的职业经理的角色定位作为企业的职业经理，都要管理一定数量的直接下属幕僚型中层管理人员除外，如总经理助理。对于这些直接下属而言，职业经理就是他们的上司。在下属面前，职业经理必需扮演五种角色：图4-1 职业经理在下属面前的角色管理者作为上司的职业经理，首先是管理者。所谓管理者，就是“经过他人达成目的的人。公司对于职业经理的要求，就在于需求经过他去管理员工。假设一个职业经理不能经过他管辖的部门来达成任务的目的，那么

2、，他就是失职，或者说是角色错位。作为管理者，职业经理的首要义务就是如何让下属去任务。1.职业经理日常任务事项1制定年度任务目的和年度方案。2向下属分解部门任务目的，并协助 下属建立任务方案。3制定部门政策。4下属的绩效规范设定、评价和反响，协助 下属提升和改良。5审查日常和每周、每月消费、销售或任务报告。6选择和面试员工配合人力资源部。2.职业经理管理的对象1人员人员的数量、学历、阅历、年龄、才干、态度等等，下属之间的人际关系和任务关系。他管理的人力作为一种资源，很大程度上不是表达在人事统计表和人事档案中，而是表达在他能否很好地开发和利用上。2固定资产工具、电脑、机、打印机、库房、办公室、办公

3、用品这些固定资产不归他一切，但是，他作为管理者，有权运用，它们能协助 他完成任务。3无形资产公司的品牌、商誉、知名度、佳誉度、在行业中的影响力、在客户中的影响力别小看这些无形资产，这些虽然公司没有分配给他，但是却是他可以运用的，开辟业务时必不可少的。4财务本钱预算、费用支出、折扣、回款、返点等等，这些都是他开展业务必不可少的，是公司按一定的限额给他的权益。5信息公司有专门的部门向他提供行业信息和客户信息，公司还经过会议、报告、报表等等让他及时了解公司及他所担任业务的信息。6客户对于业务部门来说，客户关系、客户档案、客户称心度等等，都是非常重要的资源。对于职能部门来说，各类供应商，如广告公司、快

4、递公司、印刷公司、会计师事务所等等，都是保证任务顺利进展的资源。7时间时间是最容易被忽视的资源。将一年的任务放在一百年去做，能够谁都可以完成义务，惋惜他只需一年时间。时间资源是可以平等分配，却不能够平等运用的稀缺资源。3.职业经理的四大职能职业经理运用上述资源，经过发扬下面的职能实现组织赋予的目的。1方案确定部门的目的和开展方向，并为实现目的和开展方向制定最正确的行动步骤，这就是方案。方案将涉及到如下几个方面的问题：有助于达成目的的相关政策。下属的目的和方案。职业经理的行动方案和时间表。关键点的控制。预算、人员、组织方式等等。2组织一旦职业经理确定了目的，制定了实现这一目的的方案和步骤，就必需

5、设计和制定一项组织程序，这项任务往往被一些职业经理所忽视，由于他们总以为这是公司的事。组织将涉及到如下方面的问题：部门内的组织图、指挥链和管理关系。各职位的描画和设置。外部任务流程和内部任务流程。为了有效地发扬一切下属的作用，需进展一定的授权，必需决议需求授权的人员、权限和时限。必需在下属之间建立良好的任务关系，使下属之间可以相互协作和配合。处置好本部门与其他部门之间的关系。3控制当本部门或下属的任务目的或绩效偏离设定的目的时，要想方法使之回到正确的轨道上来。控制涉及到的问题如下：任务追踪，及时掌握任务进展情况。诊断，将实践效果与预设目的比较。检查方案的执行情况。纠正错误的详细措施。4协调职业

6、经理要用“三维认识进展协调：按照指挥链，与上司和下属协调。经过与同级的任务协调，得到公司其他部门的积极支持。协助 下属协调外部资源，是管理者的一个重要的职能。指点者通常人们将上司称为“指点，最好把指点了解为行为方式，而不只是职位概念。设备、资料、产品、信息、时间需求管理，也可以管理，而人却需求指点。小企业做事，大企业做人！职业经理的角色不只是对所拥有的资源进展方案、组织、控制、协调，而关键在于发扬影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，鼓励和指点下属选择最有效的沟通渠道，处置成员之间的冲突，协助 下属提升才干。这是职业经理非常重要的角色。教练一项国际调查阐明：员工的任务才干70% 是在直接上司

7、的训练中得到的。也就是说70%与他有关。假设下属的才干没有提升，这是上司的失职。或许这也正是部门经常不能很好地实现目的的缘由。提升下属的任务才干不仅是人力资源部的事情。当他感到下属的才干缺乏以应付任务的挑战时，他能够会指摘公司的人力资源部没有招聘到合格的人才，能够会指摘公司没有安排专门的培训。其实，一项国际调查阐明：员工的任务才干70%是在直接上司的训练中得到的。假设想让下属获得好的任务绩效，他就必需成为教练，在任务当中不断地训练他们。有些经理对教练的角色不以为然，任何任务都亲力亲为，这其实是不对的。虽然他能够比下属完成得好，但是假设没有教会下属如何做事，部门的任务就与他的才干是一样的，他的才

8、干有多大，他的部门的任务效率就是多大。在这种情况下，公司永远不能得到很好的开展，由于员工不具备很强的独立任务才干，也就不能做出较大的奉献。当好教练是职业经理至关重要的角色之一。游戏规那么的制定者和维护者职业经理在本部门游戏规那么的制定和执行中，发扬着非常重要的作用。例如，员工对公司的某些规章制度感到不称心，假设职业经理也有这样的觉得，他也不能在员工面前流显露来，而是经过正常的渠道向公司提出建议。当员工在私下议论公司的规章制度时，职业经理要通知他们遵守公司规章制度的重要性，或者通知他们要经过正常的渠道向公司的高层反映。假设职业经理当着下属的面发牢骚，评论公司的规章制度如何如何不合理，就会导致员工

9、不遵守规章制度，或者对公司的规章制度指手划脚或私下议论。在现实中，存在类似这样的破坏公司游戏规那么的事情。例如，员工用公司的聊私事，职业经理伪装没看见，甚至他本人本身也能够有类似的行为。这种情况就属于不维护公司规章制度的景象，由于职业经理起的是带头的作用，假设他首先破坏了规那么，他的下属就会持有错误的认识，带着这种错误去执行义务，必然会带来极大的负面效应。规章制度只是一种规定，能否见效的关键就在于执行，职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为亲密，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用。绩效同伴绩效同伴的概念，是现代国际企业中非常流行的一个概念。可以说，职业经理是下属的绩效同伴，双方经过共

10、同的努力，实现下属的任务目的，进而实现职业经理的目的，最终实现公司的目的。职业经理不能感到高高在上，向下属分配完任务等着要结果，或者在下属做得不好时就霎时一顿。他与下属之间是绩效同伴的关系。绩效同伴的涵义是：1绩效共同体。他的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于他。相互依存，谁也离不开谁。2双方平等。既然是同伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。经过平等对话指点和协助 下属，而不是经过指摘、批判协助 下属。3从下属的角度思索问题。从对方的角度出发，思索下属面临的挑战，及时协助 下属制定绩效改良方案，提升才干。常见误区业务员一些做业务或者技术出身的职业经理经常把本人依然

11、当成业务员或技术员。任务中身先士卒，冲在前面，却往往忘记了本人的最大职责在于率领整个部门的人去完成任务。这样的职业经理普通业务或技术都非常好，而且，绝大多数也是由于在业务或技术方面的突出成果而被提升起来的，对管理并不擅长。这样的职业经理通常很忙碌，缘由是：第一，有些技术任务下属做不了；第二，下属们往往出错，需求他去补漏；第三，下属把本人份内的事反授权给经理去做；第四，人员流动，出现人才空缺，职业经理去补缺。这些情况都是职业经理没有扮演好管理者角色的表达。1.以业务为主职业经理是管理者和指点者，主要作用在于指点部门全体人员去完成任务，而不是本人去做更多的业务或技术任务。这种偏向使公司“失去了一个

12、出色的业务员或工程师，而得到一个糟糕的职业经理。特别是一些技术出身的职业经理，在大学学的是软件设计，到公司又搞了多年的软件设计，提升到职业经理岗位后，舍不得放弃专业，长期只与电脑和书本打交道，对方案、组织、管理、控制和人际方面的事情，既不熟习又不情愿了解。2.不懂管理特别值得留意的是：这类职业经理虽然学历很高，却经常对管理非常冷淡。以为管理没有什么，总以为“只需他业务过硬，身先士卒，下属没有不跟他干的。一旦制定了新的任务目的，这类职业经理马上就进入了形状，从业务和技术的角度思索任务怎样做，思索得非常仔细，并且以此为荣。但是，却不大思索这项任务可以给本部门的下属们带来什么样的利益，如何提高下属们

13、的积极性，让下属们自动地任务等等。结果，部门搞得一团糟。3.对下属的业务或技术要求过严以前角色偏向经常导致只从业务或技术的角度对待下属、对待问题。由于在业务方面出类拔萃，对下属的业务要求很严，比较挑剔，看到程度比较低的下属就气不打一处来，失去耐心。结果呵斥这类职业经理的手下很难再有业务高手或技术高手出现。领主这种角色错位比较常见，这类职业经理将部门看成是本人的“独立王国，把本人当作“领主。以为“我部门的事，就是我个人的事、“我部门的人，就是我的人。将部门的事和人完全置于本人的“权利范围之内，谁也动不了，碰不得。1.忽略本人角色的多维性这类职业经理忘记本人的角色是多维的。他不光是上司，而且还是下

14、属，还是同事。一味强化本人作为上司的角色，忽略下属和同事的角色，会导致“领主认识的产生。2.将本人看成下属的维护人所谓下属和上司，只是指挥链上的组织关系。下属首先是公司的雇员，是同事和事业同伴，然后才是下属。他的下属和他一样，都具有独立的人格和相应的任务授权，和他不是人身依靠关系，不应将他本人看成是下层的维护人。3.过分看重本人对下属的作用下属尊崇他能够是由于他有较强的业务才干，也能够是由于他比较关怀他们，也能够仅仅由于他是上司。而千万不要了解为下属什么事都离不开他，业务上离不开，出路离不开，甚至生活上也需求照顾。在下属心目中，即使他是一位出色的职业经理，也远远没有他本人想像的那么重要。官僚思

15、想中国有着悠久的“官本位历史，企业更是套用了各级行政级别。这种角色错位在于：我是经理，就是官。官僚思想在某些职业经理身上非常突出，表现为办事按部就班，官气十足。今天不能办就是今天不能办，按规定不能办就是不能办，他们想的不是如何自动协助 其他部门处理问题，而是四平八稳的就事论事。1.过分看重本人的级别对按什么规格和级别对待本人等非常敏感。比如公司里有几个部门经理在一同开了个会，他就会嘀咕：部门经理级的会议，怎样没有我？喜欢他人称本人为“总，不喜欢被人称“经理许多公司曾经在“官本位的压力下，将部室一级的经理改称为总经理了。2.用级别对待遇对什么级别应该享用什么工资和待遇，一点也不马虎。其实，在公司

16、里，工资待遇是根据在一个职位的“相对价值而定的，是根据任务的绩效而定的。都是部门经理，任务的“相对价值不同，绩效不同，工资待遇能够相差很大。3.官僚作风官僚作风严重，喜欢搞“一言堂，什么都是本人说了算，不懂得也不注重发扬团队的智慧。任务讲求公事公办，不论市场变化和客户需求，虽然和他讲规定、讲原那么。在上司面前唯唯诺诺，在下属面前摆架子，颐指气使，只问下属懂不懂规矩，不问下属的做法能否正确。实现上司角色的要领职业经理要较好地认知和践行上司角色，需求做好三件事情：做管理者该做的事情作为管理者，他应该做的是制定目的，支持、鼓励下属，并与他们沟通，为下属发明很好的任务环境，带动他的团队去完成任务目的。

17、正确处置业务与管理的关系在公司里，高层管理者几乎不涉及详细的事务。中层管理那么不同，既涉及管理，又涉及详细业务。高层管理者可以不懂业务，中层管理者却不可以，他必需是一个业务“高手。中层管理者必需面对大量的业务问题，对于这些问题，中层管理者必需予以回答和处理。普通来说，中层管理者是最终处理者。需求老板处理的问题，不能够是详细的业务问题。除了业务问题，中层管理还必需面对比高层多得多的管理问题，如制定方案、对下属实施鼓励、对下属的任务追踪及评价、与下属沟通、与其它部门协作，处理部门间、部门内部的人际矛盾和冲突问题等等。总之，中层管理者必需懂管理、善管理。一方面，中层管理必需经过下属们的任务才干到达目的，而这就需求有良好的管理；另一方面，中层管理又必需是业务带头人，必需在业务上破费许多时间和精神。于是，中层管理者往往要堕入业务与管理的两难境地，优秀的职业经理必需二者兼顾。处置好管理者和指点者的关系职业经理既是管理者又是指点者，这就要求他不仅要具备方案、组织、协调和控制的才干，还需求具有影响员工的才