如何有效的管理好团队

1、.：.；如何有效的管理好团队凹爬坡OPAPE销售团队管理法一个古老的故事, 一个和尚挑水吃, 两个和尚抬水吃, 三个和尚没水吃!这个和尚吃水的故事，多年来被世人广泛的流传，有人把它当做一个笑话，有人只是把它当做一个讲给小朋友听的故事，其实它是在向人们明证团队的重要性。团队就像空气无处不在，如何更好的管理团队？如何打造强势团队，笔者以销售团队为分析对象，向大家引见一个凹爬坡OPAPE销售团队管理法。一、什么是团队是由少数有着互补技艺，情愿为了共同的目的、业绩、目的和方法而相互承当责任的人所组成的群体。一个销售公司是一个销售团队、一个销售分公司是一个销售团队，一个办事处也是一个销售团队。二、团队与

2、团体的区别任何聚集在一同的群体，都可以称为团体，比如旅游团、观看球赛的人群、在同一单位任务的一群人、在一个教室里上课的学员、在同一个医院上班的医疗人员。三、团队的分类在销售团队中，根据团队的分工协作才干、团队战斗力及团队成员的素质，以NBA的球队为喻，分为：二流球队型团队、冠军球队型团队、全明星球队型团队。1、二流球队型团队这种类型的团队，协同作战的才干相对较弱，各自为战，个人英雄主义比较严重，每个成员都以为本人才干最强，本人可以带着团队开展、完成团队目的，可以挽救团队与水火。这种团队的目的完成率比较低。在一些销售办事处和二级销售分公司里经常出现。2、冠军球队型团队这种团队，组织协调的战斗力很

3、强，团队成员各司其职，尽然有序，为了共同的销售目的，大家努力去任务。通常这样的团队，每个月都能完成义务，甚至超额完成义务。往往一个销售公司的80%的义务量在这些20%的优秀团队里完成。这样的销售团队普通是那些一级销售分公司和大办事处。3、全明星球队型团队这种团队的成员素质相对比较高，个人才干较强，普通是公司的总经理、销售总监、市场总监、销售经理、分公司总经理等组成。这种团队具有很强的调和关系和共同的规范与方法。一旦销售义务和目确实定后，彼此能迅速融汇，协同任务。、四、团队成员的角色团队成员互不一样，大家相辅相成，共同达成目的。做为一个团队，必需了解不同类型的团队成员，他们的优缺陷是什么，必需明

4、确他们的角色，发扬他们的优点，这样才干把团队集结起来，使团队高效运作。 普通一个团队成员有如下类型：1、实现者Implementor：这种类型的人比较保守，做事尽心尽责，喜欢按部就班的任务，同时对任务有一定的预见性。优点是具备一定的组织才干和实际阅历，努力任务并自我约束才干强。但是缺乏灵敏性，对未知的概念没有兴趣。2、协作者Coordinator：这种类型的人做事比较镇静、自信，自我约束才干强。可以从他人的优点出发，不带任何偏见地对待和接纳一切有潜力的人，做事的目的性很强。但是这种人的智力和发明力却很普通。3、塑造者Shaper：这种类型的人有很强的组织才干，对人友好，思想矫捷。他有一种向习惯

5、权利、效率低下、安于现状和自欺欺人的景象挑战的动力。但是这种人易怒，易急噪，易引起挑衅。4、高智商者Plant：这种类型的人个人主义严重，办事虽然仔细但有一定的叛逆心思。这种人具备天才的素质，有丰富的想象力，智商很高，知识广博。但这种人自傲，不屑于做普通的任务，漠视团队的纪律。5、协调者Resource-Investigator：这种类型的人性格外向，待人热情，猎奇心强，擅长与人交流。他可以把大家集中起来去探求新颖事物，可以对外界的变化做出及时的反响。但假设任务的魅力一旦减弱，他对任务也丧失兴趣。6、监控执行者Monitor-Evaluator：这种类型的人做事比较冷静和谨慎，不带有任何感情颜

6、色。这种人有很强的判别力，做事脚踏实地，但缺乏灵感或激发他人的才干。7、团队的建造者TeamBuilder：这种类型的人有一定的社会位置，可以起导向作用，性格温暖同时比较敏感。这种人对团队成员和出现的情况可以做出及时的呼应，可以鼓舞整个团队的精神。但在关键时辰，往往犹疑不决。8、完美主义者Complete-Finisher：这种类型的人做事有次序，尽心尽责，并且盼望任务。这种人可以圆满完成义务，追求十全十美的任务。但由于这种心思，使他过于拘泥于小节，不愿让任何事情随随意便的经过。五、团队的作用1、强大的发明力；2、超强执行力；3、健全的决策力；4、产生1+12效应；5、可以节约本钱。六、团队开

7、展的四个阶段1、第一阶段：团队的构成阶段。2、第二阶段：团队的磨合阶段。3、第三阶段：团队的正常运作阶段。4、第四阶段：团队的高效运作阶段。七、高效团队的特征1、高效团队十大特征如下图：2、明晰的共同目的：1方便确定事情的轻重缓急；2确定一些明确的行为准那么；3确定并把握中心的义务和目的胜利关键；4对团队：能成为团队成员指引方向和提供动力；5对成员：目的会使个体提高绩效程度。3、共享指点：1团队指点擅长沟通、视野宽广、有协作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、耿直、有勇气、守诺；2团队指点使团队的目的、目的和方式亲密相关，并且有意义；促进团队中各种技艺的组合，并提高技术程度；搞好与外部人员

8、关系，为团队的开展去除妨碍；为团队中的其他成员发明条件。刘邦自评：运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如张子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必克，攻必胜，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此所以吾能取天下也。4、共享资源：1团队成员共享团队组织的资源；2团队成员共享团队成员之间的资源。5、相互尊重与信任：1对每个人的意见要仔细倾听，尊重每个人的观念；2阐明他既能为本人也为他人的利益任务；3用言语和行动来支持本人的团队；4阐明知道他决策的根本价值观是一向的；5开诚布公；6说出他的感受；7严密；8表现出他的才干。9相互承当责任：10千斤的重担团队挑；11每个团队成员

9、都勇于承当责任，担任任的做事情，就会产生高效的团队。6、高效的任务程序：1团队的任务规范化和流程化；2分工协作，每个人最大化的发扬本人的优势；3强强结合，大大加快了完成目的的进程。7、开放的沟通：1积极参与团队的活动和讨论；2毫不保管地提出本人的观念和看法；3仔细倾听和关注他人的意见；4在团队内直面和公开处置不同的建议，并做出真诚的反响。8、取长补短，珍爱差别：1每个人都有本人优势和闪光点；2差别是发明性的来源；3求同存异，才干协调开展。9、继续学习：1团队的每个人学习提高了，团队才干强大；2以各种方式在团队之外学习；3团队成员之间相互学习。10、灵敏顺应：1团队成员之间任务协调自若；2能及时

10、处理团队中出现的问题。八、产生团队冲突的根源1、以各自原那么为根底的价值观差别2、价值观外引发团队冲突的缘由1沟通差别：团队成员都是相对独立的个体，他们的任务才干、知识程度、实际阅历、个人素质等存在很大的差别，正是这些差别使他们在团队任务中对待同一项任务会持不同的态度和观念。2时机不对：团队成员之间沟通的时机不对，导致双发产生了反感。3难懂的术语：相互之间表达让对方不了解，就会很容易呵斥双方的误解，从而引发冲。4心情化：团队成员不理性的情况下，容易呵斥沟通的极端化，因此引起沟通者之间的冲突。5管理混乱渠道、信息、资源：团队内部管理比较混乱，各渠道之间往往容易产生利益冲突，资源的分配偏离了规那么

11、，也会导致团队的冲突。6组织构造设置不当：由于组织构造的设置问题，导致团队成员职责不清，任务出现该做的事情没有人做，不该做的事情，由于比较容易，大家抢着去做。九、如何处置团队中的冲突？当冲突过于猛烈时，管理者应该采取一定的措施和方法来减缓和减弱冲突。详细有四种战略可供选择：1、逃避：假设冲突双方心情过于激动而暂时无法理性思索时，或者当采取行动后所带来的负面影响，超越冲突处理后获得的利益时，在不会给团队任务带来影响时，逃避就是最好的对策。2、协作：协作是一种理想的处理冲突的战略，但并不是在任何条件下都可适用。普通而言当没有时间限制时，当冲突双方都希望互利时，当问题非常重要，而不宜逃避或妥协时，协

12、作是最正确战略。3、妥协：这种战略要求冲突的每一方都作出一定的退让，获得各方都有所赢、有所输的效果。当冲突双方势均力敌时，当双方都情愿放弃一些观念以求保全大局时，当双方希望对一项复杂问题，暂时放弃处理方法时，或者当时间要求过紧而需求一个权宜之计时，妥协能给团队带来更多利益。4、强迫：当管理者需求对冲突作出迅速的处置时，或者当冲突一方或双方存在严重错误时，强迫不失为处理冲突的方法。十、凹爬坡OPAPE销售团队管理法笔者经过多年的销售团队任务和察看分析总结，以及团队管理的阅历，把管理销售团队归纳为五大要素，构成了如下的凹爬坡OPAPE销售团队管理法。一、凹爬坡销售团队管理法五星图二、目的管理obj

13、ectivesmanagement：有一个古老的故事，故事的内容是：有人问三个在任务时的石匠们在做什么？第一个石匠说：“我在混口饭吃。第二个石匠一边敲打石块一边回答：“我在做全国最好的石匠活。第三个石匠眼中闪烁着智慧说：“我在建造一所大教堂。目的指点行动，三个不同目的的石匠，最终产生的结果也不一样，假设只是混口饭吃，能够最后连饭都吃不饱。所以一个团队必需求有目的，每个团队成员也必需求有明确的目的，团队管理人员有责任，为团队成员制定适宜的目的，因此目的管理是管理团队的一个重要的方法。上级必需知道对下级的等待是什么，而下级必需知道本人对什么结果担任。团队目的是团队的灵魂，是指引团队前进的灯塔，也是

14、团队存在的组织意义。因此对团队的管理，要以目的为导向。1、什么是目的管理？目的管理就是把团队指点人的任务，由控制下属成员，变成与下属一同设定客观的规范和目的，让他们靠本人的积极性去完成任务的一种方法。2、目的管理的详细做法可以分三个阶段：第一阶段为目的的设置；第二阶段为实现目的过程的管理；第三阶段为测定与评价所获得的成果。1 目的的设置团队高层指点预定目的。这是一个暂时的可以改动的目的预案。即可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级同意。无论哪种方式，必需共同商量决议；其次，团队指点必需根据团队的使命和长久战略，估计客观环境带来的时机和挑战，对本团队的优劣有清醒的认识。对组织应该和

15、可以完成的目的，心中有数。重新审议组织构造和职责分工。目的管理要求每一个分目的都有确定的责任主体。因此预定目的之后，需求重新审查现有的组织构造，根据新的目的分解要求进展调整，明确目的责任者和协调关系。确立下级的目的。首先下级明确团队的规划和目的，然后明确本人的分目的。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，协助 下级开展一致性和支持性目的。分目的要详细量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现能够。每个团队成员和本团队的分目的要和其他的分目的协调一致，支持本团队和组织目的的实现。上级和下级就实现各工程标所需的条件，以及实现目的后的奖惩事宜达成协议。分目的制

16、定后，要授予下级相应的资源配置的权益，实现权责利的一致。最后把每个团队成员的目的汇总，以便实时提示与考核。2实现目的过程的管理目的管理注重结果，强调自主，自治和自觉。并不等于指点可以放手不论，相反由于构成了目的体系，一环失，就会牵动全局。因此指点在目的实施过程中的管理是不可短少的。首先进展定期检查，利用双方经常接触的时机和信息反响渠道自然地进展；其次要向下级通报进度，便于相互协调；再次要协助 下级处理任务中出现的困难问题，当出现不测和不可测事件，严重影响组织目的实现时，也可以经过一定的程序，修正原定的目的。3总结和评价到达预定的期限后，下级首先进展自我评价，提交书面报告；然后上下级一同考核目的

17、完成情况，决议奖惩；同时讨论下一阶段目的，开场新循环。假设目的没有完成，就分析缘由总结教训，切忌相互指摘，以坚持互置信任的气氛。要使目的管理方法胜利，还必需留意下述一些条件：要由团队高层管理人员参与制定高级战略目的；下级人员积极参与目的的制定和实现过程；情报资料要充分；管理者对实现目的的手段要有相应的控制权益；对实行目的管理而带来的风险应予以鼓励；对团队成员要有自信心。同时，在运用目的管理方法时，也要防止一些偏向出现，比如：不宜过份强调定量目的，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目的等。三、流程化管理processmanagement：1、什么是流程化管理？流程化管理，是一种以规范化的点

18、对点的杰出业务流程为中心，以继续的提高组织业务绩效，为目的的系统化方法。它是一个操作性的定位描画，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。由于流程化管理是根据团队的详细情况而设计的，因此这种流程会随着内外环境的变化而需求被优化。2、针对一个销售团队管理来说，应该抓好以下八大流程管理：1销售流程化的制定与执行；2市场开发流程化的制定与执行；3市场推行流程化的制定与执行；4财务流程化的制定与执行；5售后流程化的制定与执行；6物流流程化的制定与执行；7仓库管理流程化制定与执行；8绩效考核培训流程化的制定与执行。流程化的管理减少了团队成员盲目与反复的去任务

19、，提高了团队的任务效率。同时也提高了团队管理者的效率，为管理提高了一个便利的管理工具，所以一个高效团队的打造，离不开流程化的管理。四、有效管理availabilitymanagement：1、什么是有效管理？有效管理就是针对详细团队，在适当的时机，做出正确的决策。2、要做到有效管理，必需做好以下5点：1管理指点的及时性团队指点对团队的管理方法或者规范，要在第一时间提出；对团队出现的问题，第一时间提出处理方案；对下属的任务建议和指点，要在第一时间通知他；目的义务的下达和奖惩，要第一时间告知团队团队会议的召开以及会议问题的处理等，要在第一时间完成。2管理方法的可执行性团队目的的制定，要具备完成的能

20、够性；团队的奖惩制度要可以在团队中推行；以任务的实践情况为以据，对团队成员的建议和指点要有可行的意义；杜绝团队会议假大空的风气；对团队成员的管理不要玩虚的东西。3管理方法的针对性每一件事情的处置、每一个问题的处理，都要针对实践情况，对症下药；杜绝滥用“放之四海而皆准的方法和“全国人民都通用的方法；熟习每个团队成员的长短，差别化管理；团队的方案和战略的制定，要针对团队而定。4管理的可接受性团队制定的规章制度和管理规范，让团队成员接受，不被接受，等于无效；团队的目的和奖惩方法，要经过团队的认可，才有实施的价值，才干提高团队积极性；任何建议和指点，要被团队成员认可和接受，才干本质性的提高团队成员的素

21、质。5管理业绩和效果的明显性管理的目的，是要有效果，要到达期望的目的；衡量管理成败，只能以业绩和效果来说话；无效和业绩低落的情况下，要及时调整管理方法。五、绩效管理performancemanagement：中国有句固话：“又要马儿跑，又要马儿不吃草。西洋有个故事：西洋人赶驴子，在驴子眼前，唇吻之上挂一串胡萝卜，诱惑驴子向前拼命跑。这两种方式，在团队管理里都要不得，而且也行不通，前者太黑，后者太损。团队管理，一定要有鼓励，鼓励一定要团队成员看的到，经过努力可以得着。1、什么是绩效管理？经过团队组织制定绩效方案、绩效监控、绩效考核，绩效反响与改良，以促进团队成员业绩继续提高，并最终实现团队目的的

22、一种管理过程。2、如何进展绩效管理？1绩效考核的预备首先要制定任务目的，并且要确保团队成员都明确他们的任务目的。只需在明确了目的的前提下，团队成员的任务才会有方向性。假设团队成员在他的任务中都找不到方向，他无法使他到达目的，控制他的任务进程。2对团队成员的评价团队指点者关键的职责在于对成员的业绩，作出及时的评价和反响。尽能够快地对成员的业绩作出反响，在提升团队成员的业绩方面是最有效的。假设在一项任务终了数周以后，他才跟他的成员交流，这项任务他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于团队成员而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让他的成员了解他们的任务情况，可以协助 他们及时地找出问题，提高绩

23、效。3对团队成员历史相关考核的回想管理者在和成员共同开展绩效考核任务之前，回想一下以往的文件。回想一下，在年初与团队成员共同制定的任务目的、任务方案书，这一年来与成员们相关的一切纪录文件。管理者需求翻阅一下这一年来一切与团队成员开会的会议纪录，起草第一份有关团队成员绩效的总结文件。同时，也要给团队成员一个时机，让他们也总结评价一下本人这一年的绩效。然后，在正式的评价开场之前，管理者和团队成员要首先讨论一下，这一年来团队成员所获得的提高，这样可以使团队成员在整个考核过程中，坚持一个积极的态度，并且可以让他感遭到，他将接受的是一个公正的评价。减少他对考核的误解。4选择适宜的沟通地点，发明一个良好的

24、沟通气氛；与团队成员沟通评价的结果，地点的选择和气氛的营造也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点，这里太气氛太严肃，管理者的办公室不能表达沟通双方的平等性，不论这里是多么的好，上下级共事了多长时间，这里一直是他的领地。会议室会是最好的选择，但是假设争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有发明力。 比如团队成员的办公室：那么他可以思索在他们的办公室里进展；或者他可以思索借用同事的办公室。5把考评信息简约准确的传送给团队成员把他对团队成员的评价结果，用最简约的言语传送给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评价的结果很能够会让他们绝

25、望，但是千万不要逃避、不要用模糊不清的语句。假设他的团队成员感到，他对于他做出的评价的准确性并不是很自信时，他会以为他如今还有改良的时机，而现实上并非如此，由于年初他们所商定的任务目的和规范并不会因此改动。6鼓励团队成员年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核任务的终了，同时也意味着下一轮绩效考核任务的开场，在这个会议上，团队管理者的任务就是要鼓励团队成员。要调动他们的积极性，鼓励他们开展优势、改良缺乏。对于那些考核结果不是很理想的成员，要建立他们的自信心，一定他们的本身价值，明确他在今后的任务中将给与他们的支持和协助 。同时，团队管理者需求制定下年度关于团队成员职业开展的方案。这表达出他

26、对他们的协助 ，让他们感遭到他在时间上、培训的资源上给予他们的支持。让他的成员置信他们有才干做的更好，再加上他的协助 和支持，他们将获得更好的成果。3、可以自创KPI绩效考核法；4、进展绩效考核，要留意一下几点：1建立一个客观、公正、公平、有效的考核总规范，并严厉去执行；2针对团队成员制定个性化的考核方式；3考核的规范要以定量为主，定性为辅；4明确绩效管理的受害者；5使绩效目的合理化；6确保绩效考核的有效性。六、期望管理expectationmanagement：当前，很多老板都觉得困惑，“我的企业不错呀，给他的薪水也不低，福利还可以，为什么就是留不住他呢？。当发现不少离任团队成员投身的是一个甚至各方面条件都不如本人的新老板时，老板们就更是摸不着头脑了。为什么会出现这种情况？缘由在哪里?问题的关键是，作为团队的指点缺乏对下属的了解，他知道他的团队成员，在想什么？想要什么吗？他知道他的期望是什么吗？对团队期望管理的匮乏，导致了前面的不良形状。1、 团队成员的期望是什么？所谓团队成员期望，就是指团队成员经过对本身掌握的信息和从外部获得的信息，进