肯德基（KFC）在中国-世界着名烹鸡“专家”经营案例

1、.：.；肯德基KFC在中国“世界著名烹鸡“专家运营案例 1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell 墨西哥式食品 三个著名品牌的餐饮系统此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。从百事公司分别并在纽约证券买卖所独立上市时，世界上最大的餐饮集团百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时一切股东和公司成员能够都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的运营和开展获得了很大的胜利。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50 万名雇员，营业额到达200亿美圆，跻身世界企业五百强之列。 刚从百事分别时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去呵斥的损失，同时又面临着严重的挑战：

2、如何创建企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？ 如何树立员工对企业未来开展的自信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首 席执行官的皮尔逊Andrakk Pearson先生和诺瓦克David Novak的共同主持下， 公司在许多方面坚持了分别前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的开展目的。 他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、Taco Bell继续各自原有的 营运管理，但要发扬相互的协调作用；经过套餐方式，进展三个品牌的结合促销，原料由公 司一致采购，配送，控制了资金的平衡支出；初次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经 营的方式转给加

3、盟同伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲身到餐厅 鼓励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边沿利润由三年前的11添加至16，而且1998年全年及1999年上半年， 一切三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中开展最快并最具开展潜力的市场之一。中国百 胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作开展总部。肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、 无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个至 2000年底，在近80个城市和地

4、域内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国 最大、开展最快的快餐企业。 本报记者和中国MBA网站wwwmbaorgcn案例研讨小组两名成员在北京肯德基的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许运营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能 够将这个战略胜利地贯彻实施。同样是以人为本，同样是稳健运营，管理实际是一样的，但 做出来就大有不同了。一个完美无缺的运营战略，假设执行不力，最后也会变得一文不名； 而确定了恰如其分的运营战略，再辅之以完美的贯彻实施，企业才干百战不殆，长盛不衰。 作为国际餐饮巨头，肯德基值得讨论和深化

5、研讨的地方太多了，本案例也只涉及到其中 一小部分。肯德基为什么做这样的决策？肯德基是怎样执行的？又是怎样推进到位的？这是本案例最关注的三个问题。 肯德基的本身实力，远景战略目的与运营管理三者是高度一致，相互支持的。为了开展 中国的快餐业和特许运营业，我们要向肯德基学习，但同时也必需从本身实践出发，把它的 胜利阅历与本企业的实践情况相结合，这样才干学有所获。由于案例篇幅较长，本报将分两 次刊登案例内容，本期内容为远景目的、市场营销和选址战略；下期内容为特许运营、企业 文化、供应商管理和员工培训见2月27日。 选址战略 地点是饭店运营的首要要素，餐饮连锁运营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成

6、功的先决条件，也是实现连锁运营规范化、简单化、专业化的前提条件和根底。因此，肯德 基对快餐店选址是非常注重的，选址决策普通是两级审批制，经过两个委员会的赞同，一个 是地方公司，另一个是总部。其选址胜利率几乎是百分之百，是肯德基的的中心竞争力之一。 肯德基选址按以下几步骤进展。 商圈的划分与选择 1划分商圈 肯德基方案进入某城市，就先经过有关部门或专业调查公司搜集这个地域的资料。有些 资料是免费的，有些资料需求花钱去买。把资料买齐了，就开场规划商圈。 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地域有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁

7、线路加多少分。这些 分值规范是多年平均下来的一个较准确阅历值。 经过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型西单、王府井等、区级商 业型、定点目的消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。 2选择商圈 即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目的是哪些。在商圈选择的规范上，一方面要考 虑餐馆本身的市场定位，另一方面要思索商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸 引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。 例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交的圆，有人吃 肯德基也吃马兰拉面，有人能够从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址 也当然与肯德基不同。 而肯

8、德基与麦当劳市场定位类似，顾客群根本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。 可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。 商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址， 未来这里有能够成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店 三年以后效益会多好，对现今没有协助 ，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要破费好几 百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原那么，保证开一家胜利一家。 聚客点的测算与选择 1要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。 例如，北京西单是很成熟的商圈，但不能够西单任何位置都是聚客点，一定有最主要的 聚集客人

9、的位置。肯德基开店的原那么是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。 过去古语说“一步差三市。开店地址差一步就有能够差三成的买卖。这跟人流动线人 流活动的线路有关，能够有人走到这，该拐弯，那么这个地方就是客人到不了的地方，差不 了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要思索进去。 人流动线是怎样样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派 人去掐表，去丈量，有一套完好的数据之后才干据此确定地址。 比如，在店门前人流量的测定，是在方案开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时 间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面 的人流量。马路中间的只

10、算骑自行车的，开车的不算。能否算马路对面的人流量要看马路宽 度，路较窄就算，路宽超越一定规范，普通就是隔离带，顾客就不能够再过来消费，就不算 对面的人流量。 肯德基选址人员将采集来的人流数据输入公用的计算机软件，就可以测算出，在此地投 资额不能超越多少，超越多少这家店就不能开。 2选址时一定要思索人流的主要动线会不会被竞争对手截住。 由于人们如今对品牌的忠实度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好似还没有这 种情况。只需他在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进他这 儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前挪挪。 但人流是有一个主要动线的，假设竞争对手的聚客点比肯德

11、基选址更好的情况下那就有 影响。假设是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，假设往西 一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，由于主要客流是从东边过来的，再在那 边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。 3聚客点选择影响商圈选择 聚客点的选择也影响到商圈的选择。由于一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度 的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示， 找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就能够先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比 较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。 为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了宏大

12、的努力。以北京肯德基公司而言，其开发 部人员年年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了 如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客，建议肯德基在他所在地方设 点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，能否适宜开店。在北京，肯德基 曾经根据本人的调查划分出的商圈，胜利开出了56家餐厅。 远景目的 增长的问题对任何公司都是非常重要的，任何一个胜利的企业都要有远景目的，要吸 引优秀人才加盟，对社区作出奉献，不能确定战略目的的公司都会很快地被淘汰。 作为一个特许运营企业就更是如此，肯德基的特许加盟者当然都是为了共享肯德基的良 好开展远景而加盟的。远景目

13、的确实立，有赖于对公司外部环境的审视，公司使命确实认以 及为完成公司使命所需的才干平台的预期。 九十年代初，肯德基中国公司总裁苏敬轼先生一来到中国，就和雇员论述肯德基的远景 目的：把中国肯德基KFC品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮 业品牌。苏敬轼先生在公司的开展过程中与各级管理人员一同不断宣传和论述这个目的。肯 德基的每一个新员工，上班第一天就清楚这个目的。这就使肯德基的一切员工有了一个公司 开展的共同蓝图，一种共同的远景。一切的人都知道肯德基公司以后将是一个什么样子。 肯德基有实力做这样的远景目的。 1虽然肯德基是第一次来到中国，但以其多年的全球数千家分店的拓展和跨国

14、际的管理 阅历，有足够实力全面开发中国市场，达成远景目的。 2肯德基的远景目的是可行的。 这是建立在对中国的社会及其构造、市场、客户的严密分析根底上的。作为中档快餐， 没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。因此中国各大城市未来几十年内逐 渐成熟的商圈数量将决议肯德基的市场开展潜量。基于对中国经济的前景和开展势头的乐观 估算，肯德基预测它在中国会有一个宽广的开展空间。 另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。当时的中国餐饮业，特别是特许运营餐饮业 还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许运营餐饮业巨头，只需抓住时机努力开展，完 全能做到中国快餐业第一品牌。 3肯德基的远景目的是与其特许

15、运营的特点相吻合的。 作为特许运营业的肯德基与许多其他行业不同，其特点是高度躲避风险。由于餐饮连锁 业一旦创建了良好的企业笼统，便能使一切的连锁店共享由此带来的效益。但相应的，一旦 任何一家店出现问题，就会使整个品牌遭到影响。所以其抗风险的才干是很脆弱的。 肯德基是要在中国不断开辟新市场的，但既然是特许运营，就必需尽量躲避风险，保证 品牌不因扩张而贬值，一直是品牌增值过程。即无论怎样扩张，都需求稳健运营。两者的结 合，都包含在肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目的里了。 肯德基经过十余年的开展，已成为中国最大、开展最快的快餐企业；另据全球著名的 AC尼尔森调研公司在中国三十多个城市的问卷调查显

16、示，肯德基被中国消费者广泛熟知和喜 爱，被公以为“顾客最常惠顾的名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。肯德基可以说是 在市场占有率和佳誉度上双丰收，这与其远景目的制定上的正确可行是息息相关的。 到如今，中国餐饮业已有很大开展，国际连锁餐饮巨头纷纷抢滩中国，国内餐饮也跃跃 欲试，而中国餐饮业的市场潜量还很大，肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目的照旧适 用，指点肯德基迈向新的征程。 在中国肯德基的一切员工眼里，开展到如今的400多家店，只是预期的远景目的的一部 分而已，并不是最后的结果。正如一株小苗，经过十余年的培育，扎根长叶，渐成大树，生 机勃勃，前程无量。 假设回想一下苏敬轼先生是在肯德基进入

17、中国之初就定下这个远景目的，不能不说是 极具远见的。既定的远景目的，会直接影响企业业务规划、人才管理、业绩管理等各方面。 很明显，肯德基的远景目的也预示着其“外乡化战略的势在必行，否那么将无法满足肯德基 在中国快速生长中人力资源短缺和原资料来源问题。 市场营销 规范化效力 肯德基全球推行的“ CHAMPS冠军方案是肯德基获得胜利业绩的主要精华之一。其内容为： CCleanliness坚持美观整洁的餐厅； HHospitality提供真诚友善的接待； AAccuracy确保准确无误的供应 MMaintenance维持优良的设备； PProduct Quality坚持高质稳定的产品； SSpeed

18、 留意快速迅捷的效力。 “冠军方案有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每 一位员工都严厉地执行一致规范的操作。这不仅是行为规范，而是肯德基企业的战略。是肯 德基数十年在快速餐饮效力运营上的阅历结晶。 市场定位 肯德基以家庭成员为主要目的消费者。推行的重点是较容易接受外来文化、新颖事物的 青少年，一切食品、效力和环境都是有针对性地设计的。这是由于青年人比较喜欢西式快餐 轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童顾客上 破费大量的精神，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆贺生日的区域，布置了迎合儿童喜 好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，

19、一方面希望培育小孩子从小吃快餐的习惯，另 一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的效力。儿童长大 了，肯德基能够会变成他生活中的一部分。 肯德基不断想要营造的是一种全家一同用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。这 会给人留下一些较深的印象。他们有很多的愉快记忆是在肯德基发生的。客人到餐厅里，首 先感到吃的味道。东西不好吃，再廉价都没有用的。效力再好，装修再美丽，客人也不会喜 欢。肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特口味，定位在“世界著名烹鸡专家，“烹鸡美味 尽在肯德基，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大的差别。其六十年烹鸡阅历烹制而出的炸 鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、

20、香脆鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，內层嫩滑多 汁以其独特鲜香口味广为顾客赞许。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家 这一卖点。 中国人爱吃鸡，鸡鸭鱼肉中鸡是排第一位的，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符 合中国人的口味，更容易被中国人接受。从麦当劳悄然突破其在全球市场一致的“牛肉汉堡 的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡和“鸡腿汉堡，更可以看出这一点。 肯德基并不满足于目前的胜利，而是不断以宏大的人力和财力去寻觅适宜中国人的口味， 肯德基的什么产品是他们喜欢的，他们为什么会喜欢肯德基等等。去调整效力，调整食品， 甚至推出新的产品。 所谓“众口难调，好吃不好吃，每个人都有

21、本人的价值观。怎样样证明？回头率。好吃 能够就是假设100人来吃，有80人觉得不错，那就可以以为在定位上曾经被接受了。 如新近推出的“芙蓉鲜蔬汤，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡萝卜等富含营养的原料 精心调配而成。把“芙蓉鲜蔬汤配以肯德基的主食鸡类食品，或是沙拉、土豆泥、玉 米等其他配餐食品，使得中国消费者在肯德基享遭到了更完好，更符合饮食习惯的餐饮选择。 这款特意照顾到中国消费者口味，甚至连名字也极具中国特征的汤类食品，是肯德基经过调 查研讨，为满足中国消费者的需求精心研制而成，自推向市场之后广受欢迎。 重度消费者与轻度消费者 肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。重度消费

22、者是指一个 星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。经过调查， 肯德基的重度消费者几乎占了3040，对于他们来说，肯德基曾经和他的环境、习惯产 生联络了，逐渐成了他生活的一部分。 对重度消费者，肯德基的营销战略是要保有他们的忠实度，不要让他们绝望。这些重度 消费者对肯德基很了解，由于他们经常光临。甚至肯德基的效力员跟他们都是好朋友。对他 们独一且简单的方法，就是不要让他们绝望质量、效力态度。 对于轻度消费者，在调查中发现，很多人没有光临肯德基店的最大一个要素是便利性。 这只需经过不断地开店来实现了。 促销 促销是企业促进销售最常用的手段，现代企业中促销一定是连绵

23、不断的。肯德基不断地 会有一个比较优惠的产品在销售之中。其目的是提升营业额，提升买卖次数，重点拓展某方 面市场等。 促销由总部的全年方案一致安排。根据时间而安排不同的产品促销。整个全中国的分店 都照着做，时间上能够有些差开，但企划案是一个。比如一段时间肯德基要促销“宠物小精 灵儿童餐，另一段时间促销辣鸡翅。 促销活动管理是一项缜密细致的任务。由上海总部一致安排好，甚至连海报都印好了，到时候给每个分店发一个企划手册。企划手册规那么非常详细，例如哪张海报应贴在门前的灯 箱上，哪张海报应该吊顶等，肯德基各分店照着做就可以了。电视广告等也一致安排好，在 相应时间就在这个市场播出。 效力 面对市场竞争瓶

24、颈时，一定不能损害消费者利益。例如肯德基在和同行业者的竞争过程 中，价钱战出现了，要不要回应？回应就会牺牲大量的利润，但也会吸引大量的顾客，但这 时，他的效力跟得上吗？他的产品跟得上吗？这些都是开展中出现的瓶颈。 顾客排长队，拿不到产品，甚至于拿到的东西不符合肯德基的制造规范，由于人太多了，大家都挤着要那五块钱的汉堡，结果他供不上，他还要不要回应？他不做，他人做，生意他 拿走，他没有顾客。这就像他可以给客人板凳，也可以给他们沙发，在这个取决的过程中， 他要什么？他要给客人什么？每天都有这样的挑战。 出现这种抉择，这种瓶颈时，肯德基有一个很重要的原那么导向：顾客的利益和需求。就是尽量不要去损伤到

25、顾客的权益。遇到瓶颈，肯德基当然要去改动，但更要一切以顾客利益 为中心，几千个员工一同去做对的事情。 品牌的建立是需求时间的，品牌的维护是需求投入宏大的努力和面临种种难关的。与一切其他企业一样，肯德基当然希望有利润，但更注重投入。不断地探求需求，不断地投入， 才有更大的利润。只是想保有它，到明年能够就什么都没有了。 肯德基KFC在中国“世界著名烹鸡“专家运营案例下 特许运营 肯德基以“特许运营作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超越二十年。肯德基1993年就在西安开场了加盟业务，目前肯德基已拥有近二十家加盟餐厅。相比之下，肯德基的竞争对手麦当劳目前在中国内地开设的三百多家分店全部都是直营

26、店，没有一家是特许店。 特许人所应具备条件 肯德基希望加盟商应该是真正的食品效力业运营者，要求有从业背景，以“实际为管理方向，能很快掌握该行业的根本知识，并证明具有在一定区域内扩展开展的潜力。该加盟商也必需是一名业主，担任所需股份或资金中相当大的一部分。 这也是一项长期的业务同伴关系。正由于如此，肯德基只需在对加盟商的组织机构、金融情况和工程方案完全称心的情况下，才会开场所作。 特许加盟方式 肯德基目前在中国开展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。 转让曾经成熟的餐厅，加盟者不用由零开场，可以较快地融入肯德基的运作系统，进而极大地保

27、证加盟者胜利的时机。对肯德基和加盟者来说都是最稳健、最便利的做法。 思索到大型城市开展特许运营挑战性大，目前肯德基只在中国内地境内非农业人口大于十五万小于四十万，且年人均消费大于人民币六千元的地域寻求加盟运营的恳求人。当然，不是一切这些地域的餐厅都适宜加盟运营。然而，假设能够，肯德基可以优先接受加盟商对地点的建议。 特许费 新的加盟商将会被授权运营一家在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的进入费将在八百万人民币以上不包括不动产的购买。进入费是一项转让费用，是购买一家成熟的且有赢利的肯德基餐厅所需的投资。这是根据一家肯德基餐厅的投资额、营业额、赢利情况而定的。从各个角度来看，都是经过谨慎评价，符合各

28、方利益的。 在一个加盟运营期开场时须支付三万五千美金的加盟运营初始费。继续运营的费用包括，占总销售额6的加盟运营权运用费和占5的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的根底上制定的，在加盟运营合同签署之后十年内坚持不变。 加盟商可以自行安排融资。据调查显示，胜利的入选者需求在该工程中投入大部分的股份金额70。 合同契约 加盟运营协议的初次期限至少为十年。未来的加盟商必需自愿地从事肯德基加盟运营十年以上。 培训 胜利的候选人将被要求参与一个内容广泛的二十周的培训工程，包括以下内容：、。在培训过程中，未来的加盟运营商将承当本人的费用。有餐厅和行业运营阅历的加盟运营商可以恳求免去某些培训。 可以看出，

29、在特许运营的严厉规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的胜利取决于各加盟商的胜利。特许运营授权人必需给予受许人以足够的支持，只需当每个受许人赢利了，整个特许运营系统才干变得更加强大。 2000年11月13日，由中国连锁运营协会近日公布的五家“2000年度中国优秀特许品牌中，隶属于中国百胜餐饮集团的肯德基作为独一一个外资国际品牌被特别引荐入选。 供应商管理 从创建之初的第一家餐厅到至今分布在59个城市的四百多家餐厅，肯德基采用的鸡肉原料100全都国内，十年来共耗费了60821吨鸡肉。肯德基的飞速开展同时也带动了各类相关原料供应行业的起步与开展。目前，大约85的食品，包装原料都由中国

30、国内的供应商提供。 本着利益一致、共同提高的原那么，肯德基从对供应商教授全新的运营管理理念到先进技术引进，从自动培训测试到积极扶持供应商，与供应商结成了关系亲密的战略协作同伴。 肯德基供应商现状 分布在全国27个城市和地域的25家鸡类供应商如今根本都是国内鸡类行业中的佼佼者。与肯德基有五年协作历史的山东诸城市对外贸易集团公司，是全国最大的县级外贸集团公司，该公司与当地70的农户建立了产销联络。辽宁大成农牧实业的规模化运营为当地80的农户处理了就业、收入的问题。目前肯德基的鸡肉订购量分别占到了该公司旗下大石桥厂、炮台厂的80和60。 促使国外供应商本地化 肯德基与正大集团、瑞士雀巢公司、百事公司

31、等国际知名企业是商业协作同伴，这些公司在中国都建有大型工厂，因此在投资、处理就业、技术转移等方面进一步促使了中国经济的开展。同时，为了和供应商建立一个长期的共同开展的关系，肯德基不断积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，比如，美国蓝威公司Lambweston在中国的农业消费上投入巨资，以开发土豆和玉米增高产量的方法；为肯德基提供炸鸡锅的Henny Penny公司将在1998年年底在中国的南方地域开发一个专业的设备装配厂。在过去的两年中，肯德基促使17个原来依托进口的产品到达了本地化。目前，大约85的食品、包装原料都由中国国内的供应商提供，在今后的5年中，肯德基希望尽快到达100的产品

32、原料都中国国内。 对供应商进展评价的星级系统STAR SYSTEM 肯德基的供应商经常说这样一句话：“经过肯德基星级系统STAR SYSTEM评价过的厂家，能轻而易举地经过国家ISO9002质量认证。星级系统是一项专门针对供应商管理的全球评价体系，从1996年开场对中国的供应商全面实施。这项评价系统可以科学严厉，客观公正地从五个方面协助 供应商提高产品的质量，自实施以来被全国供应商以为是受害匪浅。 星级系统进展评价的五个方面是： 质量：评价供应商提供平安、稳定、高质量产品的才干； 技术：评价供应商在技术改良和研讨才干方面的程度； 财务：评价供应商财务情况和支持才干； 可靠性：评价供应商的诚信度

33、及供应可靠性； 沟通：评价供应商与百胜的沟通系统和才干； 五个方面涉及到的评价内容都非常细节化，而且可操作性非常强：例如，装有金属探测器的供应商，能否每小时都检查一次机器能否在正常运作，并有现场的记录阐明他已这样做了；面包的直径、高度，甚至内部的孔洞的大小能否符合肯德基要求的规范；供应商能否有成文的系统和固定的管道与客户进展交流。每三个月到半年的定期评价和贯穿全年的随机评价，由公司的技术部和采购部以总分100分进展评定，年底的综合评分将决议供应商在下一年度中业务量的份额。 对于供应商来说，肯德基这样严厉的评价系统并不是为了淘汰供应商，而是“从源头起就对产质量量进展严厉的管理。从最初对供应商的挑

34、选开场，到一步步的技术支持，一次次的培训，最终目的是要不断提高供应商的原料质量，从而保证肯德基可以一直为中国宽广消费者提供平安卫生美味的快餐食品。 对供应商的培训与支持 肯德基公司的技术部和采购部以星级系统STAR SYSTEM 完成每年对供应商的各项评价的同时，也针对供应商们各自的弱点和缺乏进展相应的培训，从而把餐饮业的国际规范质量要求带给肯德基的供应商。技术部主要担任技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中 “公母分饲技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采购部那么经常访问供应商，积极举行交流会，安排一些阅历缺乏的小型企业参与有阅历的大型供应商的交流会，从中扶持小型供应商的开展。 在得益

35、于肯德基长期的支持而开展起来的供应商中，最明显的是福建的光泽鸡业。1993年光泽与肯德基协作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已开展成为全国私营企业中的前五百强之一，1997年的年产值到达了12亿元人民币，并成为了当地的纳税大户。1997年肯德基的年订购量占到光泽年销售总额的70，仅1998年上半年肯德基向光泽订购的鸡肉量就到达了约750吨。该企业的开展为当地的经济带来了一系列的影响，从处理就业，到家禽养殖、饲料订购，一些相关行业和从业人员也得到了一定的开展机遇。 企业文化 假设说各种规章制度、效力守那么等是规范员工行为的“有形规那么，企业文化那么是作

36、为一种“无形规那么存在于员工的认识中。 企业文化可以比喻为行为的“基因，它经过仪式和鼓励手段等方式，提供了企业的中心价值观，通知员工在企业里什么目的是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，可以引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往可以减少巨额的人力资源管理费用。 作为特许运营企业肯德基来说，其高规范的效力质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有效力认识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。 “餐厅经理第一 “餐厅经理第一，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这

37、表达了公司注重消费率的提高，一切围绕第一线餐厅而效力的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位全国各地的餐厅经理睬因他们出色的成果被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向获得优良业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌“金龙奖，极富中国特征和鼓励性。 对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地域的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，遭到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：“鸡、“宏大的奶酪以及表示吃得啧

38、啧有味“会说话的牙齿， 以表扬这些员工出色的表现并作为留念。 “群策群力，共赴杰出 在中国百胜餐饮集团下属的一切企业里，不仅企业要生长，个人也要生长，连协作厂商，协作合资同伴都能有生长。即“群策群力，共赴杰出。 对肯德基员工来讲，随着在中国一个个市场的拓展，他们的生长时机也就应运而生。百胜集团置信，为这些年轻人做个人职业生涯的开展规划是至关重要的。既要满足年轻人需求创新与拓展的志愿，同时又要满足企业长久开展过程中对人员贮藏的需求。 在肯德基，员工不会在一个职位上干太久。假设他在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀：他怎样这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步

39、从基层餐厅生长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业开展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀爬的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的生长机遇，并且从本身开展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、协作合资同伴在肯德基的远景目的的引导下，经过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个严密的团队，能到达整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门与协作同伴、供应商之间就相互协作和未来开展方向的讨论，交流阅历，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求杰出的自信心。 留意细节 “请陈说找零的全套操作过程！

40、 “请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？ 如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。 这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进展着的“业务冠军挑战赛。包括台湾和香港地域在内，中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成假设干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军。 效力行业无小事，无论是食物质量、效力态度、餐厅气氛餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。“业务冠军挑战赛表达了肯德基对完美的效力质量的注重和追求。 员工培训 现代企业之间的竞争，归根究竟表现为人才的竞争，这曾经成为企业界不争的现实。 对于餐饮效力业来说，员工培训有利于提高员工文化、技术素质、连

41、锁店的效力质量，以及为公司的运营目的搭建才干平台。肯德基为了在中国可以快速开展，达成远景目的，在人力资源方面执行外乡化战略，把员工培训作为本人一项重要的中心竞争力来培育，不断投入资金人力进展多方面各层次的培训。这也表达了公司“双赢思想的企业文化，不仅企业要生长，个人也要生长。肯德基把每位员工实现本身人生价值的过程，与公司的远景目的结合在一同，凝聚为企业开展源源不绝的强大动力。从餐厅效力员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员公司都按照其任务的性质要求安排严厉的培训方案。 教育开展系统 中国百胜在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地。自1996年专为餐厅管理人员设立的教育开展中心成立以来，每年为全国各地的两千多名肯德基必胜客的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心里备有先进的视听设备，一流的培训教材。各种培训课程包括质量