万里运输公司员工绩效管理分析研究

1、万里运输公司员工绩效管理分析研究摘要员工绩效管理是人力资源管理的重要内容。 国有大中型企业施行 员工绩效管理又有其特殊性。本文阐述的万里运输公司的员工绩效管 理是其中一个典型。本文首先针对万里运输公司员工绩效管理现状进 展了分析；接着研究了万里公司员工绩效管理存在的问题， 并提出理 解决对策；最后得出结论：企业应该根据自身特点，建立科学的员工 绩效管理体系；进而标准企业管理，进步员工绩效管理程度，鼓励员 工；最终进步企业业绩，实现企业目的。关键词：员工绩效管理绩效考核绩效工资科学绩效管理体系AbstractEmployee performance management is an import

2、ant content of human resource management.It is special of state-owned large enterprise to carry out employee management.This article particularly analysises Wanlicompany s currentcondition,researches performance management s problems and gives some solution.Finally,the conclusion:enterprise should a

3、ccording to its feature,set up the scientific performance management system,standardize enterprise management,improve employee performance management,and raise the enterprise achievement,realize the enterprise object.Key words: employee performance management, performancechecking, performance salary

4、, scientific performance management万里运输公司成立于1996年，是从事经营旅客运输、货物运输、集装箱运输、城市出租车、汽车维修、驾驶培训、房地产开发等业务的国有大型企业，注册资本4500 万元。机关设有行政办公室、经营处、客运部、财务处等十二个科室。经过调查，理解到企业人力资源情况如下：万里公司在编职工人数1760 人，其中离退休540 人。目前在岗职工 670 人，其中高层指导15 人，中层指导100 人，一般管理人员120 人，工人435 人。在岗专业技术人员有150 人。目前不在岗职工共有 1090 人，其中办理内部退休人员120 人，进入再就业中心4

5、30人。企业中年龄在35岁以下的干部近三成，3645岁的干部超过四成，55 岁以上的干部近两成，三十岁以下的干部偏少。企业中有一个文化程度本科以上的干部，大专文化的占36%，员工们反映，大学生不愿到本企业工作，来了也留不住。有职称人员占全体干部的46%， 高级职称的仅有1 人， 中级职称的人员仅占一成。企业对员工实行绩效考核有以下几个方面：(1)机关干部实行工作责任制考核机关工作人员是工作责任制考核，考核方法分定期和不定期两种。 共性目的中 “按时保质保量完成机关考核组对各处室提出的当月季 专门任务未能达标，处室主要负责人和责任人当月工资下浮10%； 其他共性考核未达标，每次扣扣罚责任人10

6、元， 处室负责人5元；对个性目的实行百分制考核，每次一分，未到达指标的扣罚责任人、处室责任人当月工资0.5%；对全面达标的处室给予奖励，标准由经理办公室决定。考勤管理对会议缺席，上班迟到、早退、溜岗、旷工者，均对当事人和所在处室负责人进展罚款。经调查，在实际操作中有些松动，如上班迟到15 分钟以内不算，经处室同意外出“办事不算。(2)二级公司实行经营目的责任制二级公司实行经营目的责任制考核。例如， 货运公司与各车队签订经营目的责任书，确定上交款额、安全生产、 “二保作业率以及社会治安管理和方案生育等方面的目的。考核总分值100 分， 其中上交额按60 分考核，安全生产四大指标按15 分考核，

7、“二保作业率按10 分考核社会治安综合治理和方案生育按15 分考核， 年终根据考核结果进展奖惩。(3) 客运中心公司站务员实行星级效劳考评客运中心公司2001 年发布了“站务员实行星级效劳考评方法的通知， 明确制定了客运中心站站务员星级效劳考评共性标准，以及客运效劳组、站前秩序、普服组、 票房组、 播送组、 行包房、 运量组、总效劳台、调度组、 保安队的个性工作考核指标、标准分和扣分标准。站务员星级效劳制评审分为六级：见习、一星级、二星级、三星级、 四星级、 五星级。 站务员星级效劳考评总分100分，由考核 50% 、考试30% 、评议20%三部分组成。对客运中心站站务员的星级效劳考核，主要从

8、效劳质量、环境整洁、举止仪容、工作纪律、业务技能五方面进展；考试由根底理论考试和操作技能理论考试组成； TOC o 1-5 h z 评议由班组互评与工作小组评议打分。考核部分共性标准占70 分，个性标准业务技能占30分。通过逐项考核汇总后，与考试、评议相结合，得出考核总分。6069分为见习；7079 分为一星级；8089 分为二星级；9099 分为三星级；100109 为四星级；110分以上为五星级。申报四、五星级，需要参加公司统一组织的普通话、哑语、英语、礼仪知识考试，获得电脑、 英语等相关专业证书的可以相应加分。对 “星级实行滚动管理，根据定期考核决定升降。尽管考核的共性标准对有些岗位针对

9、性不强， 且在实行发现了一些缺乏，但是星级效劳制度使客运中心管理井井有条，激发了站务员在工作中比学赶超的热情，精神相貌焕然一新企业对员工进展绩效考核后得出的结果，主要应用于：(1)用于干部选拔万里公司选拔任用中层以上干部， 主要考察三点：一是实际工作 才能；二是交际才能，尤其是对外社会交往的才能 ；三是对企业决 策层的忠诚。其中，实际工作才能是由绩效考核结果反映的。(2)用于客运中心公司站务员星级工资评定客运中心公司实行“站务员星级考评方法，将工作考核、考试、 评议相结合，得出考评总分，确定星级；站务员将不同星级的相应的 工资奖金，其标准见下表：排序岗位工资奖金系数公子浮动考核 系数见习700

10、. 50. 6一星级900. 80. 8二星级1101. 01.0三星级1801. 11.1四星级2501. 21.3五星级4001. 31.5万里公司是一个典型的国有企业，在实行绩效管理过程中出现了 许多缺乏之处，下面分别加以分析。绩效考核制度的分析万里公司针对不同层次的员工，采取了相应的绩效考核制度和方 法，在一定范围内进展了改革尝试。然而，企业内部存在近亲繁殖情 况，有些职工一家几代人都在其工作，加上主管局、工商、税务的关 系盘根错节，管理过程中出现人际关系泛化的情况。 虽然制定了绩效 考核制度，但有些指导进展考核时发现问题却碍于情面， 该扣分时不 忍下手，导致管理制度又难以落实。另外，

11、对机关干部的考核方法过 于简单，流于形式；而且评价标准不稳定，让员工感到无所适从。有 些考核人员本身素质不佳，考核时受主观因素左右，难以客观公正地 评价员工的工作绩效。绩效考核结果应用情况分析万里公司的员工绩效考核结果主要应用于两方面， 这两方面的应 用也存在着诸多问题：一方面，在干部选拔上，绩效考核结果作为一项指标，但是，这 项指标的权重往往过低，结果导致任用干部的失误。例如，原站务公 司副经理曾经是劳教人员，与社会上的三教九流来往亲密，引起了内 部员工的不满，造成了不良的社会影响。总体来说，干部选拔多靠关 系，走后门，没有形成用人唯贤的科学用人制度。另一方面，在实行绩效工资时，还不够全面，

12、没形成体系。万里 公司只对站务员实行绩效工资，即员工工资与员工绩效挂钩的工资制 度。星级评审程序的公开，可以形成公平竞争的气氛，可以拉开各星 级的收入，改变了干好干坏一个样的弊病。然而，这种制度并未应用 到期他部门各层次的员工；这样，就难以保证企业在整体上员工绩效 管理的一致性和稳定性。万里运输公司作为国有企业的典型代表， 它在施行的员工绩效管 理有其个性；同时，也反映了国有大中型企业存在的主要问题。 绩效管理与战略目的脱节绩效管理作为企业战略施行的有效工具，能否将战略目的层层分解到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目的的实现承担责任是关键。然而，现实中不少企业的问题：每年年底各部门的绩效

13、目的都完成的非常好，而公司整体的业绩却不是很好。究其原因，最主要的还是绩效目的的分解存在问题，即各部门的绩效目的不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略施行发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目的。绩效管理=绩效考核许多企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。完好的绩效管理是包括绩效方案、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要强调通过方案、分析、评价、反响等环节达成

14、结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的方案、考核、分析与改进。目前我国大多数企业缺乏完好的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。绩效管理缺乏沟通与反响机制绩效评价被当作“机密和人事考评缺乏公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，进而阻碍考评对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少理解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进展的；考核指标是如何提出来的；考核结果是什么；考核结果终究有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。考核结果无反响表现形式一般分为两种：一种是考

15、核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反响给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感 到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担忧 反响会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态 度，也有可能是绩效考核结果本身没有令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进展反响势必引起宏大争议；第二种是指考核者 无意识或无才能将考核结果反响给被考核者， 这种情况出现往往是由 于考核者本人未能真正理解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通才能和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反响绩效 考核结果的才能和勇气。业绩考核方法

16、的选择不当学者和管理人员开发出了多种业绩考核方法和考核技术，如员工 比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目的管理评 价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将 业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别才 能上的欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适宜利用业绩考核结果 来指导企业制定培训方案，却不适宜平衡各方利益相关者。准确地选 择和组合考评技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很 高的要求。遗憾的是，目前大多数企业既无意识、也无才能适当地选 择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。绩效管理导致一些不可调和的矛盾在绩效管理中，上司扮演着两

17、个不同的角色：一方面对员工的工 作表现做出评估，扮演着考核者的角色。在这个角色中，上司通常是 具有批评性的。另一方面，企业又同时尝试帮助员工开展以适应企业 的开展，即又扮演着帮助者的角色。但当上司同时扮演两个不同的角 色时，他们常会感到无所适从，顾此失彼。员工内在的矛盾表达如下：一方面希望尽量听取一些有利于自己 的正面评语，以获得更多的奖赏，确定自己的个人形象。另一方面， 假设员工想要改进自己的弱点，必须听到反面评语，但反面的评语有 可能不利于自己。企业在审核员工工作表现时，是务求资料的全面和真实；而员工 为了获得最大利益，会竭力隐蔽自己的弱点和强调自己的优点。 因止匕 在信息交流过程中，两者

18、之间会因各自的利益关系，导致彼此间的不 信任及摩擦。当企业尝试帮助员工改善自我的时候，需要的是全面和真实的资 料，但这些资料常因员工考虑到奖赏而被隐瞒和歪曲。以上四种矛盾将导致绩效管理的无效率，最终影响企业目的的实 现。选择和确定什么样的绩效指标确实是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在理论中，很多企业都在追求指标体系的全 面和完好。企业所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情 况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素；包括了平安指标、 质量指标、消费指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线 使用独立的一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，如何使考核的 标准尽可能地量

19、化具有可操作性，并与绩效方案相结合却考虑不周； 而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向 组织的目的方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员 工的满意度，影响对员工行为的引导作用。绩效考核的主观性考核人的主观性因素导致了许多偏见与误差：晕轮效应误差。考核人在对被人绩效考核时，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，而影响了整体绩效的考核。晕轮效应会导致过高考核或过低考核。近因误差。考核者对被考核者的某一阶段工作绩效进展考核时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情况，因此造成考核误差。感情效应误差。考核人可能随

20、着他对被考核人的感情好坏程度自觉地对被考核人的绩效考核偏高或偏低。暗示效应误差。考核人在指导者或权威人士的暗示下，很容易承受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考核的暗示效应。偏见误差。由于考核人员对被考核者的某种偏见而影响对其工作实绩的考核而造成的误差。进步绩效管理的有效性，就要进步员工满意度。员工满意度特指个体作为职业人的满意程度，它具有很强的个性特征，员工的满意度越高，其工作绩效也越高。心理学家赫布研究说明，情绪与工作效率有很大的关系，低程度的员工满意度导致员工情绪的低靡或过分紧张， 而这两种状态都不利于个人工作效率的进步，还将直接影响企业团队的战斗力。由此可见，企业应对

21、员工的满意度予以足够的重视，在进展绩效考核的工作时尤为如此。现从绩效管理工作的量度、评核、反响、诉怨四个环节，找出影响员工满意度的因素，制定措施以进步绩效的效用。量度的内容是绩效管理的最根本的部分，它会直接影响员工对工作的看法，因为它代表着企业对员工在工作方面的期望。因此在确定量度内容时，必须注意如下问题：(1)明确目的：为让企业的目的与员工个人的目的较为接近，就应当在确定绩效考核的度量指标时多听取员工的建议，并在日常的工作中积极地对量度的内容进展宣传，让员工在日常的工作中就能理解企业对工作的要求及考核的要点，明白需要做什么、什么样的结果才是理想的，而不致于到年终、季度考核时仍是一头雾水，实在

22、进步员工对绩效考核的认可程度。(2)注重合理：对于考核标准能量化的应尽可能量化，不能量化的要细化。 只有科学合理的量度方法，才能让员工相信绩效考核的公正性和可行性，从而赢得员工对绩效的满意度，获得员工较高的工作配合度。倘假设绩效量度的内容过于笼统，量度的方法不明确，员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断而做出的断定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上“走过场，从而产生不满和抵抗情绪。每个企业都有自己的特点，在选择绩效考核指标时，应注意其合理性。虽然有些指标不具有可计量性，但仍需细分详细等级，以使量度标准尽可能明确。绝大多数企业在进展绩效考核时都以上司为唯一的评核根据，每个员工每隔一

23、段时间(通常是一年、半年或一季度)他的上司会对他过去一段时间的工作表现做作出考核。可是， 员工的上司常常因工作时间和工作地点的关系，不一定对员工有足够的认识，员工也因自身的职位、 工作时间和工作地点的关系，未能很好地把自己最正确的一面展现给上司，故上司只能根据仅有的资料，从某一角度对员工工作做作出评核。评核的结果固然有时中肯和公平，但很多时候难免会有所片面和主观臆断。为了能获得较为公平、公正的评价，能全方位展开工作，希望评核者不只局限于上司一人，而是可以扩展、推广到自己的同事、 下属甚至顾客。信息技术的迅猛开展以及互联网技术的日渐成熟，促使全方位的360 度绩效评估形式应运而生。由于 360

24、度绩效评估体系包括了员工的自我评价，员工的积极性和参与意识得到了很大进步。这样， 员工就可以客观地理解自己在职业开展中的缺乏，从而有针对性地制订今后的个人开展方案。与此同时，员工也有时机参与对别人的评核。在评核的过程中，他们也能亲身体会到评核工作在施行中所遇到的困难和难处，从而进步其对评核工作的满意度和认可程度，促使其对评核工作的支持，缓解企业与员工间评核性矛盾，减少绩效管理的障碍，增强绩效管理的成效。因为绩效管理的目的包括了改善员工的工作特征、行为和结果，考核的结果必须让员工知道，这就是绩效管理的反响。假设企业做了绩效考核后，却不让员工知道考核的结果，而只作为企业对员工的奖赏或其他的决定，那

25、么这种做法就不能发挥绩效管理整个过程的满意度，从而使得绩效管理工作前功尽弃。无可否认，反响确实是整个管理过程中最困难的一环。很多时候，上司不知道如何将评核的结果有效地反响给员工，因为员工在反响过程中，很容易产生自我防卫的对抗情绪，甚至会与上司争辩，以致不仅预期的目的不能到达，反而影响两者的关系，把两者之间长久以来的误会或情绪爆发出来。然而， 俗话说 “丑媳妇终归是要见公婆的，绩效管理要到达其预期的作用，反响在所难免。而主要的是反响的双方要扮演好各自的角色，充分领悟反响的目的。特别是上司应尽量让员工理解反响的目的是解决问题，尽量以帮助者角色出现，用意见沟通替代监视命令，实在帮助员工解决问题，而不

26、应以裁决者的角色出现，尽量创造考核结果的气氛。因为双向的沟通能解除障碍，使员工可以顺利有效地表达感受，在沟通的过程中进步员工的满意度，使其感觉到得到较大的自由和责任。可以说一次良好、成功的沟通为下一轮的绩效管理奠定了坚实的根底。企业在进展绩效管理时应尽力使绩效考核制度完善，令员工尽量满意。但是，员工对绩效考核或奖罚仍有可能产生不满，当员工的不满得不到舒解，就有可能引致不理想的工作态度和行为。企业的管理者在绩效管理过程中应尽力地去理解、发现员工对考核的不满，进而寻找员工不满的原因，制定措施解决不满。因此，企业应设立正式的怨诉程序，假设员工对部门考评结果不满可以上诉至企业的考评小组，为员工设置畅通

27、的怨诉渠道；这样不但使员工可以通过正式的途径表达不满，并知道能将自己的不满上达管理层；同时亦可使管理人员积极面对工作，不作回避，以积极的态度解决问题，从而使员工的不满逐渐降低，逐步培养起员工对企业的向心力，使员工的个人目的与企业的整体目的得以进一步的协调统一。施行大规模的绩效管理 培训这通常由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。一般从四个方面施行培训。绩效管理系统本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益亲密相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分间的有机联络非常理解，而且对施行绩效管理系统的意义认识清楚。对管理者而言，通过考核，可以不必介入到所有的详细事件中

28、； 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进展合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏向。对员工而言，通过考核， 可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反响；帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做；使员工具有进展日常决策的才能；由于上下级经常进展持续沟通，使得员工对于自己得到的考评会非常清楚。绩效管理是一项从公司总体战略着眼，本着进步公司整体业绩为目的， 从员工个人业绩出发，对员工和整体进展考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效施行的必要条件。例如， 管理者对考核结果的描绘和运用简单而且缺少变化，或

29、者管理者对部属不施行详细而有针对性的辅导，这往往是责任感不够而造成的。一个完好的绩效管理系统，会涉及许多种考核方法，以及相应的考核技巧。通过培训，(1)使管理者能制订出部属的工作要项和工作目的；(2)理解绩效考核方法、程序和考核标准；(3)如何做绩效管理面谈及相应的技巧；(4)如何制订绩效改进方案；(5)如何施行对部属的辅导。以目的管理卡为例：概念要旨：这是对公司每一个岗位或职位的工作目的进展动态管理的工具，可有力地保证工作内容按目的管理的要求全部落实并卓有成效。培训要点：使管理者学会运用目的管理卡、 对部属进展目的管理和控制的方法，并让员工学会利用目的管理卡进展自我管理和考核的方法。同时以在

30、职辅导为例观察结果：人力资源总监经过为期10 天的跟踪观察，发现培训主管的沟通技巧存在一些问题，致使公司长期以来无法与外部的培训公司建立良好的合作关系。辅导策略：对培训主管提供沟通心态和技巧方面的训练。管理者和员工虽然掌握了绩效考核的技巧和方法，但在管理过程中仍然会产生技巧方法以外的问题，这需要通过培训，使其具备有效处理问题的才能。建立科学绩效考核体系要使考核工作标准、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括方案、施行、考核、考核 结果的反响及考核结果的处理和应用。 首先要更新观念，认识到业绩 不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次，要明确

31、绩效管理的目的；然后就要贯彻执行；最后总结考核。考绩对整个管理系统的信息反响作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求， 确定哪些是完成工作必 须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的 各个工作团队及员工的实际工作行为进展考核， 判断其行为与企业所 要求的职责标准之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核 根据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的亲密配合， 在合作中 解决信息不对称的问题。设计科学的考核指标体系必须进展科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定 量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁 琐，一些重要的指标

32、会被吞没而难于显示其重要影响。价工具每一种评价工具都有其优点和缺乏。例如，等级排序法能防止居 中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下， 这种方法会引起员 工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作 行为联络在一起是绩效考核工具，但企业更愿意承受较为简单的工作 绩效考核方法。完善工作绩效标准古人云：“没有规矩，难成方圆。应确保向所有的考核者等考 核对象提供明确的工作绩效标准。 完善企业的工作绩效评价系统，把 员工才能与成果的定性考察与定量考核结合起来， 建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中 定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不

33、足。使用明确的绩效要素最好用一些描绘性的语言对绩效考核要素加以界定。比方，“出色一一在所有各方面的绩效都非常突出， 并且明显比其别人的绩效 优异；“很好一一工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工 作绩效一贯是高质量的；色好一一称职的可信赖的工作绩效程度， 到达了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进展 理解。防止使用诸如“忠诚、”无私等抽象的要素名称，除非它 们可以用可观察的行为来证实。选用较为客观的考核者来进展工作绩效考核， 是使评价客观化的 一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判 断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完 成对同一

34、个对象的绩效考核。沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象， 没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，施行沟通在绩 效管理中显得尤其重要。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接 触；及时将考核结论酌情告知员工； 在适当的时候，对工作绩效较 差的员工提供正确的指导。选择适宜的时间和环境跟员工的面谈。沟 通应该贯穿在绩效管理的整个过程， 沟通是一个双向的过程，定期或 非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话；目的是追踪绩效的进 展，确定障碍，为双方提供所需信息；防止问题的出现或及时解决问 题前瞻性。本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查

35、的制定。假设发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。任何公司的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适宜你的方法。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。绩效考核是一把双刃剑 ，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但假设做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织施行的过程中，就必需要有系统的目光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在施行绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有

36、现代意识观念、行为形式以及才能构造的成长型企业。考核结果的应用绩效考核必须有效效劳于企业人力资源管理活动，否那么将失去考核的意义何价值。绩效考核结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用信息，尤其再招聘和选拔、员工培训和开发、报酬方案调整、员工潜能开发等方面更是离不开绩效考核的结果。用于员工人员选拔任用和调配绩效考核是“知人的主要手段，而“知人是 “善任的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进展评价， 并在此根底上对人员的才能和专长进展推断，进而分析其适宜何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。通过绩效考核理解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和才

37、能已超过现职的要求， 那么可晋升其职位；发现另一些人的素质和才能达不到现职的要求，那么应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和才能已发生了的变化，那么可进展横向调配。员工培训和开发是人力资源管理的重要内容之一，是人力资本投资的主要形式。任何一项投资决策都讲究投资回报率，降低投资风险，企业必须保证人力资源培训和开发的有效性。绩效管理为人力资源培训和开发提供了根据。绩效考核作为员工各个方面的评定手段，通过绩效考核的结果可以有效地理解员工的缺乏与薄弱环节，因此给人力资源培训和开发提供了决策根据。可以说没有绩效评估，就无法做出最正确的人力资源培训和开发决策。人员培训应有针对性，针对人员的短处进展补充

38、学习和训练。因此， 培训的前提是准确理解各类人员的素质和才能，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进展培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。将绩效和工资联络起来，是绩效管理的结果的重要应用。业绩工资的增加，应该既能反映员工以前的工作程度，又能鼓励员工尽最大的努力进步工作绩效。(1)建立绩效工资制度的平台一一工作分析和工作评价工作分析对希望建立绩效工资制度的公司来说是至关重要的。主管人员通过工作分析的产物工作描绘， 建立客观的绩效考核的指标体系和考核方法，然后将员工的工作表现和这些标准相比较，评价员工业绩的优劣。有了客观的评价标准，就可以减少主观因素对业绩考核的影响。工作评价对建立

39、绩效工资制度的作用是不可或缺的。只有确立了工作评价因素才能为绩效考核指标的建立提供直接的根据。通过工作评价系统确认各种工作的相对价值差异，并确定相应的工资差异，是确定绩效工资增长幅度、控制工资预算和实现企业薪酬战略的重要环 节。(2)绩效工资制度成功施行的重要保证充分有效的沟通业绩工资方案要想获得成功，必须让员工清楚他们需要做什么才能增加业绩工资；他们的业绩能给自己带来多大的回报。开放式的交流可以帮助员工建立合理的期望，增强他们对绩效工资制度的信任感。在施行业绩评价方案的时候，主管应该和员工一起讨论将来的绩效目的和工作方案，以帮助员工建立方向感。当员工表现出的绩效明显低于绩效标准时，主管应和员

40、工一起分析原因，并采取必要的措施帮助员工进步绩效。在进展绩效考核时，为保证信息的充分性和客观性，主管人员应尽可能与那些对员工绩效形成有较大影响，并对其绩效评价有发言权的有关人员进展必要的沟通。比方， 主管人员可以授权员工在正式评价前对工作表现进展自我评价，这样员工将会更加清楚自己需要在哪些方面做出改进，而不仅是对主管和其别人员的评价意见做出消极的反响。接着，主管人员可以发动与员工工作有亲密关系的人，如员工的同事、下属和客户等对其工作表现做出评价。准备建立绩效工资制度的公司除上述应做好的根底工作外，在正式设计绩效工资制度时还应考虑到一些详细因素，包括： 业绩工资增加量和增长幅度、加薪时间、是否重

41、复性的增加业绩工资和业绩工资加薪预算等。(1)业绩工资增加量业绩工资增加量确实定应该考虑几个问题：其一， 业绩工资增加量必须真实地反映员工以前的工作绩效；其二， 业绩工资增加量必须能客观地反映员工工作绩效的差异；其三， 业绩工资增加量必须在除去通货膨胀因素和扣除的各种款项后，仍能鼓励员工尽最大努力进步工作绩效。一句话， 业绩工资增加量在最低程度上要让员工觉得加薪有意义。业绩工资增加量应该根据员工的绩效评价分数和其在工资构造中的位置确定。员工的绩效考核分数可从“优秀到“差分为五档；员工在工资构造中的位置可由四分位数来表示。整个公司的工资分为四个等级。即第一四分位数：月工资在2500元以下； 第二

42、四分位数：月工资在2500元 4000元； 第三四分位数：月工资在4000元 5500元； 第四四分位数：月工资在5500元 7000元。公司的月工资上限为7000元。与员工在工资构造中的位置相对应的表格中的百分数，是相应绩效程度下员工的工资增长幅度。举例来说， 一个业绩考核为 “一般的位于第二四分位数的员工的绩效工资增长率为6%。依此类推。(2)加薪时间合理确定加薪时间，对于适时考核员工工作绩效、鼓励员工以及减少考核的工作量都极为重要。一般来讲，公司可以有两种方法确定加薪时间：例行加薪日和例行加薪期。例行加薪日指集中在同一天或几天对所有员工的工作绩效进展考核和评价，而例行加薪期是指在同一时期

43、对所有员工的工作绩效进展考核和评价。这样可以降低管理负担，但前者仅适宜规模比较小的公司。此外，公司还可以在员工参加公司的周年纪念日那天检查员工的绩效并增加其业绩工资。虽然交织考核并不会占去主管的所有时间，但因为全年都得进展定期检查，所以会增加管理上的负担。(3)是否重复性的增加业绩工资重复性的增加业绩工资能不断强化员工的工作动机，同时重复性的加薪会使员工的根本工资基数越来越大，从而吸引员工留在企业中。 但这样一来无疑会增加公司的本钱负担。因此， 在可能的情况下，公司可以考虑采用非重复性的增加业绩工资的作法，即一次性奖励。一次性奖励不会使根本工资基数越来越大，在降低本钱的同时也加强了业绩和工资之

44、间的联络。(4)业绩工资加薪预算确定合理的业绩工资加薪预算，对于控制公司的本钱是非常必要的。 公司可以通过以下5 个步骤来确保业绩工资的增加不会超过加薪预算：确定业绩工资加薪预算。例如， 假设公司拟定以所有员工当前根本工资总额的5%作为加薪预算，又假设所有员工当前根本工资总额为10,000,000元，那么业绩工资加薪预算为 10,000,000X5%=500,000元。确定每个绩效类别中员工的百分比.为说明问题，我们假设全体员工的绩效分布是：优秀10%；较好20%；一般40%；较差25%；差 5%。确定员工工资分布在各个四分位数范围内的百分比,以确定其在工资构造中的位置。假设每个四分位数内员工

45、的分布为：第四四分位数20%；第三四分位数25%；第二四分位数40%；第一四分位数15%。换句话说，即在上列业绩工资表中，20%的员工月工资收入在5500 元 7000元之间。依此类推。根据以上两组数据来计算每个单元格中员工的百分比。如绩效为优秀、根本工资在第四四分位数范围内的员工有2%10%X20%。所有单元格的百分比数的总和为1。根据确定的每个单元格的业绩工资增加的百分比和第三步计算出的员工百分比相乘，得出在相应单元格员工应占加薪预算的百分比及加薪额。如绩效为优秀、根本工资在第四四分位数范围内的员工占员工数的10%X20%=2%应该分配的绩效工资占加薪预算总额的0.1%(2%x 5%)。在

46、本例中其加薪额应为：0.1%x 500,000=500元;将此金额除此单元格中的员工数量，那么可得出每个员工的应得加薪 额。依此类推。薪酬、晋升、调配、辞退等各项详细工作，有助于企业做出正确的人力资源 管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优优势的信息，帮助员工在现有 岗位上创造更佳的业绩 工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的 尺子。把考核的结果反响给员工，让员工发现自身的缺陷和缺乏，可 以帮助员工通过自身的努力逐步改进。 绩效考核的应用范围很广。将 绩效考核的结果应用于人力资源方案、招聘、选拔、，加强员工的针 对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。 绩效评估必 须有效效

47、劳于企业人力资源管理活动，否那么将失去评估的意义何价 值。绩效评估结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用 信息，尤其再招牌和选拔、员工培训和开发、报酬方案调整、员工潜 能开发等方面更是离不开绩效评估的结果。人力资源方案是企业为了到达其企业经营目的， 根据企业目前的 人力资源情况，为了满足将来一段时间内企业人力资源的质量与数量 方面的需要，决定引进、保持、进步、流出人力资源而做出的预测和 相关工程。因此，在制定人力资源方案时，绩效评估结果是其重要根 据。施行员工绩效管理是为企业战略规划和远景目的的实现效劳的， 这是企业管理的大局，是绩效管理所努力的方向，同时进步员工的绩 效。企业在分析

48、了自己企业的情况后，度身订做一套自己的绩效管理 形式，发挥绩效管理的作用，进步企业的业绩。优秀的员工绩效管理 体系可以帮助企业实现它的战略目的和管理目的。 首先界定为了实现 某种战略所必需的结果、行为以及员工的表现是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反响系统，从而确保员工可以按照企业期望的行为工作。 它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目的完成情况进展公正的评定；并将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩；通过绩效考核指导企业培训方案和下一步人力资源开发方案。在不断的员工绩效管理沟通中，员工的绩效意识不断进步，管理自我绩效的才能也随之增长。员工绩效管理标准了管理者的行为，使管理趋于科学化

49、、标准化，提升整体管理程度；为职务变动、薪酬管理、培训开展等管理活动提供根据。参考文献：John M. Lvancevichployees. McGraw Hill,1998;James W. Walker. Intergrating the ployees Function with the Business; Human Resource Planning,1996(2);Richard Lee. The “ P-aFyorwardView of Training.People,1996(3);Walter W. Tornow. Maximizing the Value of 360-Degree Feedback Management ,Jo-ssey-Bass Publisher,1998;Peter M. Tafti. Face