管理学原理 第十章 控制

1、第十章 控制控 制 过 程人员控制财务控制生产控制计 划前馈控制反馈控制同期控制本章要点10.1控制基础10.2控制的基本模式10.3控制的过程10.4控制技术与方法管理寓言：扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我

2、在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。” 管理启示事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点。一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗。”能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。 10.1控制基础控制是监视并衡量各种活动以保证它们按计划进行并在出现重大偏差时加以纠正改进的过程用一句话来说控制就是“使事情按计划进行”控制的必要性：现实中几乎所有的计划

3、都不可能完全顺利地得以实施。这主要是由环境的变化、管理权力的分散以及工作能力的差异等因素造成的。控制是管理职能的重要组成部分，它提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施，属保障职能。控制与管理其他职能紧密联系，使管理活动真正有效进行。管理者在评估哪些活动已经完成，并把实际绩效与期望标准进行比较前，无法真正知道他们的工作团队是否正确运作。计划与控制计划是控制的根据计划为控制提供衡量标准控制是计划实现的手段及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划的目标不断靠近。计划与控制是一个问题的两个方面，二者周而复始地默契的配合，能使组织不断的追求并能够实现更高的业绩。计划越是明确、全面和完整，控制的效

4、果越好控制工作越是科学、有效，计划越容易得到实施孔茨：可以把计划工作与控制工作看成是一把剪刀的两刃，没有任何一刃，剪刀也就没有用了。有效控制系统所具备的特点有弹性战略导向易理解标准合理有效的控制系统及时性多重标准经济性例外处理可矫正的行动精确性控制的意义我们能够制定计划，能够设计组织结构以有效促进目标的实现，并通过有效的领导来激励员工。然而，我们无法保证活动如计划的那样进行并达到员工和管理者为之工作的目标。因此，控制非常重要，它是管理者了解组织目标是否实现，若没有，原因何在的唯一方式。控制职能的价值在于三个具体的领域：计划、授权、保护工作场所。计划：有效的管理者必须进行追踪以确保员工采取了期望

5、的行动，并实现了该实现的目标。授权：有效的控制系统可以提供执行的反馈，使授权偏离的可能性降到最低。保护组织及资产：将自然灾害、暴力、安全漏洞等对工作造成的破坏控制在最低水平。10.2控制的基本模式输入输出过程预测可能出现的问题前馈控制问题发生后进行纠正反馈控制当问题发生时对其进行纠正同期控制控制类型近义词或同义词前馈控制预防性控制、事前控制同期控制并行控制、现场控制、过程控制反馈控制事后控制、结果控制前馈控制前馈控制：在生产过程的投入阶段进行的控制管理者在问题发生之前预期到问题的存在。管理者可以给供应者提供严格的说明，以防范质量问题。优点：可防患于未然；针对计划行动所依赖的条件进行控制，不针对

6、具体人员，易于被员工接受并付诸实施。缺点：需要及时和准确信息；要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系同期控制同期控制：在投入转换成产出过程中，提供及时的反馈。允许管理者在问题产生时进行纠正，如管理者亲临现场，有监督和指导两项职能。优点：有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力及自我控制能力，在问题变得严重之前予以纠正。缺点：受管理者时间、精力、业务水平的制约；现场控制的应用范围较窄；容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪。反馈控制反馈控制：在工作结束或行为发生之后进行的控制，注意力集中于工作或行为结果上，纠正今后活动。是实际管理工作中最常用的控制类型。优点：在周期性重复活动中，

7、可以避免下次活动发生类似问题，消除偏差对后续活动过程的影响。反馈向管理者提供计划有效性的有用信息。可以提供员工奖惩的依据，强化员工的工作动机，人们需要获得工作完成情况的信息，反馈控制恰好能提供这一信息。最大弊端：实施矫正措施前，偏差、损失已产生。 时间空间产品工作规划与设计加工制造成品控制目标管理日常工作管理危机管理前期控制同期控制反馈控制 三种控制方式应用对象10.3控制的过程控制过程的基本构成确定控制标准采取管理行动衡量与分析Establish standards 建立标准确立绩效应达到的标准或目标组织计划中的目标都是标准的依据标准要易于衡量建立标准的原则：要使控制便于对各部门的工作进行衡

8、量，当出现偏差时，能找到相应的负责单位建立的标准应该有利于组织目标的实现建立的标准还应与未来的发展相结合建立的标准应尽可能地体现一致性建立的标准应是经过努力可以达到的建立的标准应具有一定的弹性控制标准的形式定量标准：定量标准便于度量和比较实物标准：高校的招生人数、公安的办案数货币标准：成本标准、利润标准时间标准：交货期、工时定额、工程周期、任期、八小时工作制综合标准：城镇失业率、GDP增长率定性标准：难以用数字衡量主要是质量标准和客户服务，可分为工作质量标准和产品质量标准，如政府的行政效率、某个领导人的工作能力等。确定控制对象，并选择控制重点，不同企业的控制重点是不同的。制定控制标准的方法统计

9、计算法（统计标准）。即根据组织的历史数据记录或对比同类组织的水平，用统计学的方法确定标准。经验估计法（经验标准）根据经验来建立标准。要注意利用各方面的管理人员的知识和经验，科学综合大家的判断，制定出一个相对先进合理的标准。工程方法（工程标准）：工程标准是通过对工作情况进行客观的分析，并以准确的技术参数和实测的数据为基础来制定的。Measure actual performance 衡量实际绩效管理者可以衡量来自员工工作行为的产出，或由员工衡量他们自己的行为。经常由人力资源部门进行绩效考评越是非常规工作越难衡量老师衡量的方法：亲自观察：走动式管理，走进工作场所与员工接触。利用报表和报告抽样调查口

10、头报告：会议、一对一面谈、电话，监督的最好方式，速度快，并允许反馈。对实际绩效和选择的标准进行比较管理者必须判断绩效是否发生偏离注意差异的大小和方向确定可接受的差异范围找出偏离的原因：计划不合理，标准制定的过高工人能力或责任心不够外部环境发生重大变化。允许上限标准允许下限1 2 3 4 5 6差异的允许范围采取管理行动对于因工作的失误造成的问题，控制工作主要是“纠偏”，如培训、惩罚，立即纠偏行动要求立即纠正出现的问题，使执行回到设定轨道上来，根本性纠偏行动则先找出偏差出现的原因和方式，纠正偏差产生的根源。管理者往往抱怨没有时间寻找问题的根源，而依赖立即纠偏行动，无休止地扑火。若计划目标不切合实

11、际，控制工作主要是按实际情况修改计划目标，管理者应谨慎对待降低标准，给员工以压力。若组织的运行环境发生重大变化，致使计划失去客观的依据，控制措施是启动备用计划或重新制定新计划。什么都不做，偏差属有利偏差或发生在可允许的范围内，管理者一般不必采取行动。控制过程小结将实际绩效与标准进行比较标准衡量实际绩效修改标准通过通过识别差异的原因纠正行为目标是否达到标准？差异是可接受的吗？标准是可接受的吗？是是是否否否10.4控制技术与方法Financial Control财务控制Operating Control生产控制Human Resource Control人力资源控制财务报告、预算控制、财务指数、审

12、计控制物料控制（库存控制）、生产控制、质量控制绩效评估典型控制方法亲自观察全面质量管理平衡计分卡绩效管理亲自观察观察是一种古老的控制方法，它是管理者获取信息的重要手段。不同层次的管理者要想掌握第一手信息都必须深入实际，对生产活动和管理活动进行亲自观察。这种传统的控制方法至今仍然为管理者所重视，有经验的管理者只要下去观察几次，就能发现许多问题，这种方法被称为“走动式管理”。亲自观察的优点获得生动、较为真实的第一手信息一种未经他人转述的信息，能提供较为密集的信息量，同时可以通过表情和语调等了解到某些言外之意；使管理者保持或不断更新对组织运行状态的认识；使管理者及时发现人才，吸取群众的智慧，以激发管

13、理者创新的灵感；使管理者与下属加强沟通，关系融洽，有利于调动下属的积极性。亲自观察的缺点及改进亲自观察存在感性偏差，某位管理者看到的东西，另一位管理者未必能看得到。并且会耗费大量时间。过多的亲自观察会引起下属的不满和误解，认为是对下属的不信任，或者是看作不能充分授权的表现因此，管理者在亲自观察中要注意以下几个方面：把握观察的时机和频度，最好在关键时期、关键部门进行，不要过于频繁。观察时要对下属提出的问题给予解答或解决。观察时要有敏锐的头脑，能够发现潜在的问题。观察要制度化，防止忽冷忽热。全面质量管理Total Quality Management(TQM)质量控制以监控质量来确保质量满足预先制

14、定的标准，强调识别也许已经发生的失误。质量管理发展的三个阶段：第一阶段：质量检验阶段（事后）第二阶段：统计质量控制阶段（全部/抽样检测）第三阶段：全面质量管理阶段（大质量的概念，不仅与最终产品有关，还包括服务质量、顾客关系管理的质量以及流程的质量）全面质量管理的含义全面质量管理(TQM)是一种全面的，面向用户的管理方法，核心内容是不断提高组织的过程、产品、和服务质量的计划。它要求组织强烈地关注顾客、全员参与、持续不断地改进组织中的每项工作质量、向雇员授权等。全面质量管理还是一种组织承诺，即把质量观念渗透到组织的每一项活动当中，在此基础上向员工灌输全面质量的价值观，以便不断地提高质量。从本质上来

15、说，TQM是一种由顾客需要和期望驱动的管理哲学，也是一种基于分权控制哲学和过程观点的管理方法。ISO9000标准ISO9000标准:组织以质量为中心、以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员和社会受益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理的要点重视顾客需要包括内部和外部顾客的需要。全员参与所有成员都要积极主动地参与质量控制。向雇员授权，广泛采取团队形式。持续改进永不满足，不断改进，没有“最好”，只有“更好” 。标杆管理通过与竞争对手比较，发现其优势，努力模仿或改进自己，从而超越对手。全面质量管理的方法QC（Quality Circle）小组：由612名员工自愿组成一个小组，定期

16、讨论并解决影响工作质量的问题。小组成员有多种途径来发现和解决问题，可以随意收集数据信息和展开调研，比任何人更熟悉有关工作情况，能提出切实可行的建议。 标杆管理（Benchmarking）：参照在某方面最强劲的竞争对手或公认的行业领袖的做法来衡量并改善自己的产品、服务和经营的一个持续管理过程。有三个步骤，分析组织的业务流程并找出需要改进的地方；选择值得模仿的竞争对手；制定详尽的具有执行力的行动方案并在组织内推行。 六西格玛（6）管理：由摩托罗拉公司在1980年代提出，通用电气公司将之发扬光大，是一个很高的质量标准， 即在100万个事件中只允许出现3、4个失误事件。全面质量管理的成败因素组织文化T

17、QM成败影响因素人员能力管理水平领导能力其他因素平衡记分卡平衡计分卡，Balanced Scorecard ，BSC。由学术界人士哈佛商学院卡普兰（Robert S. Kaplan）教授和实业界人士诺顿（David Norton）共同提出来的。 得到了广泛应用。平衡记分卡来自这样一种认识，即任何单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌，它是一种综合性的管理控制系统，把计划和控制工作的不同方面整合起来评价组织的绩效，从而进行改进。平衡计分卡包括四个层面的衡量指标：财务、顾客、内部流程、学习与成长。从而平衡了短期和长期目标、财务和非财务指标、外部和内部业绩视角等关系。顾客目标结果指标内部业务流程

18、创新和学习 财务 组织对客户服务水平如何？行动能否提高财务绩效？内部流程能否创造价值 ？是否在创新、学习、变革 使命、愿景目标、战略 目标结果指标目标结果指标目标结果指标平衡记分卡-财务指标财务角度主要考核提供给股东的最终价值 。 包括净收入、净利润率、资产收益率等财务指标。股 东 价 值 资产利用 成本下降 收入增长 平衡记分卡-顾客指标顾客方面的指标侧重顾客关系的管理，顾客是否对本公司产品和服务满意，以及满意度有多大。包括顾客流失率、满意度、信任度以及新客户数量。市场份额客户获得率客户维持率从客户处获得的利润率顾客满意度平衡记分卡-学习和成长指标学习与成长方面的指标侧重于组织未来的发展和知

19、识资本的储备。它反映了组织是否有发展潜能，是不是一个学习型组织，能否给员工创造一种热爱学习的气氛。相关指标有核心骨干流动率、员工保持率、新产品开发速度、专利申请数量等。员工保留率 员工生产率 组织整体绩效 员工满意度 系统与技术 员工技能 与核心能力企业文化 平衡记分卡-内部流程指标内部流程指标主要指生产和运营统计，反映出组织流程能否给顾客带来便利，能否为股东创造更多的价值，能否激励员工并使之在工作中感到满意和愉悦。如顾客从下订单到提货需经历多少步骤，耗费多长时间等。为客户和股东创造突破性业绩的流程最关键。 满足 顾客 需求辨别市场 创造产 品和服务生产产品和服务递交产品和服务认识顾客需求服务顾客创新流程营运流程售后服务流程平衡计分卡的意义该理论的提出者认为：以财务会计指标为主的业绩衡量方法已经跟不上时代了，对概括性财务业绩指标的依赖，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。平衡计分卡保留了传统的财务指标，但财务指标针对的是已经发生的事情，这对工业时代的企业是足够的，但现在的企业必须重视提高企业的长期能力和维持长期的客户关系。平衡计分卡采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足。它是一个整合的源于战略指标的新