破解投资控股集团战略协同的奥秘

1、.：.；破解投资控股集团战略协同的奥妙所谓战略协同，是以这样一种理念为根底的：113，即集团整体的价值大于各子公司价值的简单总和。这是集团存在的根本要求。但是到达这样的协同增值目的，对集团来说并不是必然的。换句话说，集团的战略协同是不容易实现的。通常，单体公司的战略规划过程比较简单：在战略分析上，行业普通比较单一，对行业的了解由于专注而更深化，同时对本身运营体系的了解也相对全面深化；在战略设计上，无须面对业务组合的抉择难题；在战略执行上，不用苦恼多种业务的综合管理，也不用由于对子公司的集分权平衡度而头痛，战略措施推行起来妨碍较少。当然，设立不同产品事业部的单体公司的战略会复杂一些，但由于事业部

2、毕竟不是法人，对事业部的控制比对子公司的控制要来得容易，因此其战略规划还是相对简单一些。集团的战略规划就要复杂不少。从集团的愿景和目的出发，制定集团的开展战略，然后据以制定业务组合战略，最后制定业务竞争战略，同时还有职能战略。在战略设计阶段，总部战略班子战略委员会、战略部门要对各子公司战略部门做大量的沟通和指点，集团决策层也要与子公司决策层反复讨论到达共识。在战略执行阶段，集团需求坚持对子公司的有效监控，确保用来实施战略的运营方案被有效地执行了。这其中的关键是，每个子公司的战略都不是完全基于其本身的需求来设计，而是由集团站在全局的角度来确定，这种角度就是协同，这种战略设计的出发点就是战略协同。

3、有一种集团，本身是由创业企业演化而来，也就是说，成立集团后，创业企业作为中心业务还没有被剥离出来成为子公司，而是作为集团本体，所以集团人员不但要承当对其他子公司的宏观管理任务，还要同时承当中心业务的运营任务，因此集团总部会比较庞大，对人员的素质要求会更高。这样的构造，即使在战略设计上没出现明显的倾向性偏向向中心业务倾注过多的关注而忽视其他子公司业务，在战略执行上一定会出现整体步伐的不协调，战略协同作用很难实现。还有另一种集团，即投资控股集团，这种集团的总部，是投资中心，完全是管理总部，没有详细业务的运营功能。下文都是指这种集团。在现实中，许多集团的战略突出表现出以下一些问题：集团战略模糊或没有

4、及时更新、集团的战略不被子公司所认同、集团的战略没有被子公司有效执行、集团战略的协同作用没有表达出来等。战略模糊，可以重新进展战略思索内外部分析、设定愿景和目的来理清；战略不被认同，阐明子公司对本身行业有不同的认识，需求总部的进一步沟通；战略没有被有效执行，一方面是总部的支持和监控不够，另一方面是子公司的营运才干缺乏；而要使集团战略的协同作用发扬出来那么要复杂得多。集团需求强大的战略功能，不但要思索整个集团的开展规划，思索业务的进入或退出、扩展或收缩，还要指点和审核子公司制定业务竞争战略。子公司多是承当战略执行者的角色，按照上下沟通一致的运营方案去逐渐实现战略目的。每个子公司执行战略都是要有资

5、源支持的，而集团的资源毕竟有限，不能保证充分满足各子公司本身的需求，因此集团必需从本身价值最大化的角度出发，决议业务开展轻重缓急的节拍，使集团的运营产生协奏。仅仅战略设计上的全局观，并不能保证集团协同效应的实现，战略实施中的职能管控才是真正有力的保证。所谓职能管控，就是母公司在运营方案、预算、资金、审计、人力资源、信息甚至研发、营销、采购等重要职能上对母子公司双方设定活动范围和游戏规那么，也就是确定母子公司的职能系统权限划分，这种权限划分的界面就表达了母公司对子公司管控的深度和强度。这种管控的程度根据子公司的业务性质、子公司运营管理才干等诸多要素而不同。但共同点是，只需有效地进展职能管控，才干

6、使集团战略落到实处，实现战略协同。1运营方案：母公司与子公司经过来回几次的沟通，确定子公司的运营方案，并基于此与子公司担任人签署运营责任书，运营责任书上写明了母公司最这个子公司最看重的目的及其目的值。有了运营责任书，在市场没有发生猛烈变化时，母公司可以以为在子公司的正确执行下，母公司的意志可以被实现；2财务：主要是预算和资金两方面。经过预算的控制，母公司可以防止某子公司不适当地占有过多资源，从而可以在集团内把资本进展价值最大化的分配。在资金的管理上有多种方式，但母公司总要确保本身有充分的资金调度权来保证整个集团系统的协调运作。至于防备子公司不适当的资金运作所引起的财务风险，母公司需求一直坚持警

7、惕。3审计：母公司事前制定的规那么，一来能够不被子公司有力执行，二来能够这些规那么本身也不完善。这时，审计就是发现这两类问题的必要手段，是及时的纠偏工具。这种定期或不定期的强迫性检查对子公司的运营管理行为有很强的约束力；4人力资源：母公司对子公司施加影响有两个途径，一是在建章建制上经过指点、审核和监视使子公司符合母公司需求的规范，二是经过向子公司外派一些关键人员来传送和执行母公司的意志。这些人员包括股权代表、董事、监事、财务担任人等，当然，母公司会根据详细情况选派而不用全派。而且，母公司可以定期轮换这些外派人员来防止风险。5信息：通常，母公司担忧出现的风险都是源于母子公司之间信息的不透明或者不

8、能及时透明。因此，在集团内建立通畅的信息沟通渠道就显得尤为重要。这不仅仅是个IT管理平台的问题，关键是要建立一种信息及时报告的机制，尤其是艰苦信息要立刻报告的硬性规定。这个信息报告体系的正常运转首先要引起子公司管理层的真正注重，对相关责任部门和责任人要有明确的对应考核目的。6详细业务：在实际中，母公司对子公司管控的广度和深度各有不同。除了上述的辅助职能管控外，有些母公司会对子公司的研发、采购或营销等详细业务进展直接监控。比如，以相关技术为中心竞争力的集团通常会制定研发战略，母公司需求确保各子公司的研发对集团是有价值的、是可以在规定期限内完成的，而且要防止无谓的研发资源浪费。在有些集团，各子公司有大量一样或类似的物料采购，这时母公司很能够需求将这些采购一致同来以降低本钱，或者经过建立比价库的方式来一致规范各子公司的采购行为，同时在母公司设立专门的监控部门或岗位。假设与集团主营业务关联度较大的几个子公司业务量比重很大，母公司很能够除了经过营销政策上进展约束外，还会设立专门的部门或岗位对子公司的关键销售环节进展事前审核和事后检查。存在一种担忧，说子公司的法人治理从法律上会限制母公司对子公司的管理，不过在实践操作中可以经过这样的方式来巧妙躲避法理上的约束：子公司与母公司签署“管理委托协议，承诺母公司的职能管辖权。这种做法可以配合修正子公司章程来进展，毕竟，新公司法给公司