成长期的中小企业如何运作扩张战略

1、.：.；20世纪90年代以来，我国对中小企业的开展问题给予了高度的注重，采取多种措施鼓励和扶持中小企业的开展。在此期间，我国中小企业曾经根本走过了开展壮大和整合的历程，大批中小企业进入高速生长期。同时由于行业竞争的加剧和本身开展的需求，很多生长期的中小企业选择扩张战略来加强竞争力和提升企业价值。而且从企业开展的角度来看，任何胜利的企业都该当阅历长短不一扩张型战略实施期，由于从本质上说只需扩张型战略才干不断的扩展企业规模，扩张可以发明更高的消费运营效率和效益。但盲目的扩张牺牲了一批本来优秀的企业，也导致一批蓄意扩张的企业迟迟不敢实施扩张战略而贻误了开展时机。因此，如何科学的运作扩张战略成为生长期

2、中小企业应该思索和面对的问题。一、中小企业现存的开展制约点和面临的开展机遇 截止到2006年10月，我国中小企业数目到达4200多万户，占全国企业总数的99.8%，经工商部门注册的中小企业数量到达430多万户，中小企业发明的最终产品和效力的价值占国内消费总值的58%，上缴税额占50.2%。不容置否，中小企业曾经是国民经济的重要组成部分，但据统计：我国中小企业发明的最终产品平均寿命只需2.9年，目前中国的很多中小企业都是随着一个好产品生命周期的终了而消亡。究其缘由，除了中小企业融资困难这一外部要素外，中小企业的开展妨碍主要表达在战略缺失。 很多中小企业在创业期积累了一定的社会资源和内部优势、拥有

3、了一定的市场位置，可是由于缺乏战略规划和管理的支撑，导致企业在进入上升的开展通道之时，企业开展遭到严重制约。战略缺失引发的问题主要有以下现： 1、对企业的未来开展方向和途径认识不明晰，没有明确的开展目的，企业处于盲目开展形状。 2、企业沿用原有的管理方式和组织架构，与企业现有业务产生冲突，以致于管理混乱、企业运营堕入姿态。 3、对外部环境和内部环境的变化不敏感、战略环境分析很难深化，未进展系统的市场调研和市场分析，不能随市场的变化调整运营方针，错失市场时机或市场时机和内部资源不相匹配。 4、只思索企业眼前的利益，而忽视企业长久利益，没有构成安康、继续的开展局面。多种问题导致企业开展受阻，在企业

4、还未进入成熟期就过早夭折。 中小企业在内部管理不知提升的同时，开展机遇扑面而来。2002年，中国第一部关于中小企业的专门法律公布实施；2005年，国务院公布了，即俗称的“非公36条。两部法律对于中小企业的开展具有里程碑的意义，不仅将中小企业的开展推向了法制化轨道、一定了中小企业的法律位置、消除了中小企业开展的体制性妨碍、确立了平等的市场主体位置、实现了公平竞争，而且在完善了对中小企业的财税、融资等金融支持。另外，、等一系列处理中小企业融资问题的相关政策即将出台，届时会进一步促进中小企业的开展。 种种迹象阐明：国家越来越鼓励和支持中小企业的开展，可以说中小企业迎来了一个开展的春天。在利好的宏观环

5、境下，更多的中小企业应该抓住机遇，以开展战略为指点，梳理内部管理，实施扩张战略，提升企业竞争力、扩展企业规模和提高企业利润。二、中小企业扩张战略的选择 企业在制定扩张战略之前，普通应该运用迈克尔.波特的“PEST模型分析企业所处的法律政策环境、经济环境、社会文化环境、技术环境等宏观要素，运用“五力模型和“行业市场集中度模型分析企业所处的行业环境和竞争格局，在此根底上，结合SWOT模型或通用矩阵综合分析企业的内外部环境，找出企业的开展时机，经过行业市场吸引力和企业本身竞争力分析，从而制定扩张战略。由于中小企业本身实力较弱，抗风险才干不强，所以企业的扩张战略制定和选择要遵照科学谨慎的原那么。 目前

6、，扩张战略普通包括三种类型：运用单一产品或效力的聚焦战略，多元化战略，一体化战略。下面就三种扩张战略的特点进展分析，以便寻求最适宜企业本身的扩张战略。 1、运用单一产品或效力的集中增长战略，即聚焦战略 聚焦战略就是企业经过集中本身资源才干和组织精神向特定的目的客户提供他们真正需求的产品和效力。该战略的前提思想是：企业业务的专注化，能以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场效力，从而超越在较宽广范围内竞争的对手们。这样可以防止大而弱的分散投资局面，容易构成企业的中心竞争力。 普通企业实施集中型战略的缘由在于： 在相关市场内短少一个完善的产品系列产品系列缺口； 通往相关市场或在相关市场内的销售

7、渠道体系不完好或不健全渠道缺口； 现有的市场潜力没有得到充分利用利用缺口； 竞争对手存在销售缺口销售缺口。 可以运用以下图的增长战略来满足这些缺口：图1 减少缺口的增长型战略 但是运用单一产品或效力的扩张战略风险较大，由于一旦企业的产品或效力的市场萎缩，企业就会面临姿态。 2、多元化战略 不相关多元化： 普通企业的优势在于行业阅历和技术的积累，以及现有的市场。选择不相关多元化，意味着不能运用企业现有的优势资源，一切重新开场，包括探求行业情况、市场开发等，假设行业选择正确、后期运营恰当的话，企业可以迅速盈利，但这种情况对刚进入陌生行业的后来者来说很难实现。进入不带来战略匹配价值和协同效应的运营领

8、域对于普通企业来说不是明智的选择，根据对100家中国知名失败企业的初步研讨显示，中国企业扩张失败的第一个要素就是非相关多元化，非相关多元化能够是一条企业快速生长之路，也绝对是一条充溢风险的高危开展之路。而且，假设企业的实力较弱，重新开辟新的市场将带来资金的压力，也没有力量直接兼并成形的企业，利用其现有的资源。 相关多元化： 是指进入与企业如今的业务在价值链上拥有竞争性的、有价值的“战略匹配关系的新业务。战略匹配存在于价值链非常类似、而且可以为企业的以下方面带来不同时机的运营业务之间，这些方面包括技术分享、对一样的供应商构成更强的讨价讨价力量、分享共同的销售渠道和销售力量、运用共同的销售机构和同

9、样的零售商或零售商、结合售后效力、共同创建或运用同一知名商标、将具有竞争力的有价值的技术或消费才干从现有业务转移到刚刚进入的业务、合并一样或类似的价值链活动以获得更低的运营本钱。 相关多元化是一种运用最多、也最有吸引力的扩张战略，由于它发明了将存在于不同的运营业务价值链之间的战略匹配关系转变成竞争优势的时机。当一个企业实施多元化战略进入存在于如下时机的运营领域时，它就相对于尚未进展多元化运营或者多元化的方式还未能给企业带来战略匹配利益的竞争对手们获得了竞争优势。这些时机包括：1将专有的领先技艺技术或消费才干由一种运营转到另一种运营中去；2合并不同运营业务的相关活动，降低运营本钱；3在新进入的运

10、营业务中借用企业原有品牌的信誉；4可以为本身营造有价值的竞争才干的协作方式而实施相关的价值链活动。一家多元化运营的企业其各业务之间的相关性越大，技术移植和合并相关活动来降低运营本钱的时机，以及协同发明新资源才干和消费才干的时机就越大，同时创建竞争优势的窗口就越大，获取战略匹配利益的多元化运营企业可以获得比各业务分别采用独立战略所获得的总和还要大的业绩。企业胜利实施多元化战略的前提是积极寻求相近的价值链配对点并有效组合个相近业务。 3、一体化战略 横向一体化： 即程度一体化，经过收买同类企业到达规模扩张，是企业消费才干扩张的一种方式，这种扩张相对较为容易和迅速。这在规模经济性明显的产业中，可以使

11、企业获取充分的规模经济，降低本钱，获得竞争优势。但横向一体化战略需求大量的资金，而且实施时会遭遇企业和被收买企业之间管理协调的问题，特别是企业文化的交融问题。 纵向一体化： 既是企业在两个能够的方向上扩展现有运营业务的一种扩张战略，它包括前向一体化和后向一体化。 前向一体化普通是指消费原资料或半废品的企业，根据市场需求和消费技术能够的条件，充分利用本人在原资料、半废品的优势和潜力，决议由企业本人制呵斥品或与废品企业合并，组建经济结合体，以促进企业的不断生长和开展。 后向一体化是指企业产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩展消费，翻开销售，但是由于协作供应企业的资料，外购供应根不上或本钱过高，影

12、响企业的进一步开展。在这种情况下，企业可以依托本人的力量，扩展运营规模，由本人来消费资料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业，组合结合体，一致规划和开展。 纵向一体化的战略利益主要表达在以下方面：1经过结合采购、消费、销售等业务流程可以实现经济性，不仅可以提高企业运营效率，而且可以有效降低买卖本钱和稳定买卖关系。2它提供了进一步熟习业务上游或下游相关技术的时机，这种信息技术的获得对原有业务的开辟和开展非常重要。3确保企业在产品、原资料等供应紧缺时得到充足的供应，或在产品需求较低时获得一个产品输出渠道。 纵向一体化的战略风险主要有以下几点：1纵向一体化延伸了企业的价值链，从而

13、延伸了整个企业的资金周转期，同时行业的环境动摇会引起企业内部整个价值链的动摇，添加了企业的运营风险。2纵向一体化封锁了获得供应商或顾客的研讨技艺的通道，切断了于他们的信息流动。普通供应商情愿在技术研讨和消费操作上积极支持企业，但是通常纵向一体化的企业必需本人承当开展技术的义务。3企业的全面退出壁垒加高，降低了企业转变的灵敏性。学术界亦有对企业实施纵向一体化战略持相当谨慎的观念，以为“除非在必需的情况下，企业不要采用纵向一体化，由于该战略代价昂贵、具有风险并且难以维持，另外，随着当代经济全球化趋势不断加强，更多的要素似乎不支持企业纵向一体化的开展，于是有学者提出关于纵向一体化的一个较为极端的结论

14、：纵向瓦解将成为普遍的趋势。 生长期的中小企业企业应该根据企业本身的实践情况、开展时机，谨慎决策能否开展扩张战略及选择何种扩张战略既不应盲目跟风、趋之假设鹜，也不应全盘否认、一味排斥。总之，应该坚持明智、以科学谨慎的态度思索扩张战略。在扩张战略实施前要反复思索一个问题：“企业在实行扩张战略的过程中由于某种缘由暂时受阻，它能否有才干坚持本人现有的竞争位置？假设回答是一定的，那阐明企业具有充分的资源来实施扩张型战略，反之那么不具备。三、扩张战略实施保证 企业在选择了适宜的战略方案之后，战略运作的重点就转向了战略实施阶段。战略实施是将战略想象转化成战略行动的过程，它涉及大量的资金、人力、物资在时间和

15、空间上的统筹部署。只需在战略实施的各种要素相互匹配时，战略的实施才会胜利。假设制定的战略不能实施，那么战略制定对企业来说就没有什么价值。美国管理学者波奈玛就战略实施的重要性曾说到：“一个适宜的战略假设没有有效的实施，会导致整个战略失败。但是有效的战略实施不仅可以保证一个适宜的战略胜利，而且还可以挽救一个不适宜的战略或者减少它对企业呵斥的损害。 战略实施的模型通常运用麦肯锡研讨中心设计的企业组织七要素简称7S模型如图示，指出了企业在战略实施过程中必需全面思索各方面的情况，包括构造(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、人员(Staff)、技艺(Skills)、共同价值

16、观(Share Values)和战略(Strategy)。7S模型既包括企业中的“硬件要素战略、构造、制度，又包括企业中的“软件要素作风、人员、技艺、共同价值观。麦肯锡以为企业在实施战略方案时要留意上述7个要素之间的协调和配合，特别是其他要素与战略思想的一致，共同构建战略实施的保证体系。 图2 麦肯锡7S模型 中小企业由于生长时间较短，以及受创业时期管理方式和观念的影响较深，普通企业都存在内部管理不尽如人意的景象。不规范的管理通常导致企业制度不健全、组织构造不科学、人员配置不完善、战略认识不强、缺乏价值理念等情况。所以，生长期的中小企业可以利用实施扩张战略的时机，完善和强化内部管理，对上述7个

17、要素协调提升，特别是战略实施前的企业文化建立，它涉及到制度、风格和价值观3个要素。 在我国中小企业扩张实际中,胜利实现了扩张战略目的的企业,在其制定扩张战略到实施扩张战略前,通常都有2-3年、甚至更长的调整和预备期,有认识地控制扩张速度以便进展企业文化建立、企业制度和管理方式的变革、人才引进和员工培训、技术创新、资金积累等,培育和提升本身的中心竞争力,为扩张战略的胜利实施和企业继续生长发明必需的条件。 这里仅以企业文化建立来阐明如何保证扩张战略的有效实施。 企业文化可以凝聚和焕发企业员工的归属感、积极性、发明性，要真正成为一流的企业，就要借助企业文化力。美国幸福杂志曾深化地指出：没有强大的企业

18、文化，没有杰出的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业战略也无法胜利。中小企业在顺利渡过创业期以后，普通以稳定开展为主旋律，而扩张战略伴随着较大的风险，容易遭到企业指点层的排斥，所以在扩展战略实施前首先要抑制相应的文化阻力。 同时也要经过沟通来一致指点者的价值观念，在扩张战略上构成共识。企业指点者是企业精神建立的关键，尤其是总经理以及管理人员价值观的一致，是企业一切运营管理活动开展的根底。假设企业的骨干人员缺乏价值观念的沟通，只凭关系和热情去运作一个企业，就会出如今艰苦关键问题上无法一致，彼此容易误解、猜疑、无法彼此信任的景象，导致战略无法实施。 当然，企业文化也并不是一成不变的事物

19、，现实上，强调的只是企业文化能够会给某种战略的实施带来一定的本钱，而并不是企业文化决议企业战略，而且企业文化的建立要经过长期的有认识的引导，因此要在相当长时间里以企业战略为指点逐渐建立积极有效的企业文化。 在建立企业文化的时候，结合中小企业固有的文化底蕴，详细要做好以下几点：1在总经理高度注重和认同扩张战略的情况下，总经理与管理层加强沟通，并对总经理和管理层的思想、理念、思绪等进展系统总结和提升； 2系统、明晰地提出在企业运营、管理、体制构建等方面的价值理念； 3对企业理念进展明确、详细、一致的阐释，注重战略实施前的发开任务，提高员工对战略的认同度；4企业文化建立是项系统工程，渐进式比激进式更

20、易胜利。其缘由在于，渐进式变革往往以给人们带来一定变革的益处为开端，容易获得人们的支持，从而顺利推进下去，而激进式变革往往在开场时给企业原有的情况以较大的冲击，从而引起人们对变革的反对，妨碍战略的顺利实施；5在企业内部构成较强的规那么认识，建立企业各项制度，规范企业管理。以做事业的态度运营如今的企业，全面实行制度化管理，渐渐转变职工的任务态度和习惯，以顺应未来企业开展的需求。6将员工对总经理的忠实转化为对企业的忠实；7在员工中建立传播企业文化的渠道和方式；8逐渐将企业的企业文化理念转变成企业共有的中心价值观。四、扩张战略实施控制 战略控制就是将战略实施中每个阶段的实践结果与预定的战略目的相比较，延续性地检查两者之间的偏向程度，根据实践情况采取有效措施纠正艰苦偏向，以保证战略目的的有效实现。当战略实施结果与预期定下的战略目的出现艰苦的差距时，要及时进展分析，假设分析的结果是由于内外环境要素的变化而使战略目的不恰当，那么必需战略修正，即修正原来确定的战略目的。 战略实施的过程本质上是战略制定的继续线性回归，这个过程从战略制定贯穿战略目的实现的一直。由于企业的扩张战略制定是基于对要素的预测分析