战略分为企业整体战略大

1、.：.； PAGE 5导论1、战略分为企业整体战略大、宏观、事业战略详细、财务、本钱、产品、市场、目的、功能战略部门、人力资源、品牌战略。2、战略性人力资源管理要点：1是企业战略的有机组成部分；2经过整合来到达与企业运营战略坚持一致的目的。整合分为外部整合、内部整合垂直整合自上而下、绩效，程度整合部门协作。3经过变革来提高对环境的顺应才干。3、人力资源管理的5p方式：选择题人力资源哲学价值观、对员工的方式、人力资源政策都应遵守的文件、制度、人力资源规划需求什么样的人，多少人、人力资源职能详细的小的模块，如培训、招聘、薪酬，人力资源流程实践步骤，如何详细操作。4、企业开展阶段：1创业型：风险高，

2、无太多政策制度，薪酬制度灵敏、焦急挣钱。2高速/开展型：有钱，重点是对外扩张，已初步具备正规的管理制度和程序，关注短期结果留意内、外部公平。3收获/理性型 ：重点是获得更好的员工，特点是：内部管理是重点，对外扩张才干降低、严厉的本钱控制，有正式职位阐明书，分工非常明确，关注内部公平，培训用途局限。4整顿/衰退型：冬眠法，根本上不投资，较大规模裁员，灵敏应对变革，方案是正式的、分段的、明确的，薪酬固定无奖金，没有培训方案。5复苏型：垂死型，短期内大规模裁员，强调非正式的松散的方案，主张员工高度参与。5、人力资源管理的价值导向：1价值源泉：知识者和企业家是发明的主体；培训体系；选拔和安顿体系；职业

3、生涯设计。2价值发明：日常管理和辅导，激发动机，进展反响，给予辅导；3价值评价：任职资历规范、选人机制，选人者或机构承当什么责任，凭业绩和才干，绩效管理；4价值分配：多种分配方式，竞争性薪资，内部公平。价值源泉为建立队伍，后三者为构成管理机制。第一章 任务分析与胜任特征评价6、任务分析的过程6个步骤：确定目的；搜集信息，一切的与岗位有关的信息才是有效信息。选择职位重要的、能反映公司组织构造、稳定、代表性；进展分析由人力资源任务者进展，对职位功能进展360度评价核对信息；撰写阐明书。7、常用的任务分析方法：现场察看法任务日志法：低层岗位；访谈法；问卷法；不同的问卷不同的特点。综合分析法。8、常用

4、任务分析问卷：1职位分析问卷PAQ适宜技术岗位2管理职位描画问卷MPDQ适宜做管理职位，对专业技术问题的一些补充信息。3通用任务分析问卷CMQ：很全面，什么都做，结果不仅用于岗位阐明书，还用于培训需求分析和绩效考核规范。4功能性任务分析FJQ关注过程而不是结果。5O*NET任务分析问卷：非常全面，很易构成阐明书。6个方面，并且每个方面都有分类。任务者特征；任务者要求；职业要求；阅历要求；职业性质；职业特定要求。10、胜任特征研讨的三种思绪：1差别心思学研讨：天生人和人不一样，每个人都要尊重本人的个性；2教育和行为学研讨：人是可以改动的，以为环境可以改动人；3工业与组织心思学研讨：即与天赋有关，

5、又跟环境有关。11、胜任特征是指“能将某一任务或组织、文化中有杰出成就者与表现平平者区分开来的个人的、潜在。包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。12、深层次特征：自上至下包括：技艺、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。13、胜任特征的种类：1基准性胜任特征: 阅历、知识与专业技艺有关。专业越强的越是基准性胜任特征，如财务核算。2鉴别性胜任特征：可以区分优秀与普通绩效的胜任特征。6个维度：成就特征自动性、关注次序和质量、助人/效力特征、影响特征公共才干、管理特征跟下属有关、认知特征专业、分析判别、搜集信息个人特征组织承诺。14、胜任特征搜集数据的主要方法有BEI行

6、为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接察看。15、获取胜任特征数据资料的主要方法：1专家小组讨论和问卷调查；2行为事件访谈法：访谈实施要求：访谈者不知道被访谈者属于哪一类效标组；任务阅历片段；较长时间和记录；访谈者要接受训练；录音和文稿。编码技术要求。第二章 人力资源规划18、企业竞争战略确实定：1产品廉价竞争战略。适用于消费较为稳定,科技变化不大,或者以争取市场占有率为竞争目的的企业。压低本钱，消费本钱不能很大，消费种类不能很大，提高市场占有率，力争卖得更多2产品独特性竞争战略，是以独特性产品去占领市场：创新、高质量。19、企业竞争战略的特点：两类：外

7、部导向战略和内部导向战略。内部导向战略特点：1企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的根底上；2企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的根底上。内部导向是中心战略。21、员工自我开展期望与对企业开展期望值的关系：2对企业期望高，对本人期望低：能在一定范围及程度上促进企业开展，但这种开展缺乏雄厚实力的支持，非常缓慢，不能耐久。这是由于员工本身的素质不提高，企业很难开展；3对企业期望低，对本人期望高：导致员工跳槽和人才流失。企业不识才，没给开展时机，没帮员工制度职业生涯规划。22、人力资源的质量分析：心脑手，心是心思质量、脑是知识程度、手是操作技艺。其中心思质量至关重要

8、。开展型，限制型，衰退型。23、企业人力资源开发的战略：1定编定岗定员定额系统：为招聘效力；2员工绩效管理系统；位员工的培训与开发、薪酬、调配、提升提供根据。3员工培训与开发系统24、人力资源管理战略选择一廉价竞争战略组织特性1.继续性资本投资；2.严密监视员工；3.低本钱配置系统；4.严密的本钱控制；5.经常性与详尽的控制报告；6.构造化的组织与权责划分；7.产品设计已易于消费为主。一廉价竞争战略人力资源管理战略1.有效率的消费；2.明确的任务阐明书；3.详尽的任务规范；4.强调专业资历与技艺；5.强调与任务有关 的特点训练类。6.强调以任务为根底的报酬；7.强调绩效评价为开展工具。二产品独

9、特性争战略组织特性1.坚强的市场行销才干；2.强调产品工程；3.强大的研发才干；4.以质量或技术指点著称；5.能吸引高技艺的劳动者、科学家或创新人才。二产品独特性争战略人力资源管理战略1.强调创新与弹性；2.广泛的任务分类；3.松散的任务方案；4.外部招聘；5.基于团队的培训；6.强调基于个人的薪酬；7.强调绩效评价为开展工具25、企业战略决议企业开展战略决议了组织构造的不同方式：与单一运营开展阶段相顺应的早期层级构造直线制、职能制、直线职能制；与市场和产品多样化阶段相顺应的是分权事业部制；与工程为中心的运营活动相顺应的是矩阵构造受两个老板控制；以产品为中心划分事业部的大型跨国公司是多维立体制

10、构造大型跨国公司26、企业设置组织机构原那么：1以系统为主，以功能为辅原那么112，假设是兼并合并，合并后比原来更好；2以效率为主，以构造为辅原那么扁平化组织；3以任务为主，层次为辅原那么管理层与管理幅度以任务分析为前提。27、组织设计目的是员工称心度和任务绩效28、组织设计原那么：1义务与目的明确；2专业分工与协作；3指挥一致；4管理幅度有效；5权责利相结合；6稳定性和顺应性相结合；7执行和监视机构分设31、审核人力资源管理费用预算的根本要求：1保证人力资源费用预算的准确性：工资指点线基准线、预警线和控制下线、消费者物价指数、最低工资规范；2预算人力资源管理费用：算了再干收入利润本钱32、企

11、业运营本钱构成：直接本钱人力资源管理费用、资料本钱间接本钱企业管理费用、销售费用、财务费用33、人力资源管理费用大小科研企业消费企业商业企业市场焦点战略产品差别化战略本钱领先战略第三章 招聘与配置招聘的原那么：能不招尽量不招，能不裁尽量不裁。34、招聘外部环境分析：1技术的变化。2产品和效力市场情况。市场情况对用工量的影响；市场预期对劳动力供应的影响朝阳企业；市场情况对工资的影响垄断企业。3劳动力市场。市场的供求关系劳动力的供应大于需求的市场为约束型劳动力市场。劳动力的需求大于供应的市场为资源约束型劳动力市场；市场的地理范围流动倾向取决经济环境和单位支付工资程度。4竞争对手1招聘人员类型、条件

12、、2招聘方法、3薪金程度、4用人政策等35、招聘内部环境分析：1组织战略决议招聘战略；2职位的性质：a职位的挑战性和职责让B级人干A级事优点：能激发B级上进心、降低人力资本投入、添加利润；缺陷：时间不能太长、角色模糊易发生任务冲突b职位的开展和提升时机。3组织内部的政策与实际：a人力资源规划、b内部提升政策内部提升与外部优缺陷：内部易提升士气、企业对员工才干有好的了解，外部优点：为企业添加新的血液，提供新思想和创新，坚持竞争力。36、制定招聘规划的原那么：1 充分思索内部、外部环境的变化；2确保单位员工的合理运用；3使单位和员工都得到长期利益。37、招聘规划的分工与协作:高级管理层担任规划审批

13、,部门经理担任实践决策,人力资源部门担任流程、效力、统计.38、通常单位吸引人的优势：1高工资和福利；2良好的组织笼统；3单位和职位的稳定性和平安感；4任务本身的成就感；5更大的责任或权益；6任务和生活之间的平衡。40、心思测试特点：a代表性测定、b间接性测定、c相对性测定、d规范化测定。41、心思测试的种类：a才干测试普通才干智力和特殊才干智力倾向：b人格测试： c兴趣测试：d学业成就测试。才干测试:普通才干倾向成套测试GATB和鉴别才干倾向成套测试DAT、机械倾向测试、文书倾向测试等.人格测试: 人格测试主要用于丈量性格、气质等方面的个性心思特征。常用的人格测试方法有两种：自陈量表和投射技

14、术;在企业人员选拔和配置中最常用的自陈量表有：卡特尔十六种人格要素问卷16PF 、梅耶尔斯布雷格斯类型指示量表MBTI及教育和职业方案的自我指点探求SDS等。 职业人格划分为六种类型：常规型、现实型、研讨型 管理型、社会型、艺术型42、心思测试的衡量规范：1规范化：测试标题的规范化；施测的规范化；评分的规范化；分数解释的规范化。2效度：主要方法有构造效度、内容效度和效标关联效度。3信度：衡量测试结果能否稳定、可靠的目的。假设测试结果稳定、可靠，那么重测信度高、同质性信度高、评分者信度高。4常模：一组具有代表性的被测试样本的测试成果的分布构造。44、构造化面试特点：严谨的构造；考官的构成有构造；

15、测评的要素有构造；测评的规范有构造；面试的程序和时间安排有构造45、构造化面试的设计：1分析岗位要求，建立测评要素体系2确定标题构成，设计编排面试标题。标题编排原那么：先易后难、先简后繁，先普通后专业，考官应按编排顺序提问。设计编排面试标题：构造化面试试题分4种题型：智能型分析问题综合判别等逻辑思想才干、情境型应对素质、行为型详细行为反映，才干素质、投射型测试成就动机深层次性任特征。3明确评分规范，规划测评实施过程47、构造化面试的实施技巧1掌握面试程序的技巧；2与考生建立信任的技巧；3把握时间进度的技巧；4提问、诘问和插话的技巧；5防止评分误差的技巧48、认知偏向包括：第一印象首因效应、顺序

16、效应、评价趋势、光环效应、从众影响。49、评价中心的特点：针对性；综合性；动态性；高效性； 51、评价中心的测试方法动静态分类：文件筐处置静态；无指点小组讨论；角色扮演；案例分析静态；模拟面谈；公文写作静态；演讲。 53、防止评分误差的技巧 1)测评人员要反复了解试题的意图和评价规范的含义。只需掌握了规范和评分方法，才干防止评价的盲目性。2)要从测评全过程的角度对测评要素进展全面的评价。3)要留意运用多种感官如听、看察看考生的动作、姿态和表情等非言语行为，并在评定时加以综合思索；4)最终评价应思索考生在有关测评要素中的整体表现。5)要特别留意防止因考官本人对某些问题的认知偏误所导致的评分误差。

17、第一印象、顺序效应、评价趋势、光环效应、从众影响54、录用决策方式: 1)多重淘汰式。2合补偿式55、录用决策技巧: 1)基于胜任特征的录用决策: 不易培育的胜任特征, 未来需求的胜任特征, 适宜组织文化的胜任特征, 被招聘人员胜任特征的互补性 第四章、培训与开发57、培训的学习实际：1条件反射实际：刺激分为条件刺激是一种中性刺激和无条件刺激。中性刺激和无条件刺激反复结合会构成条件刺激2)强化实际：好的奖励，坏的惩罚。学习是在反响与奖励或惩罚之间建立联络的过程，3)社会学习实际：先行为后态度4目的设定实际：学习一定有目的。德鲁克：目的详细，员工参与设置，有反响，相互竞争，有难度但可接受。5培训

18、迁移及其测定：培训设计，受训者特征和任务环境是影响培训迁移的三个最主要的要素。58、教育培训系统的设计思想：1战略导向。包含：员工培训的总体方向、对各种变动要素的评价、培训的根本方法、暂时性灵敏措施的安排、对培训效果进展评价，必要时对培训方案进展修正。2政策保证。需求企业自上而下的支持。3组织支持。获得组织支持是保证培训活动获得胜利的关键。培训任务者角色及其职能：1培训文化淡薄阶段，承当实施者职能，逼着学。2培训文化开展阶段，即是企业战略促进者又是培训实施者。情愿学3培训文化成熟阶段，承当战略促进者职能。自发学习。59、培训方式方案及特点：1方式一内训：A使培训管理者一改对培训的条块化认识、培

19、训活动不再是分散和毫无关联的，而是一种继续的衔接的行动B对培训需求确实定开场引起注重，为培训管理者明确了企业内部的培训机构要树立内部市场的观念，并努力使本人成为优秀的内部市场供应商；C培训管理者该当注重培训效果评价的重要性，并据此为培训方式的开展奠定根底要素；D建立在管理学实际根底之上的“培训管理方式“有其局限性。2方式二外包：以评价为中心，各个五一节都有评价。3方式三行为评价：A引进了“行为评价的概念。B留意到对“内部市场供应商这一效力观念的引进，实现了供就为先的组织内部培训管理系统的根本方式。C在组织战略促进者和培训实施者这二者的关系处置上存在着局限性。4方式四与绩效考核相结合：A具备方式

20、三所具备的先进之处，如以评价为整个培训循环的中心，注重培训的衔接性和继续化开展，表达供应为先的内部市场观念，表达战略促进职能与培训实施职能等。B更加注重对个人目的的强调。61、评价方案设计的要素：1对照组不参与培训，什么也不干和实验组参与培训2评价手段的时间选择事前、事后、工程实施过程中、多重测评3影响有效性的要素1、时间或历史；2、测试的影响3、选择，选择参见培训的人、4、流失率。62、常见的培训评价方案：1非实验设计：无参照组测试的影响2实验设计：有参照组，按随机原那么产生3准实验设计：有参照组，不按随机原那么产生。实验设计没有对照组，准实验设计有对照组。63、六种评价设计方案1一次性工程

21、评价的设计，只考一次。2单一小组、事前测试和事后测试的设计，考两次，一前一后。3单一小组、多重测评的设计：事前、事中、事后考三次。4对照组的设计，涉及实验组和对照组的比较。5理想化的实验设计，分三个组6只需事后测评的对照设计，只在事后进展测评。65、硬性数据硬性数据直观、可丈量。分为产出、质量、本钱和时间四种类型。66、软性数据是笼统的不详细的，如态度鼓励、称心度、技巧运用等，很难进展搜集与分析。软性数据通常可以分为六个领域：任务习惯、组织气候、新技艺、开展、称心度和发明性。69、职业选择实际：1帕森斯的人职匹配实际(精华在于了解自我,了解职业和人职匹配)；2霍兰德的人职互择实际职业的6种类型

22、：现实型、研讨型、艺术型、社会型、管理型和常规型；3费洛姆的择业动机实际：M=V*EM为动机强度，指积极性的激发程度，阐明个体为到达一定目的而努力的程度；V为效价，指个体对一定目的重要性的客观评价；E为期望值，指个体对实现目的能够性-大小的估计，亦即目的实现概率。即择业动机=职业效价*职业获得概率；4施恩的职业锚实际：职业锚是指一个人不得不做出职业选择时，无论如何都不会放弃的职业中至关重要的东西或价值观。职业锚分为：技术型、管理型、创外型、自主与独立型、平安型。71、企业方面在职业生涯管理的重点：1确定企业人力资源的需求与预测；2将人力资源方案与企业目的相结合，发扬效能；3按照企业的需求、特性

23、，培训企业所拥有的人才，以提升其人力素质。4确认任务规范与职位阐明，并进展必要的职位调整；5拟定企业的人才培育方案，有系统的提升消费效率，激发潜能；6制定企业内提升与轮调的方案；7进展任务台评价与人力配置的整合；8添加员工对公司的忠实度及向心力；9显现企业继续开展的运营理念；10协助员工区分任务上的风险与时机；11降低员工的流动率与离任率；12更有效地运用员工们的潜能，以促进组织的开展。72、员工个人方面的职业生涯管理的重点：1获得充分的企业开展信息；2区分任务型态、增进顺应新任务的才干；3对本人的任务进展恰当的自我评价；4参与开展、训练方案，以提升自我，促进自我启发；5经过企业的协助，确认自

24、我生涯开展途径；6增进自我的任务才干和技术；7促进自我生长，并争取向上升迁的时机；8使自我的潜能更有效的被激发出来；9结合个人的特质进展职业生涯的选择，建立生涯开展目的，并执行生涯开展方案。73、个人职业生涯管理的过程：1自我职业探求；2确定职业目的；3确定开展规划；4采取实践行动。74、心思丈量工具：1职业价值观检验2职业兴趣和职业人格测试3职业才干测试。75、个人求职技艺训练：1寻求职位空缺；2简历和求职信的写作技巧；3面试技艺训练。77、组织的职业管理义务六大义务：1生涯目的；2配合与选用；3绩效规划与评价；4生涯开展评价；5任务与生涯的调适；6生涯开展的支持。78、组织的职业开展方案：

25、1为员工思索新的或非传统的职位道路提供自我评价的时机；2应该使跨越各部门和各地理位置的职业道路得到开展；3为一切的员工提供均等就业与开展的时机；4留意员工个人开展需求的满足；5经过由横向与纵向任务的变换而提供的在职培训来改善业绩；6确定培训和开展需求的方法。79、职业途径设计的四种方式及特点：1传统职业生涯途径一条路走究竟一种苦于过去组织内员工的实践开展道路而制定出的一种开展方式。这种方式将员工的开展限制于一个职业部门内或一个组织单位内，通常是由员工在组织中的任务年限来决议员工的职业位置。2网状职业生涯途径循环上升这种灵敏的职业开展途径设计可以给员工和组织带来宏大的便利。对于员工来讲，可以带来

26、更多的职业开展时机，便于找到真正适宜本人的任务，能坚持整个组织的稳定性。3横向职业途径平级调动可以使任务具有多样性，运用员工焕发新的活力。4双重职业途径两条路都可走，技术和管理都可走主要用来处理某一领域中具有专业技艺，既不期望在本人的领域内长期从事专业任务台，又不希望随着职业的开展而分开本人的专业领域，有利于鼓舞和鼓励在工程、技术、财务、市场等领域中的有奉献者，实现双重职业途径可以保证组织既聘请到高技艺的管理者，又雇佣到具有高技艺的专业技术人员。80、分阶段的组织咨询职业生涯管理的义务表：1进入组织阶段：招聘、选拔和配置，组织上岗培训，调查评定新员工；2早期职业阶段：组织发现员工的才干，协助

27、员工建立和开展职业锚；3中期职业阶段：协助 员工度过中期职业阶段的危险期，分类指点，为其指示和开通事业开展的职业通道；4后期职业阶段：鼓励协助 员工继续发扬热情和智慧，协助 员工做好退休的心思预备和退休后的安排，更员方案和人事调整方案。81、组织对员工职业生涯开展的支持：1提供自我评价工具和交流时机；2为员工提供职业开展的信息；3建立职业指点和评价中心；4实施职业开展工程。第五章 绩效管理82、绩效管理实施的四个环节：1目的设计结果目的、行为目的，既包括反映结果的目的设计，如数量、质量、本钱、时间，也包括反映行为的目的设计，如态度、努力程度、才干等胜任特征，目的设计主要针对详细的任务岗位职责而

28、设计。2过程指点鼓励、辅导、反响：表达了绩效管理以人为本、关注员工的思想。鼓励主要强调非正式鼓励的途径和方法，反响强调不仅要思索正面反响的方法，也要思索负面反响的方法；最后的辅导阶段强调管理者，特别是基层管理者要针对员工行为表现进展及时的纠正、示范和培训，对于出现的问题进展咨询。3考评反响结果考评、行为评价、绩效面谈。4鼓励开展薪酬调整、培训开展：是将绩效管理评价的结果运用于实践的关键环节，包括绩效工资的设计方法、分配方式、根据考评结果发现的问题以及指定培训开展方案。84、企业的关键绩效目的包括：1企业级关键绩效目的；2部门关键绩效目的；3岗位业绩考评目的。85、企业绩效管理目的系统设计方法：

29、1平衡计分卡BSC：它从财务、顾客、企业内部流程、学习与生长四个角度来考评组织的绩效。；2关键绩效目的法。87、财务角度：财务方面的绩效目的阐明了企业战略的实施与执行对于改善企业盈利的奉献。企业不同时期的开展战略有所差别，但不论哪个阶段的企业战略，都会遭到运营收入的生长与组合、本钱下降与消费力提高、资产利用与投资战略三个要素的影响。财务目的可以经过市场的营业收入的生长率、目的顾客和产品线的获利率、市场占有率、员工平均收益、投资报酬率、营运资金的比率来加以衡量。88、顾客角度：平稳计分卡的“顾客角度是使企业确认它们所选择竞争的顾客与市场。这是企业财务性目的收入的来源。顾客角度的目的包括：市场占有

30、率、顾客获得、顾客维系、顾客称心、顾客获利、顾客价值主张。89、内容流程角度：内部流程会影响到顾客称心率与最终的财务绩效目的。企业的普通价值链方式包含了创新、运营和售后效力三个环节。创新环节：研讨潜在需求。运营环节：强调效率、一致性和适时性。售后环节：为客户提供效力，优秀的售后效力同样可以衡量其绩效。90.学习与生长有三个方面的来源：人、系统、程序。学习与生长是与员工为根底的评价规范，是企业绩效的根本来源。92.关键绩效目的法KPI关怀结果：是经过对组织内部的流程输入端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，徇流程绩效的一种目的式量化管理目的，是把企业战略目的分解成可量化的、可操作的规范体系的工

31、具。1企业的关键绩效领域及企业及关键绩效目的的制定。2部门级关键绩效目的的建立。3建立岗位的绩效评价目的。应该强调的是，企业的关键绩效目的体系不能够一次完成，在建立初步的关键绩效目的体系之后，要经过试运转、搜集意见等活动，对已建立的关键绩效目的体系进展补充、修正和完善，最终确立比较稳定可行的关键绩效目的体系。93.基于结果的目的设计应遵照的原那么：1自上而下，达成一致。2任务目的与开展目的。3及时反响。4SMART原那么S：任务目的应是准确界定的M：任务目的应是可丈量和评价的A：任务目的应是双方认可的R：任务目的应是可到达具有挑战性的T：任务目的应明确规定了最后期限和回想日期的94.行为评价目

32、的的四个维度：1知识才干根底(专业知识根底、学习才干、概括性思想) 2管理技艺方案、指挥、质量管理、谈判、应变3任务组织团队建立、开展关系、影响他人、沟通、鼓励、辅导、授权、客户效力4个人质量自动性、诚信、成熟动机、创新认识95目的设计的根本环节过程：1廓清岗位职责2沟通任务重点3设定考评目的规范数量、本钱、质量、时间、行为4与员工达成一致讲明义务鼓励员工参与与员工讨论达成共识总结讨论结果。有能够出说话题 97绩效管理过程指点的方法：鼓励、反响、辅导辅导方法:辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程。它使员工担任制定本人的任务方案并努力去到达预期的目的，同时，管理者经过学习过程给与员工支持、咨询

33、和监控：反呼应该详细、及时并针对好的任务表现上。辅导的详细过程：1、确定员工胜任任务所需求掌握的知识和技艺2、确保员工了解和接受学习的必要性。3、与员工讨论应该学习的内容和最好的学习方法。4、让员工知道如何管理本人的学习，并确定在哪个环节上需求协助 5、鼓励员工完成自我学习的方案6、在员工需求是，提供详细的指点7、就如何监控和回想员工的提高达成一致98、考评反响阶段的三个环节：预备、考评和评价、面谈99、面谈程序1、调和的面谈气氛2、阐明讨论的目的、步骤和时间3、阐明每项任务目的考评结果。4、分析胜利和失败的缘由。5、阐明员工的行为表现评价结果。6、讨论员工的培训开展方案，并共同为下一阶段的任

34、务设定目的。7、根据员工提出所需求的支持和资源进展讨论。8、双方达成一致，在绩效评价表上签字。100、面谈技巧1管理者一定要摆好本人与员工的位置，双方该当是具有共同目的的交流者，具有同相关系，管理者不是评价者或者判别者，双方是完全平等。面谈不是演讲，而是沟通2经过正面鼓励或者反响，关注和一定员工的优点。3要提早向员工提供他评结果，强调客观现实。这里尤为重要的是提示员工留意在目的设计中双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺包括对于结果目的和行为目的的承诺4该当鼓励员工参与讨论并发表本人的意见和看法，以核对考评评价结果能否适宜。5针对员工行为评价的结果并为思索本年度的培训开展方案。103.建立和实

35、施企业绩效管理体系必需具备的四个前提条件：1有可操作的企业开展战略目的，企业高层管理者必需依托有关专家制定出企业中长期的开展战略目的，这是实施绩效管理的重要前提2组织构造图队各层次岗位的相互关系有准确的界定3内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求4岗位责任阐明书对个岗位职责有明确的描画；104.改良任务绩效的战略：1预防性战略和制止性战略2正向鼓励战略与负向鼓励的战略3组织变革战略和人事调整战略105.考评者与被考评者的矛盾以及化解矛盾的措施和方法：1员工自我矛盾2主管自我矛盾3组织目的矛盾。其化解方法为：1在绩效面谈中该当做到以行为为导游以现实为根据，以制度为准绳，以诱导为手段，本实事

36、求是、以理服人的态度抑制轻视下属等错误观念，与下属进展沟通交流2在绩效评价中一定将过去的，当前的，以及今后能够目的适当区分开、将近期绩效评价的目的与远期开发目的严厉区分开3适当放下权限鼓励下属参与106.360度反响评价可以以为是对这种管理需求的最好回答之一可称为多元评价或多评价者评价，它不同于传统的自上而下的考评方法，在此方式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管还可以包括其他与之亲密接触的人员，比如：同事、下属、客户等。同时包括被评价者的自评，也就是说它是从不同层面的群众中搜集评价信息的。益处：将促进被评价者更全面的认识本人位员工的个人开展提供信息，促使其提高管理技艺和任务业绩，改善团队任务

37、；另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果，鼓励员工对组织变革的参与，提高培训效益和员工称心度，建立新型的企业文化，促进企业的开展。107、360度反响评价的主要特点：1全方位2基于胜任特征；3评价的匿名性4多测度反响；5促进开展重点108、360度反响评价的方法：1工程设计；2实施评价；3效果评价；4实施反响。109、360度反响评价的实施包括6个环节：1组建360度评价队伍；2对评价者进展如何向他们提供反响和评价方法的训练和指点；3实施360度反响评价；4统计评分数据并报告结果；5对被评价者进展如何接受他人反响的训练；6企业管理部门针对反响的问题制定行动方案。重点110、绩效评

38、价的误差会分类：1分布误差；2晕轮误差；3个人偏见；4优先和近期效应；5自我中心效应；6后继效应；7不完好信息误差；8评价规范对考评结果的影响。111、评价趋中化误差分布误差：指评价者给每一个被评价者的评分都是中等的，而不思索被评价者在任务中的详细表现。表现为三种：1宽厚误差：即评定结果是负偏态分布，大多数员工被评为优良，这种过于集中的评价结果使绩效评价被歪曲了，无法为企业做好提升、工资调整、培训开展等任务提供有效的信息。2苛严误差：即评定结果正偏态分布，多为不合格或勉强合格。3集中趋势和中间倾向：呵斥绩效管理的扭曲，出现好人不好，强者不强，弱者不弱。第六章 薪酬福利管理116、薪酬系统1外部

39、报答分为直接薪酬分为根本薪酬和鼓励薪酬，其中鼓励薪酬包括红利、利润分成、绩效工资等和间接薪酬分为保险、非任务日工资、效力和额外津贴2内部报答分为参与决策、更大的任务自在、更多的责任、个人生长时机和活动的多样性，内部报答不是钱。117、工资确定实际分为：1边沿消费力实际在静态社会实际前提下，劳动和资本是两个重要的消费要素，有经济收益才干雇用劳动力。2平衡价钱工资实际工资程度是由劳动力的需求和劳动力供应两个相关要素综合确定的。3集领谈判工资实际由工会谈判工资程度、雇主提供的工资程度共同决议。4人力资本实际教育本钱与工资程度的关系，即读书多收入多。118、人力资本实际：1有形支出，又称直接支出、实践

40、支出；2无形支出，又称时机本钱；3心思损失，又称为精神本钱、心思本钱。4、工资效益实际：工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益、即每支付一定量工资消费多少产品或发明与实现多少价值它反响投入的工资本钱所能得到的利润。工资效益是决议工资程度的重要根据。计算题工资效益=119、鼓励实际：1需求层次论；2双要素实际；3需求类别实际；4期望实际5、需求层次论.120、马斯洛的需求层次论：1生理需求2平安需求；3社会需求；4自尊需求；5自我实现的需求。122、需求类别实际：麦克莱和亚特金森提出三类需求：成就需求、权益需求、亲和需求。123、期望实际：维克多、弗洛姆提出，人的动机取决于三个要素：效价、期望

41、、工具。动机=效价*期望*工具124、制定薪酬战略：公司战略、职位层次越高奖金比越高。125、薪酬设计的影响要素：1个人要素A员工的根本素质B劳动量C员工的年龄D其他要素2职位要素A职位的高低和类别B任务条件3企业要素A企业的经济效益B企业开展阶段C企业薪酬哲学4)社会要素A政府的政策和法规B劳动力市场C社会经济情况126、根本薪酬设计常用的方法是基于技艺的薪酬方案和基于任务的薪酬方案。其中基于技艺的薪酬方案优点是有利于发明高弹性的任务团队和团队任务程度的提高，缺陷是培训本钱高。基于任务的薪酬方案可以较好的处理内部相互比较的公平问题和外部相互比较的公平问题。缺陷是顺应方式变化性差。127、职位

42、评价方法：1职位排序法定性2职位归类法定性3因子比较法定量4因子计分法定量128、薪酬调查谋划阶段：1调出目的2调查职位；3地域、行业；4详细内容5详细方法委托第三方6调查工具。129、根本薪酬结果设计应思索的要素：1薪酬程度；2薪酬级差；3薪酬等级；4薪酬幅度；5薪酬重叠130、A公司的工资曲线图解释p页：A公司的整体薪酬程度情况是基层员工的薪酬低于市场普通薪酬程度，中高级员工的薪酬高于市场普通程度；随着岗位等级的上升，不同岗位等级之间的薪酬差距变得越来越大，各等级内的档次也逐渐变少。132、鼓励薪酬方案的类型图见P页：1基于个人的方案2基于任务团队的方案3基于部门范围的方案4基于公司范围的

43、方案133、基于个人的鼓励方案微观层面上：绩效工资、延续性绩效加薪、一次性积累奖、个人奖励方案、计件制、规范工时制、佣金制计件制工资无底薪规范工时制有底薪佣金制适用于销售，分为有基薪和无基薪两种。基于团队的奖励方案奖励大家都一样基于部门范围的鼓励薪酬方案部门节省下来的部门分享。员工持股方案向管理层骨干员工倾斜利润分享方案公司钱大家都有份，可以以现金和延迟支付方式进展利润分享。员工持股方案向重要的人群倾斜，管理层倾斜。特定人员薪酬分配方案134、福利的特点：1稳定性2潜在性3延迟性第七章；劳动关系管理、决议劳动条件规范的约束要素：1国家规范2市场要素宏观经济情况、企业所处的行业、其他工会组织的集

44、体协商结果的影响效应、工会组织的团结程度、集体协商各方的交涉技巧与公共关系才干、集体协商战略：在谈判中，货币条款和非货币条款的区别，中心是经济要素。、市场要素：1宏观经济情况2企业所处的行业3其他工会组织的集体协商结果影响效应4工会组织的团结程度、用人单位的实践支付才干、人工本钱的接受才干，以及工会和用人单位各自的财务情况5集体协商各方的交涉技巧与公共关系才干140、团体劳动争议的特点：1争议主题的团体性2争议内容的特殊性，争议内容涉及企业的普通劳动条件等事项，内容具有广泛性和整体性，与集体劳动争议不同3影响的广泛性141、因签署劳动合同发生争议的处置程序：1当事人协商2由劳动争议协调处置机构

45、协调处置恳求和受理拟定协调处置方案协调处置各方代表参与制造争议受理15日内终了，复杂延期做多15日重点142、履行集体合同发生争议的处置：1当事人协商2劳动争议仲裁委员会仲裁3法院审理不服仲裁的15日内 提起诉讼143、劳动争议的预防措施：1强化劳动关系当事人的劳动法制观念2强化劳动合同、集体合同、企业内部管理规那么执行情况监视检查3强化劳动合同、集体合同的管理4强化和完善企业民主管理体制5强化和工会组织的沟通积极支持企业工会活动，保证并尊重工会组织在调整劳动关系中的，遵照平等协作的原那么，全面的履行集体合同6制定劳动争议预防的任务方案重点145、离任对组织与离任对员工的影响图：P151页1对

46、组织的负面影响招墓、训练本钱的添加、消费力下降、降低效力的质量、商机的流失、添加行政管理上的负担、降低员工的士气。对组织的正面影响：淘汰交换表现不佳的员工、注入新的知识和技术、新的商机、节省人事本钱、升迁渠道的畅通、员工权责的添加2对离任员工的负面影响：原组织的薪酬及利益的丧失、任务转换时期的压力、找寻新任务的本钱、家庭社会网络的调整、原有资源的流逝、妨碍配偶的生涯开展考点146、企业中心员工具有的特征：1发明、开展企业的中心技术2建立推进企业的管理晋级3夸张企业的市场占有和提高企业的经济效益4较高的文化素质涵养员工解聘管理：解聘是员工非自愿离任的一种方式。缘由大多是员工的任务绩效低、有违规行

47、为、缺乏本岗位的胜任资历以及任务要求改动后无法顺应等。解雇管理中罪重要是防止非法解雇诉讼。一解聘条款编制的本卷须知与新员工确定劳动合同时，应尽能够在解聘方面不留下违背承诺的条款。1.应去掉能够会导致管理者违约的内容。2.提供明晰的文字规章，并得到员工的认同。3.要充分思索被解雇者的社会福利保证问题。4.不要引导员工放弃已有权益以换取其它权益，以免引起法律纠纷。5。不能违背内部诉讼的准那么和程序。6.不要过分夸张企业社会保证方面的许愿。二解聘程序。1.进展警告讨论，必需让员工制度本人的任务业绩不合要求。事先预备书面警告确认书。2.列出一份员工在企业的财富清单。3.改换有关密码和曾经运用过的锁具。

48、4.假设解雇人员数量大，慎重预备新闻发言稿。5.对被警告人员能够采取的非理性行动有所预备。6.思索好如何公布某有关被警告的音讯。三解雇面谈。1.精心预备。员工协议、人力资源档案和发布的通知；将说话时间安排在现实解雇的这个星期的第一天，并确认该员工能赴约；不要通知解聘音讯；不要选择在本人办公室说话；预备好医疗和平安急救号码，以防万一。2.抓住要点。见面时要给员工片刻时间放松，然后将决议通知他。不要经过应付和无关紧要的事情来旁敲侧击。3.阐明情况：简短地阐明缘由，并强调此决议是最终的、不可改动的。4.仔细倾听:使员工心平气和的接受被解雇的现实、缘由以及将得到的补偿金。不要堕入争论。5.讨论补偿金：

49、事先要仔细检查补偿金的工程。6.确定下一步：通知他离兴办公室后到哪去，提示他有关补偿金或任务证明的问题，与那个部门联络。147、离任面谈的作用：1离任面谈不仅能使双方面以争端，并能大仙更深层层次的问题，而且可以协助 分析争端，给用人单位改良的时机。用人单位可经过内部政策和管理制度上的改良，调动积极要素以留住现有员工2离任面谈能使公司集中精神研讨人才流动趋势、技术开展去石机竞争对手有事，从而制定相应的人力资源战略3离任面谈是验证留人措施有效性的途径，经过寻求员工离任的真正缘由，可以完善用人单位的留人机制4离任面谈使企业人力资源管理的继续，它的表达了企业人性化的一面，能为企业博得更高的职业声誉5离

50、任面谈给予离任员工确定本人能否做了一个仓促的决议时机6离任面谈既是对离任员工既往职业生涯的总结、评价，也是对其顺利顺应新生活进展的必要的职业指点7离任面谈既是对离任员工的抚慰或挽留，也是岁在职员工的心思抚慰，毕竟谁也不情愿员工的离任给在职员工带来心思动摇考点149、劳动平安卫惹事故选择题1、工厂的平安技术事故：厂房、建筑物和道路、任务场所、爆炸危险场所、机器设备的平安事故、电气设备的平安事故、动力锅炉、压力容器的平安事故；2、矿山平安事故：矿山开采和作业场所的平安事故，如昌顶、片邦、滑坡等；3建筑安装工程平安事故：施工现脚手架、土石方工程，机电设备等。150、艰苦劳动平安卫惹事故处置对策：事故

51、报告、事故调查、事故处置。151、引发事故的根本缘由：1随机事件2不平安环境3不平安行为152、不平安的环境外部：设备防护不当；设备本身缺陷；危险的机器或设备操作程序；不平安的储存：挤压、超负荷；照明不当：刺眼、光线缺乏；通风不当：通风缺乏、空气不纯；噪音过强，任务场所过于拥堵；温度过高或过低。不平安行为人为：乱扔原资料；不平安操作速度；由于挪动、调整等行为致使平安安装无法运转；不正确地提举物体；不配备平安设备；运用不平安设备、工具；恶作剧、走神、开玩笑；不用要的冒险；采取不平安的捷径。153、劳动平安卫生管理制度10个：1平安消费责任制度2平安技术措施方案管理制度3平安消费教育制度4平安消费

52、检查制度5艰苦事故隐患管理制度6平安卫生认证制度7伤亡事故报告和处置制度8个人劳动平安卫生防护用品管理制度9劳动者安康检查制度10女职工未成年工的特殊维护制度154、劳动平安卫生环境的营造：1观念环境：A平安第一、预防为主的劳动平安卫生观念B以人为本的企业劳动平安卫生的价值理念C平安第一预防为主以人为本为企业一切员工在劳动平安消费维护任务中的职业首先行为准那么2制度环境：A建立健全的劳动平安卫生管理制度B严厉执行各项劳动平安卫生规程C奖惩清楚3技术环境：A直接运用平安技术或无害安装、无害工艺B完善劳动场所的设计，实现任务场所优化C劳动组织优化D任务时间合理组织155、产生任务压力的要素：1环境

53、要素2组织要素角色模糊、角色冲突、义务超载、义务欠载、人际关系、企业文化、任务条件3个人要素家属、经济问题、生活条件、个性特点156、压力：1.以反响为根底的方式1报警反响阶段2抵抗阶段3耗费阶段2.以刺激为根底的方式。压力源主要有1.任务本身。2.组织中的角色。3.职业开展。4.组织构造与环境。5.人际关系。157、任务压力的消极作用会分类：1.生理病症2.心思病症3.行为病症158、员工援助方案EAP的内涵：是由组织向一切员工及其家属提供的一项免费的、专业的、系统的和长期的咨询效力方案。对象：一切员工和他们的家属；目的：改善员工的任务质量从而到达其终极目的；提高组织的任务绩效和促进员工的个

54、人生长。本质：组织层面的心思咨询。159、任务压力的管理会分类：1.个体压力管理的主要战略2.组织程度上的压力管理战略1义务和角色需求：控制组织气氛；提供控制才干；提供社会支持；强化员工正式的组织沟通；目的设置；任务再设计。2生理和人际关系需求：弹性任务制；参与管理；放松训练。 第八章 组织文化、变革与开展161、组织文化的三层次：1)人工饰物：组织机构，过程最外层、物质文化层2)信奉的价值观：战略、目的、哲学中间层、制度文化层3)根本假设：无认识的、理所当然的信心、知觉、观念和情感等最内层、精神文化层162、组织文化的类型区别：包括两个维度：程度轴代表组织活动的重心，垂直轴分别表示控制性和灵

55、敏性。内在重心：组织注重组织内部的管理和整合，强调规章制度和程序等；外在中心：组织注重组织与外部环境之间的关系，强调目的完成和革新，是组织的结果；163、组织文化的功能一积极作用：1外部顺应、2内部整合3降低买卖本钱。降低买卖本钱的三种交换方式：1双方订立合同2经过法令规章制度的规定3经过组织文化的塑造；二消极作用：组织变革的妨碍、兼并与收买的妨碍。164、跨文化管理技艺题各国的政治经济体制与文化历史背景的差别，成为影响企业跨国运营成败的一个关键要素。一霍夫斯泰德的跨文化实际：不同文化背景下的人们的心思和行为的变化规律及导致这些变化的缘由。四个表征国家之间文化差别的维度：1权益间隔 2不确定性逃避3个人主义和集体主义4男性化和女性化：“男性化：自信武断、获取财务，不关怀其他事物、生活质量或他人的价值观。“女性化：温暖依从、强调生活质量。在对“男性化评价愈高的社会环境里，其男性与女性之间的价值观的差别