制订渠道战略策划方案(doc 9)

1、.精品资料网cnshu25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座：.；精品资料网cnshu 专业提供企管培训资料制定渠道战略谋划方案对现有渠道进展重新评价一直是每个IT厂商必需进展的任务，而且这项任务永远不会轻松。假设不做重新评价，渠道战略很容易与总体战略失去协调，并错失变化的渠道环境带来的时机。更糟的是，自在放任的态度等于是约请竞争对手利用这个时机稳定其位置。 要重新评价渠道活动，最大的妨碍是现有渠道方式的历史以及传统的思想方式。为此，我们有必要运用一种从零开场的方法，抛开当前的渠道安排，从市场背后 发现翻开市场的最优方式。厂商在确定了理想客户群之后，就应该提出如何去接触他们的问题。渠道战略

2、必需与公司总体战略相一致，同时还要满足必要的效率要求 (合理的收益率)，并确保其长期的灵敏性。 第一步：分析渠道情势 这一步骤的中心是比较本企业与目的竞争对手在货物周转、市场覆盖度和本钱变动趋势等方面的差别。许多营销经理了解本身渠道中各种联络，他们掌握有关价 格、交付条款、收益、存货周转等业绩目的的细节。然而他们对竞争对手或价值链中其他阶段的了解却很零乱，而且往往是想当然的。因此，对于许多IT企业来 说，在分析渠道情势时，除了要搞清楚本身的情况，更重要的是了解到主要竞争对手运用的渠道种类以及每条渠道的市场份额，并将这些数据与本身的情况对比，以 便经过分析能知道：每条渠道的相对获利才干、渠道种类

3、的增长速度以及市场覆盖率(占实践效力的整个市场的比例)。 除上述分析之外，营销经理还要亲密关注与制定渠道战略相关的一些趋势。最重要的一些趋势如下： 客户购买方式能够的变化。例如，在PC机市场的早期阶段，大多数顾客情愿直接向厂商购买，随着市场的开展以及顾客对PC机更深化的了解，越来越多的潜 在客户情愿在零售店购买。渠道的新进入者。其他行业的企业遭到利润时机的吸引，或以为参与这个渠道具有重要战略意义。这种方式可以提供一种进入市场的新方 法。海尔集团进军信息产业首先就是从渠道做起的。采用新技术进入市场的方式添加。Internet的开展使得网络营销成为一种越来越重要的分销方式。营销 经理必需跟踪顾客对

4、此类新技术的试用情况以及直接竞争者做出的艰苦举措。从渠道中获取利润的压力。这既能够是由于议价力量的加强，也能够是由于运用渠道的 费用快速增长。 上面的趋势都会对目前运用渠道的未来吸引力产生艰苦影响。预测渠道变化的才干是康柏公司当年在美国市场上胜利的秘诀之一。康柏较早地看到，随着个人电 脑成为办公用品的一部分，大公司会日益倾向于从零售店购买电脑，而不是直接向制造商购买。然而，经销商的货架空间总是有限的。因此康柏为经销商设计了一种 独特的方法：不像其他直接销售的电脑公司，康柏回绝与本人的经销商竞争，绝不向经销商的客户直接出卖产品。经销商的报答是确保康柏得到所需的货架空间和销 售支持。 第二步：从市

5、场背后开场设计渠道 第一步任务中包含着一个潜在的危险，即某些经理睬过分注重从竞争角度和历史角度思索渠道问题，而忽视最终顾客真正想从渠道效力中得到什么。因此第二步任务就是要纠正这种倾向，从顾客的角度思索以下问题： 1渠道中提供的效力工程的价值 这要求撇开产品的特点和性能，只思索顾客最注重的渠道效力工程。对于一台个人电脑来说，能够的效力工程包括：产品演示、保证条款、运用培训、安装和修 理效力、维修期间可否运用备机以及技术建议等。思索的关键在于顾客能够要求一切的效力工程，这就需求在一切的效力工程中做出权衡，从而了解提供不同效力项 目的费用差别。对顾客而言，能够的权衡包括：批量的大小、购买能否便利、交

6、货的及时性、产品花样种类的丰富程度、效力质量、效力支持程度等。 2细分顾客 不同顾客对渠道效力工程的重要性认识不同，这取决于他们的需求和购买行为。假设不同顾客之间的差别程度很大，那么很难用一条渠道满足一切顾客的要求。此 时可根据不同顾客群体对特定效力工程重要程度的认识进展顾客细分，并为每个细分群体确定能为其提供最优效力的渠道类型。假设现成的渠道无法满足某一群体的 效力需求，就应该设计新渠道。因此，PC厂商假设能更仔细地对待这些问题，就能更有效地利用集中运营某类产品的增值中间商和零售商。 3顾客对各种渠道选择的看法 为顾客设计的渠道能否可以满足顾客的需求，我们还是应该讯问顾客。在讯问顾客过程中特

7、别要留意的是，顾客对现有渠道在总体上的满足往往会掩盖某些关键效力工程上的缺陷。研讨顾客不满的目的是得出新的构建渠道的方式，以抑制各种问题。 -总之，在这个顾客是上帝的商业时代，渠道设计的目的是发现顾客想从渠道中获得什么，并经过改良和创新更好地为顾客效力。一切的IT厂商如今面临的 选择是：仅对现有渠道做出改良，用全新的或复合的渠道取代它，还是为不同细分市场的需求设计不同的渠道，从而添加渠道数量。 第三步：渠道决策的经济性 营销经理在比较不同渠道选择的获利才干时，必需判别不同组合的收入、本钱和资金需求情况。一方面，企业可以经过仅运用分销商以削减固定本钱。另一方面，企业可以对工厂和仓储进展相当大的先

8、期投资，以坚持与顾客尽能够直接的联络。 比较渠道选择的一种方式是首先估算转移到一个新渠道逐渐添加的本钱。假设顾客需求快捷交货，就必需保证当地的库存，添加培训方案，还能够需求建立快速 反响的分销中心。经过盈亏平衡分析，经理们知道某种特定的分销方式能否值得采用。在确定了某种选择后，还应详细估算相对收入、本钱以及流动资金和固定资金 需求。 1收入 比较两条不同渠道的销售才干，要思索两种要素。一是覆盖密度，即与市场上的购买决策者的接触程度。许多渠道留下空白点是由于忽视了某些地理区域或不能 到达某类顾客。二是在接触顾客后销售努力的效果，这取决于销售人员的销售技巧和实践销售行为与厂商的差别化努力的一致性。

9、 从效率的角度思索，直接渠道能够更有利。公司销售代表仅专注本公司的产品，不会被其他产品干扰。他们在销售本公司产品方面遭到良好培训，有更剧烈的进 取心。经过为顾客提供增值效力、提供信息、推进销售、处理顾客不满，他们能与重要客户建立严密联络。但直接销售的最大问题是：企业能否担负得起覆盖宽广而 多样化市场的销售队伍，假设不能，管理者就需求做出困难的选择。 2规模经济还是控制 直接销售队伍意味着宏大的固定费用，尤其当企业的着眼点放在建立长期的顾客联络时。假设销售人员是效力于一个复杂客户的多功能小组的一部分，或他们的 首要责任是效力曾经建立联络的客户，那么将报酬与销售额挂钩那么不太恰当。然而，假设每笔买

10、卖的销售额产生的毛利润缺乏以弥补买卖本钱，那么宏大的固定本钱 就会变得不经济。IBM采用直销队伍面向大单位销售大型机是相当合算的，但却不能负担以同样方式销售PC机的费用。 不过另一方面，虽然直销队伍占用大量资金，但需求大量费用本身也意味着一种进入壁垒。 对于控制问题，人们反对间接渠道主要是由于无法对中间商实施严密控制。人们通常以为分销商注重短期利益，而且以牺牲供应商的利益为代价来偏重维护与顾 客的联络。有许多例子阐明中间商不愿从事为供应商利益的活动，包括填写报告、对新的目的市场上促销新产品、搜集和反响竞争信息、市场信息、从事日常的效力 和支持活动。因此似乎看上去直接渠道更有利。但这是以直接渠道

11、的控制优势为前提，而不论直接销售能否能得到最小化的管理和买卖本钱。但越来越多的证听阐明 这样做本钱宏大，并主宰了渠道选择。 3买卖本钱 只需中间商之间存在竞争，间接渠道就会显示出本钱优势。当厂商可以在几个竞争的代理商或分销商之间作出选择时，代理商或分销商几乎无法获取超额利润。 但假设可供选择的中间商极少，此时应如何做呢？为防止中间商过分利用其垄断位置，企业会接受宏大的买卖本钱，包括制定和执行表达了分销商或代理商志愿 的非常详尽的合约、对合约条款讨价讨价、跟踪实施等等，而且代理商或分销商的不协作行为会进一步添加本钱，比如对供应商隐瞒信息或有选择地提供信息。此时 对厂商来说，进展垂直的纵向一体化并

12、直接销售那么是一种较好的选择。 4资产特性 当厂商需求特殊的或专门的资产以支撑本人的战略时，那么更适宜采用直接销售或纵向一体化的做法。这些资产源于：对分销商特殊的销售和效力培训、专门化的运输和储存设备、顾客的要求或购买决策过程。差别化的产品经常需求独特的才干来销售。 尤其当出现以下要素时，几乎可以一定厂商最好选择直接销售： 无力追踪销售过程。当厂商很难确定中间商完成义务的情况时，运用中间商的效果会降低。我们很难了解分销商能否适当地培训人员、访问新客户或搜集市场信息。 协作销售。像计算机之类的产品向大客户的协作销售要求许多专业人员以及不同管理层次之间的协调。此时很难确定代理商或分销商对销售的奉献

13、。滥用职权。当中 间商不能弥补其全部活动的本钱时，就会出这个问题。名牌产品更容易遭到这个问题困扰。由于某个零售商能够侥幸提供了劣质的售后效力而获益，但这会损害品牌 的声誉，减少其他零售店的销售。大量买卖。假设平均订货量大，或顾客订购了能同时交付的许多相关产品，那么直接销售是经济的。-当然厂商遇到的大部分 情形并不像上面所说的那么极端，因此多数企业采用的往往是复合的渠道安排，而接下来的问题就是直接、间接和复合渠道中的哪种最能顺应总体战略的要求。 第四步：战略顺应性和可行性 渠道战略的决策是在一个广泛的背景中作出的，因此理想的渠道还必需在战略责任、可用资源、渠道战略的历史等限制条件下实施。这一步的

14、目的就是要把先前 的步骤中识别出的最优渠道暴露在这些现实条件之下。假设确认某项选择顺该当前的战略，是可行的，还必需看它能否顺应未来的战略需求，并让竞争对手堕入困 境。假设一种渠道战略很容易被竞争对手模拟和超越，它就不能提供一种本质性的优势。 1战略顺应 管理者必需确定提出的渠道战略能否支持总体战略推进，进而使企业到达预期的业绩目的。但很多企业往往无法完美回答这个问题。例如，某家电脑公司以为： 为了满足市场浸透和市场增长目的，需求采用复合的、竞争的渠道，包括代理商和零售商。但这些间接渠道提供了劣质效力，而这与短期利润目的抵触，由于短期利 润建立在较高价钱上，而较高价钱那么建立在优质效力根底上。公司另一个难题是不为众人所知，而且负担不起足够的广告费来建立消费认识和品牌偏好。此时，该公 司可以从间接渠道中抽出本人的效力，建立直接渠道，以确保获利目的可以实现，进而使市场浸透目的也能实现。建立直接渠道是在充分认识到目前间接渠道的 进取心缺乏所呵斥的长期后果情况下做出的，而零售渠道和间接渠道却是未来市场增长的源泉。 当然，也有的时候渠道时机相当诱人，此时产品和效力的战略应适宜渠道战略的要求。 2可行性 除了战略责任和战略