组织结构类型介绍

1、无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 .无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 ：.；无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 2.1 直线制直线制是一种最早也是最简单的组织方式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直指点，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管担任人对所属单位的一切问题担任。厂部不另设职能机构可设职能人员协助主管人任务，一切管理职能根本上都由行政主管本人执行。其构造如图1所示。直线制组织构造的优点是：构造比较简单，责任清楚

2、，命令一致。缺陷是：它要求行政担任人知晓多种知识和技艺，亲身处置各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把一切管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，消费技术比较简单的企业，对消费技术和运营管理比较复杂的企业并不适宜。图1 直线制组织构造简图2.2 职能制职能制组织构造，是各级行政单位除主管担任人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理任务。这种构造要求行政主管把相应的管理职责和权益交给相关的职能机构，各职能机构就有权在本人业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政担任人除了接受上级行政主管人

3、指挥外，还必需接受上级各职能机构的指点。其构造方式如图2所示图2 职能制组织构造简图 职能制的优点是能顺应现代化工业企业消费技术比较复杂，管理任务比较精细的特点；能充分发扬职能机构的专业管理作用，减轻直线指点人员的任务负担。JP2但缺陷也很明显：它妨碍了必要的集中指点和一致指挥，构成了多头指点；不利于建立和健全各级行政担任人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的景象；另外，在上级行政指点和职能机构的指点和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响任务的正常进展，容易呵斥纪律松弛，消费管理次序混乱。由于这种组织构造方式的明显的缺陷，现代企业普通都不采用职能制。2.3 直线职

4、能制直线职能制，也叫消费区域制，或直线顾问制。它是在直线制和职能制的根底上，取长补短，汲取这两种方式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织构造方式。这种组织构造方式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线指点机构和人员，按命令一致原那么对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原那么，从事组织的各项职能管理任务。直线指点机构和人员在本人的职责范围内有一定的决议权和对所属下级的指挥权，并对本人部门的任务负全部责任。而职能机构和人员，那么是直线指挥人员的顾问，不能对直接部门发号施令，只能进展业务指点。直线职能制组织构造图如图3所示。图3 直线职能制组织构造简图直线职

5、能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中一致，又可以在各级行政担任人的指点下，充分发扬各专业管理机构的作用。其缺陷是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多任务要直接向上层指点报告请示才干处置，这一方面加重了上层指点的任务负担；另一方面也呵斥办事效率低。为了抑制这些缺陷，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的任务，起到沟通作用，协助 高层指点出谋划策。2.4 事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型之称，也叫“联邦分权化，是一种高度层集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，种类繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的结合公司所

6、采用的一种组织方式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织构造方式。事业部制是分级管理 、分级核算、自傲盈亏的一种方式，即一个公司按地域或按产品类别分成假设干个事业部，从产品的设计，原料采购，本钱核算，产品制造，不断到产品销售，均由事业部及所属工厂担任，实行单独核算，独立运营，公司总部只保管人事决策，预算控制和监视大权，并经过利润等目的对事业部进展控制。也有的事业部只担任指挥和组织消费，不担任采购和销售，实行消费和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部那么按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的引见。(1)产品事业部又称产品部门化按照产品或产品系列组织

7、业务活动，在运营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所消费的产品为根底，将消费某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进展消费该产品的任务。这种构造形状，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。其组织构造见图4。图4 产品部门化构造简图需求更多的具有全面管理才干的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权益，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财富品部门化的优点是：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限制的发扬；每一个产品部都是一个利润中心，

8、部门经理承当利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；容易顺应企业的扩展与业务多元化要求。产品部门化的缺陷是：务等，产品分部往往不会善加利用，以致总部一些效力不能获得充分的利用。(2)区域事业部制又称区域部门化对于在地理上分散的企业来说，按地域划分部门是一种比较普遍的方法。其原那么是把某个地域或区域内的业务任务集中起来，委派一位经理来主管其事。按地域划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织构造形状，在设计上往往设有中央效力部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的效力，这种组织构造见

9、图5。图5 区域部门化事业部构造图部门化的优点是：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要担任该地域的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处置，会比较妥善、实践；有利于地域内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于效力与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培育通才管理人员大有益处。其缺陷是：随着地域的添加，需求更多具有全面管理才干的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济效力任务。总体来说，事

10、业部必需具有三个根本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。事业部制的益处是：总公司指点可以摆脱日常事务，集中精神思索全局问题；事业部实行独立核算，更能发扬运营管理的积极性，更利于组织专业化消费和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的开展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需求高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来思索问题，这有利于培育和训练管理人才。 事业部的缺陷是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只思索本身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联络与沟通往往也被经济关系

11、所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询效力时，也要事业部支付咨询效力费。2.5 模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的构造方式。这种组织构造如图6所示。图6模拟分权制构造简图有许多大型企业，如延续消费的钢铁、化工企业由于产品种类或消费工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形状都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织构造方式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立运营，单独核算，而不是真正的事业部，实践上是一个个“消费单位。这些消费单位有本人的职能机构，享有尽能够大的自主权，负有“模拟性的盈亏责任，目的是要调动他们的消费运营积

12、极性，到达改善企业消费运营管理的目的。需求指出的是，各消费单位由于消费上的延续性，很难将它们截然分开，就以延续消费的石油化工为例，甲单位消费出来的产品直接就成为乙消费单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能根据企业内部的价钱，而不是市场价钱，也就是说这些消费单位没有本人独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。模拟分权制的优点除了调动各消费单位的积极性外，就是处理企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权益分给消费单位，减少了本人的行政事务，从而把精神集中到战略问题上来。其缺陷是，不易为模拟的消费单位明确义务，呵斥考核上的困难；各消费单位指点人不易了解企业的全貌，

13、在信息沟通和决策权益方面也存在着明显的缺陷。2.6 矩阵制在组织构造上，把既有按职能划分的垂直指点系统，又有按产品工程划分的横向指点关系的构造，称为矩阵组织构造。如图7所示。图7 矩阵制构造简图矩阵制组织是为了改良直线职能制横向联络差，缺乏弹性的缺陷而构成的一种组织方式。它的特点表如今围绕某项专门义务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品工程小组去从事新产品开发任务，在研讨、设计、实验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参与，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证义务的完成。这种组织构造方式是固定的，人员却是变动的，需求谁，谁就来，义务完成后就可以分开。工程小组和担任人也是暂时组织和委任的。义务完成后就解散，有关人员回原单位任务。因此，这种组织构造非常适用于横向协作和攻关工程。矩阵构造的优点是：机动、灵敏，可随工程的开发与终了进展组织或解散；由于这种构造是根据工程组织的，义务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的任务小组里，能沟通、交融，能把本人的任务同整体任务联络在一同，为攻克难关，处理问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们添加了责任感，激发了任务热情，促进了工程的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，抑制了直线职能构造中各部门相互脱节的景象。矩阵构造的缺陷是：工程担任人的责任大于权益，