组织的职权结构研究八

1、组织的职权结构研究八提 纲关于职权一、目前组织结构的职权分析（一）职权的类型（二）目前职权分类的的问题二、目前组织的职能分析（一）传统的职能观点已不再适用现代企业管理（二）目前组织职能研究不能解决组织深层次问题三、现代企业组织的职权设计（一）企业组织职权分类（二）部门职权关系模型（三）职权的分类核心理念：（四）职权分类要点1、职权的分类在所有的组织中都存在2、部门职权不允许错位：3、部门职权不允许交叉重叠：4、保证信息的快速、畅通是实现目标的关键5、决策部门不能缺位6、副总经理、总监必须按职权分类设置 7、完善了组织的激励约束机制8、必须设立协调部门，9、非正式组织要纳入协调部门的工作范围（五

2、）组织专业系统权力结构举例说明：1、人力资源系统权力结构说明：2、财务系统权力结构说明：（六）组织的经营活动权力结构举例说明：1、产品制造权力结构说明2、物资供应权力结构说明关于职权中华人民共和国宪法（以下简称宪法）规定全国人民代表大会行使修改宪 法；监督宪法的实施；选举中华人民共和国主席、副主席；选举中央军事 委员会主席；审查和批准国民经济和社会发展计划和计划执行情况的报告; 批准省、自治区和直辖市的建置；决定战争和和平问题等十五项职权。 宪法规定全国人民代表大会常务委员会行使解释宪法，监督宪法的实施、 制定和修改除应当由全国人民代表大会制定的法律以外的其他法律、解释 法律、监督国务院、中央

3、军事委员会、最高人民法院和最高人民检察院的 工作、决定驻外全权代表的任免、决定特赦决定全国总动员或者局部动员 等二十一项职权。宪法规定国务院行使根据宪法和法律，规定行政措施，制定行政法规，发 布决定和命令；编制和执行国民经济和社会发展计划和国家预算；领导和 管理经济工作和城乡建设；领导和管理国防建设事业；决定省、自治区、 直辖市的范围内部分地区的戒严等十八项职权。中华人民共和国公司法（以下简称公司法）规定董事会对股东大会负责， 行使负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；执行股东大会的决议； 聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财 务负责人，决定其报酬事项等十项职权。

4、公司法规定董事长行使主持股东大会和召集、主持董事会会议；检查董事 会决议的实施情况签署公司股票、公司债券。三项职权。公司法规定监事会行使检查公司的财务；对董事、经理执行公司职务时违 反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；提议召开临时股东大会等五项职权。公司法规定股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会 负责，行使主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实 施公司年度经营计划和投资方案；制定公司的具体规章等八项职权。总上，从国家宪法对最高权利机关全国人民代表大会的职权，到公司法对 公司董事会、董事长、监事会、

5、经理的职权都进行明确的规定。可见一个 组织对组织内部门（单位）的职权进行规定是非常重要和非常必要的。一、目前组织结构的职权分析（一）职权的类型在管理学原理中对职权是这样描述的：职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。同职权共存的是职 责，职责是某项职位应该完成的某项任务的责任。组织内最基本的信息沟通就是通过职权来实现的。组织内的职权有三种：直线职权、参谋职权和职能职权。直线职权。是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权 力，也就是通常所说的指挥权。每一管理层的主管人员都应具有这种职权，只不过每一管理层次的职位不 同，其职权的大小、范围不同而已。从组织的上层到下层的主管人员之

6、间, 便形成一条权力线，这条权力线被称为指挥链或指挥系统，其中的权力指 向是由上到下。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，故指挥 链又叫层次链。指挥链既是权力线。（2）参谋职权。是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、 建议等。职能职权。为提高管理效率，将部分直线职权授予参谋人员或某个部门 主观，称之为职能职权。（二）目前职权分类的的问题1、组织内的直线职权、参谋职权和职能职权三种职权的分类，过于概念 化，过于笼统。并不能说明部门职位的权力。例如中华人民共和国检察院 组织法规定各级人民检察院行使行使检察权；中华人民共和国法院组织法 规定人民法院依照法律规定独立行使审判权。检

7、察院只能行使检察权不能 行使审判权，而法院只能行使审判权不能行使检察权，对权力的性质进行 了明确的界定和规定。但是在企业很少涉及到“职权”的概念，对所有的 部门统称之为职能部门，好像所有的部门只能做具体事务性工作，没有任 何权力。既然董事会、董事长、监事会、经理公司法明确规定了各自的职 权，为什么从经理以下就没有了 “职权”呢？目前三种职权分类使组织内 部门与部门之间关系模糊，哪些部门在直线的上端，哪些部门在直线的下 端，谁是参谋部门，给谁当参谋等大概没有人说的清楚。2、特别是“职能职权”是一个什么概念呢？总不能根据职能决定职权吧！ 谁又能根据具体工作任意设想本部门的权力，职能职权的概念实际上

8、，是 为乱用职权提供了的一个借口，该概念对组织管理不仅没有好的作用，还 是造成扯皮推委现象的根源。3、目前按专业化分工设置的部门，造成职权的交叉是企业内部矛盾重重 的非常重要的根源。所以实际工作中必然经常出现权力真空和权力争夺和 见荣誉就上见困难就让的现象。二、目前组织的职能概念分析（一）传统的职能观点已不再适用现代企业管理法约尔五个职能计划-组织-人事-领导-控制-计划,，的循环再循环过程的 观点是在80多年前提出的，已不能适用与现代企业管理。目前在众多的文章中对 “职权”和“职能”的分类，概念模糊，将“职权”和“职能”混为一谈。在工业企业组织设计一书中，概述了从不同角 度对职能划分九个类别

9、：在按管理工作过程的不同阶段分类中将决策、计 划、组织、协调、控制、监督、反馈等统称为职能。本人认为“决策”、“协 调”、“控制”、“监督”、“组织”等不能称之为职能。特别是“反馈”更不 能称之为职能。而只有计划是职能。因为“决策”、“协调”、“控制”、“监督”等是一种授权行为，是一种权力概念。本人认为：决策不是一种职能，也就是说不是一种工作而是一种权力。决 策的对象是战略、规划、计划、组织、人事、产品、指标、设备、班次等 等，可以说所有的组织活动都是决策的结果。只不过是决策的层次不同、 决策的对象不同、决策的正确与错误、决策是否越权、是组织决策还是个 人决策的问题而已。拿一个最小的例子来说：

10、一个机械厂的工人根据工艺 要求，具体采用哪一种方法实现，完全可以工人自己说了算。这也是决策。 为什么说决策是一种权力呢？因为决策行为是需要授权的，譬如，决定公 司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案等决 策权是董事会。经理只有执行权或者说是为完成董事会决策在公司行使指 挥权。而拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制 定公司的具体规章等决策权是经理。同理，领导也是一种权力。在中国计划管理时期“计划”是一种职权，因为企业组织的活动是在“计划”的框框内活动，“计划”本身就是目标。“计划”的依据是什么，谁也 不清楚。从整个国家到每一个基层单位全部受“计划”的约束

11、。“计划”处于主导地位。“计划”决定一切。这也就是为什么在向市场转变的过程中，相当多的企业一旦没有了 “计划”便不知如何生存，甚至无法 生存。而处于市场经济环境中组织的“计划”是一种根据目标、环境、时 间等从事的一项具体工作或者说是一种行为。不再处于主导地位。“计划”随着计划经济的结束，也从一种权力变成了一种职能。“组织”是一种两个人以上的组织进行活动普遍存在的功能，整个组织的 所有活动都是组织进行的，组织内的每一个成员又是个人活动的“组织” 者。如果把“组织”定义为职能，哪么“组织”的对象是谁？是组织的全 部。谁去“组织”？从组织内的最高领导（例如企业的董事会）到所有部 门到每一个员工又都是

12、“组织”者。所以把“组织”进行职能定位，概念 含混、牵强附会，没有任何实际意义。如果组织没有“组织”职能将不能 称之为组织，也就是说组织将不复存在。“反馈”既不是一种“职权”，也不是一种“职能”，反馈是一种对某主体 事务的起始、过程、结果产生看法后的反应。他是一种附带行为。不能单 独存在。反馈什么？反馈意见、建议、看法，反馈的是一种信息。为什么 反馈？因为对某种事务有意见、建议、看法要表达出来就需要反馈。通过 什么反馈？分为有组织的和无组织的两种，通过语言、文字、情绪、身体 等多种表达形式反馈信息。谁反馈？对某种事务有意见、建议、看法的组 织或个人。“反馈”是一种不可以规定也不可以约束的行为。

13、组织是不可能规定哪一 个部门和人员不能“反馈”意见和建议，也无法规定哪一个部门和人员必 须“反馈”意见、建议。“反馈”是不可以授权的，“反馈”可以是组织行 为、职务行为也可以是非组织行为和个人行为。（三）目前组织职能研究不能解决组织深层次问题目前组织职能的研究大部分局限于理论研究，停留在书本里、文章里和学 术讲演的过程中，没有突破性进展，对于解决企业组织活动的问题没有具 体实用的组织职能概念和方法。职能的研究与企业实际缺少联系。职能的 研究好像飘在组织上空的一片云，看得见、摸不着、用不上。或者说组织 职能的研究不能很好指导企业实际，不能完全帮助企业解决组织建设的实 际问题。目前绝大多数企业组织

14、中具体部门的职能不明确，概念含混。特别是五花 八门的职能分类更是让企业云里雾里，不学少知道，多学不知道，越学越 乱套。致使不论大小企业部门推委扯皮、争抢权力、相互告状、互相拆台 的现象经常发生、层出不穷。例如质量检验与生产管理经常发生矛盾。除 了检察者和被检察者的正常矛盾外，还隐含权力之争。目前的部门划分大部分是以专业划分，专业人才相对集中，往往一个部门兼有计划、标准、指挥、检察、执行等多种职权和多种职能。造成发现问题推卸责任、部门内部矛 盾重重、部门主管承担责任而问题不能解决。例如技术部既负责新产品调 研开发又负责产品设计还负责工艺设计，既负责产品标准又负责质量检验 等。三、现代企业组织的职

15、权设计企业很少涉及到“职权”的概念。不管组织有多么庞大，不管组织有多少 部门和单位统称之为职能部门，如果问一问企业的管理人员，你们部门的 职权是什么？财务部门会说“财务管理”，计划部门会说“计划管理”，生 产部门会说“生产管理”等等。如果问一问企业的管理人员，部门之间的 职权关系是什么？基本都会说“权力差不多，只是管的事不一样”，有的会说“我们部门的权力更大一些”。实际在一个完整的组织中，所有的单位都程度不同的享有授权，这不是那 种泛泛的工作权力，而是职业权力，但是目前，在相当大的范围内对职业 权力的分类非常不清晰，甚至是混乱。在企业组织内这种职权不清晰造成 的损失（包括经济的、效率的、人际关

16、系的等等）是相当巨大的。可悲的 是，到目前为止绝大多数企业研究人员和管理者都还没有觉察到、认识到 权力混乱的根源，当然也无从谈起对损失的认识了。但是有一点是不可回 避的，那就是，企业内部争权夺利、推委扯皮、效率低下、非组织活动严 重等与实现企业目标格格不入的现象至今也没有得到很好的解决，处于一 种无可奈何的境地。本人认为，企业组织所发生的上述问题除与企业高层的能力、智慧、价值 观、水平、威信、人品等有关；与制度的宽容度有关；与机构的形式和层级多少等等有关外，组织的部门职位权力（职权）混乱是非常重要的原因 之一。为此本人对组织的职权分类、职权结构和职权关系进行了研究。（一）企业组织职权分类本人认

17、为企业组织的部门权力基本上可以分为决策（一级权利部门）、参谋、指挥、检察（二级权利部门）、执行（三级权利部门）五类和一个“协调”部门（非权利部门）。五类部门的职权、职权关系是：1、决策权力部门（一级权利部门）拥有组织重要事项的决策权。该部门只对总经理负责。直接指挥参谋、指挥、检察、协调部门。不与执行部门发生直接工作关系。负责公司的重大事项的决定。如战略、发展、规划、投资、财务、人力资源规划等。企业的决策权力部门是决策委员会（有董事会成员、高层管理人员、专家委员会成员组成）（内常设总裁办、行政部、文秘部、信息中心、统计部、等后勤、支持部门）2、参谋权力部门（二级权利部门）有为决策部门提供参谋的权

18、力，只接受决策部门指挥。在同一层面没有指 挥权力 负责公司的战略、发展、投资、财务、人力资源等规划和计划的制定。企业的参谋部门：战略发展部、资源规划部、投资部、企管部、调研部、 标准部等。3、指挥权力部门（二级权利部门）只接受决策部门指挥。拥有对执行部门发布命令等的权力既指挥权。负责对所属执行部门下达执行任务，监督执行情况，保证目标实现。企业指挥部门：副总经理、总监、总工办、供应部、生产部、市场部、财 务部、人力资源管理部等。4、检察权力部门（二级权利部门）按照决策部门的决策和国家的法律法规，对其他所有权利部门执行专业检 察（这里所说的检察是检查、审查），没有决策权力和指挥权力。只接受 决策部

19、门指挥。负责监视组织的活动和环境的变化，保证组织目标实现与保证组织活动正 常运转。是专业类的部门如审计、质检、安全，环保等对决策部门负责， 根据决策部门的要求完成检查、审查相关部门的工作过程、工作结果、工 作环境。将检查、审查结果及统计数据等直接报告决策部门，根据授权反 馈给相关部门。企业检察部门：质检部、审计部、法律顾问处、统计部、保卫部、人力资 源检察部、环保检察等。5、执行权力部门（三级权利部门）属于完成具体任务部门，只接受指挥部门指挥。负责完成指挥部门下达的执行任务。对于执行过程中的问题直接向指挥部门报告 企业执行部门：生产、维修、设备、动力、储运、技术部、研究开发、会 计、证券部、供

20、应、仓库、销售部、售后服务部、客户部、海外部、品牌 管理部、招聘、培训、考核、测评等。6、协调部门（不属于权利部门）属于部门之间横向协调部门，只接受决策部门指挥。可与任何部门直接对话。没有指挥权力。负责部门之间横向协调工作。 不参与纵向部门的协调工作。 没有具体任务。 协调部门由企业资深望重的高级管理人员（管理、财务、技术）组成，横 向协调的这些职位，没有明确的职权，主要强调职位担当者的人际能力。在更多的情况下，它靠的是一种人与人之间的沟通和交流来完成任务，而 不是命令。（二）部门职权关系模型部门职权关系模型（三）职权分类的核心理念：1、放弃传统的以专业类别划分职能部门的概念（例如，传统总工办

21、指挥技术部、研发部、质量检查部、标准部等） ，建立崭新的职权新理念（按 职权新理念，总工办（指挥权力部门）只指挥技术部、研发部（执行权力 部门），不指挥质量检查部和标准部, 质量检查部属于检察权力部门，标准部属于参谋权力部门。2、企业出现的管理问题绝大部分是在现在的所谓职能部门之间出现的。主要是权力交叉、权力重叠和权力真空造成的。职权分类就是为解决这些 问题设计的。3、每一个部门只接受一个指挥部门的指挥。4、职能不能代替职权。5、部门之间杜绝扯皮，减少协调。6、减少组织不知道如何集权、分权的苦恼，将权力分配过度到一种规范的制度，并逐步形成一种组织建设的习惯。（四）职权分类要点1、职权的分类在所

22、有的组织中都存在整个组织层面存在决策、指挥、执行、参谋、检察的权力分配，同样在每个权力部门内也存在部门组织层面的决策、指挥、执行、检察权力分配。只不过是有的层面会将权力合并。 如财务部内部设主管会计（决策、指挥）， 记账会计、财产、工资、成本费用核算（参谋）和往来结算、内部结算、 出纳（执行），稽核等（检察）。组织职权部门分布图2、部门职权不允许错位：权力分配不允许错位。只有决策部门指挥指挥、参谋、检察、协调四个部 门，只有指挥部门能指挥执行部门。指挥、参谋、检察和协调部门不能互 相指挥。例如：一般将有关技术专业的部门都统一在总工办的领导下。总工办指挥技术部、研究开发部、标准部、质检部。生产部

23、指挥制造一部、制造一部、制造一部、装配部。质检部是负责对生产部指挥的制造部的产品进行检验。这时候会出现两种情况：(1)、质检部的工作结果是向总工办汇报。而总工办与生产部是两个同一层面的指挥部门，总工办必须向决策部门汇报。然后由决策部门决定改进 或处理意见。总工办作为技术方面的指挥部门，其主要工作是技术和研发，质检只是工 作内容之一，有可能不是十分重视，有可能拖延汇报，(2)、质检部直接对质量问题进行处理，在企业内因质量问题谁说了算的 问题至今也没有一个解决的办法。而且制造部会出现两个指挥者。按五个职权类部门的设计，质检部属于检察部门，所有的检察结果，汇报 决策部门，由决策部门指挥相关部门进行处

24、理。同时检察部门可以将检察 结果作为信息反馈，书面告知生产部和制造部，并不进行处理(无权处理) 这样一来不会出现争权的问题，也不存在多头指挥的问题。3、部门职权不允许交叉重叠：权力分配不允许出现交叉的现象。也就是说在同一层面的一种权力部门不 能存在两种或两种以上的权力。例如：质检部只有检察权，没有指挥权。4、保证信息的快速、畅通是实现目标的关键 部门职权、工作关系明确后，关键是信息传递的速度和决策的效率。有的人会说，检察部门发现问题不能决定，再报告到决策部门不是效率更低了吗？让我们比较一下：(1)、当人的手被刺伤后-疼痛-出血-治疗-创可贴-云南白药-没有创可贴- 没有云南白药-胶布-消炎粉-

25、包扎。这一系列的反应、动作如果条件具备一 般在1-2分钟就能处理完毕。刺伤-中心-疼痛-决策-指挥-执行-问题-反馈-决策-指挥-执行-完成-终止。整个过程在极短的时间内有条不紊。(2)、为了人民生命财产的安全，全国各地都设立了110报警系统。在部分城市还实现了 110、112、119等的联动系统。110出警时间一般规定：城区为10分钟，边远地区的不得超过 20分钟。尽管110的工作的复杂程度远远无法与企业管理相比，一个城市但毕竟是一个几十万甚至上千万人口，跨越十几、几十公里的区域。能在 10-20分钟到达事故现场，不能说不快。而在企业内部信息的传递速度却远远无法与110相比，甚至达到按天论月

26、的程度，难道是传递手段问题吗？不是。信息不能及时传递的原因主要是：(1)由于信息传递方向不对，信息传递到不该去的地方，结果如石沉大海没了音信(2)由于职权不明确，该报告的不报告擅自处理显示权力，对方又置之不理，不了了之。等上级发现问题追查起来，就说“我已经通知某某了，他不听，我也没有办法”。(3)由于职权不明确，对于得罪人的事，能拖就拖，能推就推，实在是推拖不下去了，才报告。(4)由于信息传递的层级太多产生信息变形，到决策部门已经不是原来的问题了。(5)大多数企业没有决策部门，而是只有决策人，一旦决策人不在问题就搁置了下来。(6)决策人事情太多，因每天看不完的报告，开不完的会、签不完的字、调解

27、不完的事，而把该办的忘了、把不该办的办了。总之，明确职权是解决信息传递速度，提高办事效率的关键问题之一。5、决策部门不能缺位决策部门就相当于军队的司令部，绝对不能缺位。尽管决策部门由比较多的人组成，也不可能所有的人都在决策部门上班，但不影响决策职权的行使，决策部门在组织层面可以根据需要决策问题的重要性分2-3类，1类决策问题是属于战略、规划、制度、重大投资、重要人事调整类，必须由决策部门绝大部分人员参加讨论决定。2类决策问题是属于短期计划、小规模投资、个别人事调整、考核、评估类，由决策部门绝大部分常任人员参加讨论决定。3类决策问题是属于事务性类，由决策部门相关常任人员讨论决定。决策部门的效率将

28、直接影响职权结构运行的成败。6、副总经理、总监必须按职权分类设置分别设置指挥、参谋、检察总监（副总经理）或者由总监（副总经理）分管指挥、参谋、检察部门。总监（副总经理）集 体办公。总监（副总经理）出差必须授权代理总监 （代理副总经理）职权。7、完善了组织的激励约束机制组织的职权设计将各种职权进行明确划分，其制约关系非常明确：制定计划（参谋）的不进行设计（执行），进行设计的不组织实施（指挥），实施 过程受到检察，行使检察权的不能指挥，检察的反馈效率直接影响组织实 施的改进提高。从责任的角度非常清晰：是计划问题、设计问题、供应问 题、生产问题、设备问题、质量问题、销售问题、组织问题、安全问题还 是

29、人员问题等等，不论是什么问题都清晰可辨。基本可以解决横向扯皮矛 盾的现象。8、必须设立协调部门协调部门是一种过度性质的部门，如果企业的职权结构运行正常，协调部门可逐渐弱化直到完全撤消。9、非正式组织要纳入协调的工作范围非正式组织也称为组织中的派别、派系，俗称小团体，是组织成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的社会感情而形成的非正式团体。非正式组织是个人、社会关系的网络，并非由正式组织建立和要求，而是在人际交 往中自发而生。如，共同的兴趣、相似的背景：校友、同乡、牌友等；出 于工作的需要，相互帮助；工作量不足，纪律松弛，员工自由度高，三五 成群闲聊培养感情；公司制度与管理的不公平、有争议也易使权

30、益受损的 员工因为认知相同，而互相支持。非正式组织的对组织存在正反两方面的影响正面作用：弥补不足-弥补正式组织的制度、规章的不足。协助管理-协助正式组织提高效率、实现目标。有的小团体内部提倡相互协助、帮助，共同完成正式组织的工作目标；加强沟通-员工遭遇困难和挫折是是发泄渠道和安慰渠道。纠正错误-对正式组织的制衡，减少管理者错误发生。反面作用：抵制改革-作为一种力量可以刺激人们抵制改革。阻碍生产率的提高、阻碍变革的实施滋生谣言-在非正式组织中极易传播谣言，以讹传讹弄假成真。阻碍努力-非正式组织的后进力量可以影响先进、阻碍进步、努力。以 消极怠工、利用政策漏洞钻空子等形式来阻碍决策的实施。操纵群众

31、-非正式组织的领导利用组织的力量对群众施加影响、压力， 进而达到操纵群众的目的。松下幸之助对于非正式组织有着这样的看法：“经常有人提到消除派系 的问题。然而仔细思考一下，我以为有人的地方就有派系。制造派系是人类的本能，我认为该谈的是这派系是好还是坏然如此，倒不如肯定派系的存在，然后再考虑如 何活用派系。了解公司、部门内部的非正式组织发展情况及其影响，是组织活动中的一 项重要工作。在一些跨国公司中，经理们需要对非正式组织的情况进行阶 段性的评估，以确定下一步的工作方式和方法。协调部门因其独特的位置（任何部门和个人没有被管理、监督的的压力） 为其了解公司非正式组织发展情况及其影响，对非正式组织的情

32、况进行阶 段性的评估提供了很好的便利。协调部门可定期（例如三个月）对非正式组织进行非正式组织的数量、非 正式组织的成员分布、非正式组织的紧密性程度、各个非正式组织与正式 组织之间管理行为的一致性、当前各个非正式组织对于管理目标实现的影 响，哪些非正式组织已阻碍了企业或部门的正常运作等考察评估。为发挥 非正式组织的积极作用，避免或消除非正式组织不利影响，可建议决策部 门采取一些方法。如，把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响， 使非正式组织由紧密型向松散型演变。将适合的管理人员融入到非正式组 织中，施展个人影响，逐渐使非正式组织的行为与正式组织管理目标保持 一致。在正式组织内开展各种活动，如集体培训、学习讨论、体育比赛、才艺展示等，强化正式组织的凝聚力，弱化非正式组织的影响。（五）组织的专业系统权力结构举例说明：1、人力资源系统权力结构说明：人力资源系统权力结构图（1）、资源规划部（参谋部门）制定人力资源整体规划报决策委员会（决 策部门）批准。（2）、决策委员会命令人力资源管理部（指挥部门）根据规划制定具体实 施计划。（3）、人力资源管理部命令招聘、培训、考核、薪酬I、测评（执行部门） 根据具体实施计划进行工作。（4）、人力资源检察部（检察部门）检察人力资源管理部和招聘、培训、 考核、