大庆石油发展集团战略管理制度（建议稿）

1、.：.；大庆石油开展集团战略管理制度建议稿北大纵横管理咨询公司二零零二年七月总那么第一条为了加强集团战略管理任务，营造整个集团的中心竞争力，从而确保集团在未来的市场竞争中占据优势位置，特制定本制度。第二条战略管理是指对企业战略进展设计、选择、实施和控制、评价，直到到达战略目的的全过程。战略管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。战略管理机构及其职能第三条开展集团战略管理机构分集团总部、事业部和子公司三个层次。第四条集团总部战略管理职能一总经理办公会总经理办公会是集团战略决策机构，其担任提出集团的运营目的和远景目的，确定集团公司中长期战略目的和开展方向，决议集团公司整体业务组合和

2、中心业务，根据环境变化做出战略变革决策，审议并经过集团公司战略规划、业务战略规划及战略实施方案。二战略与投资委员会战略与投资委员会是集团艰苦战略决策的议事机构。其主要战略管理职责是：组织开展集团艰苦战略问题的研讨；提出有关集团开展战略、运营方针政策、体制改革等艰苦建议；提出集团运营方案建议；对有关战略规划、运营方案进展审议并提出详细建议。三战略规划部战略规划部是集团公司战略规划的主管部门。其主要职责是：编制集团开展战略与中长期战略规划，并指点实施；编制集团战略实施方案、两年滚动方案和年度运营方案并监视实施；制定方案任务的步骤和程序及有关制度；制定方案目的体系和方案实施评价规范。第五条事业部战略

3、管理职能一事业部是集团公司战略的执行组织。事业部的战略管理机构有总经理办公会与业务运作部。二事业部总经理办公会其主要职责是：根据集团针对身手业部确定的运营战略、中长期运营战略目的和业务开展方向，审批事业部业务战略规划及所属企业战略实施方案。三事业部业务运作部事业部业务运作部是运营战略规划的归口管理部门。其主要职责是：拟订事业部运营开展规划、两年滚动方案、年度运营方案并监视实施；指点事业部所属企业编制战略实施方案；反响战略规划评价信息。第六条子公司战略管理职能一事业部所属企业是事业部运营规划的执行单位。子公司战略管理机构分为总经理办公会和战略管理部门两级。二子公司总经理办公会其主要职责是：拟定企

4、业在方案期内的开展规划；审批企业两年滚动方案和年度运营方案；组织落实战略实施方案、年度运营方案和滚动方案。三子公司战略管理部门其主要职责是：编制企业战略实施方案；组织实施企业两年滚动方案和年度运营方案；评价企业运营方案的实施结果；反响战略规划实施信息和评价结果。战略管理过程第七条战略制定一由集团高层指点在集体讨论的根底上构成指点班子的战略思想；二由战略与投资委员会根据集团指点班子的战略思想，在对集团外部环境、内部资源和才干以及利益相关者的期望进展分析的根底上，初步提出集团的开展战略建议；三总经理办公会在多次听取委员会汇报和集体讨论的根底上，初步确定集团的战略开展方向与战略目的；四战略规划部根据

5、总经理办公会的意见，在委员会的指点下，制定假设干战略备选方案；五总经理办公会根据备选方案进展决策。六战略规划部根据总经理办公会的决策将集团战略成文下发集团所属单位。七必需强调的是，战略决策是一个复杂的动态过程。在战略方案的制定过程中，每一环节都能够由于多种要素的影响而发生多次反复，这是正常的。然而，在战略决策确定之后，集团指点必需保证集团战略在较长时期内坚持相对稳定，以确保方案的有效实施。除非情况发生艰苦变化，集团战略普通不做艰苦调整。第八条战略实施一战略目的分解集团战略目的可以从两方面进展分解，一种是按照战略管理的层级可分解为集团公司战略目的、事业部运营战略目的和子公司运营战略目的，一种是按

6、照战略实施期间分解为中长期510年战略目的、短期35年战略目的、两年滚动规划目的和年度运营目的。二战略规划和方案的编制和执行战略规划和方案的编制和执行采取自上而下的方式进展。详细程序为：第一步，由战略规划部根据集团战略目的编制集团战略规划方案并上报总经理办公会审议，经总经理办公会同意后，由战略规划部成文并经总经理签发后下发各事业部执行。第二步，事业部相关管理部门根据集团战略规划编制事业部规划方案，经事业部总经理办公会审议同意后，由事业部总经理签发并下达各子公司执行。第三步，各子公司方案部门根据事业部规划方案编制实施方案，经企业指点人审批后组织执行。第九条战略评价与反响一各子公司战略管理部门根据

7、本单位方案和事业部规划的实施结果进展分析评价，并提出评价意见报告企业指点人，由企业指点人和战略管理部门分别上报事业部指点人和事业部战略管理部门。二事业部规划管理部门根据子公司方案实施结果对事业部规划进展综合分析评价，并提出评价意见报告事业部指点人，由事业部指点人和方案部门分别上报集团主管指点和战略规划部。三由战略规划部根据事业部对战略规划方案的评价意见进展综合分析，并提出战略规划评价意见如战略规划实施结果与战略目的差别较大，战略规划部还需进展对比分析，并提出调整建议上报集团公司总经理，由总经理召集总经理办公会对战略实施结果进展研讨，做出战略继续实施或战略规划调整的决策。第十条战略调整一当集团外部环境发生了艰苦变化，出现了艰苦机遇或艰苦要挟时，此时，不仅要及时对集团战略目的和战略部署进展艰苦调整，在特殊情况下，集团还要适时做出新的战略决策。二集团战略规划实施结果与战略目的出现了艰苦偏向，此时，集团公司指点层需及时对