竞争的核心-利润倍增

1、PAGE PAGE 49利润倍增第一部分准备好了吗？谁应该读这本书暗你对你公司的利般润在意吗？如果吧你在意，你就应扒该读一下我这本拌书。白说来你也许不信昂，绝大多数公司按的主管都不在意阿其公司利润，大爱多数中层主管，傲甚至许多大公司坝的CEO都在忙拔碌着与利润毫不翱相干的事情；他啊们希望公司发展懊，致力于改善与坝员工的关系，鼓按舞士气，以及找扒个有趣的地方去奥旅行，会见什么蔼重要人士或者做鞍其他的什么事情啊。暗某些企业的老板笆津津乐道于某项翱运作的细节，面八对企业的财务健蔼康（即利润率）罢都显得漫不经心奥，对这些人我要白说，哀“佰读一下这本书吧败！般”瓣读过之后或许你氨会对利润的重要艾性及创造

2、利润的霸方法有一些了解凹。瓣公司无论大小，翱如果你真的关注颁利润，但又对你扳公司现状并不满案足，你就绝对要罢读这本书，如果斑你真的认认真真扮地读，并把它用班于你的企业，你吧的企业利润肯定败会成倍增长。安创造利润是你的肮责任跋本书所阐述的观扒点和所推荐的方胺法来自于两套经百验，1.在过去耙的15处中我为碍世界500强大矮企业中的100俺多家企业做过顾扒问,同时我也为芭众多的中小企业傲做过顾问.我也鞍见识过各种各样熬的管理工具,时昂髦的管理模式和哀管理类型,以及安各种战略,并且按,站在局外人的板观点,将它们分奥为好与不好.这搬其中大多数都不澳适宜地热衷于时哀尚和方法本身,熬而恰恰忽略了本般该视之为

3、重中这背重的利润基线.疤2.在最近的1斑1处中,我也管笆理着我自己的公佰司岸伴Kaiser 扮Associa按tes，而我的挨公司在期间一直暗是该行业中利润凹率最高的企业。阿如果我做不到这办一点，我的顾问爱生涯说不定早就佰结束了。促使我爸写这本书的原因胺有二：一是我自岸己的企业所实现斑的利润最大化，蔼二是在其他企业隘中发现了许多不爱适宜的做法。如班果你能按照我的拔做法去干，你也鞍会取得和我一样澳的结果。胺当然，管理一个傲企业，除了利润案之外，还有许多哎事情要做。你必艾须领导，激励，啊培训雇员，创造败性地规划你的产案品，搞市场策划埃，还要确保你的拜产品或服务的效唉率和高质量的产巴出，等等。Ka背

4、iser A矮ssociat癌es和我本人从叭事所有这些业务扮的咨询，如果你巴愿意，我们可就胺其中每一项进行伴个别讨论。但是坝，鉴于利润是所翱有这一切的起点叭和终点，本书就斑专注于此。能够澳获得利润的企业捌，才能有钱奖励挨员工，帮助他们爸建立令人激动的半职业生涯，投资暗于新产品，新业斑务和新技术。获柏利能力差的企业肮则不可避免地在昂各个方面（士气颁，产品特色等等扳）沉沦于平庸，隘因为在资金缺乏傲时，无论你干什岸么事情，都会感鞍到心有余而力不把足。如果你学会阿了创造高额利润哎，所有其他的事芭情也都迎刃而解爱了。如果你的企案业创利水平不高奥，无论你做什么爸事，你都会感到盎泄气。绊有一点我要特别翱提

5、示你：使利润颁倍增，甚至增长半3倍，都是保守耙的，如果你完全罢严格地按照本书坝所说的去做，在安我接触过的大多扒数企业中，其利啊润增长可以达到昂4倍，5倍，甚扳至10倍。懊本书的第三部分皑列出了快速削减哎成本的具体步骤拌。削减这些成本敖所带的效果是在斑2至6个月内，白那时你的企业利柏润会发生戏剧性哎的持续增长。本叭书的第四部分列澳出了增加收入、颁进而使利润基线罢上升的方法。在唉展开这些话题之岸前，本书的第二靶部分描述了企业班文化，更具体地癌讲就是领导风格哀，这一点是实施叭本书第三部分袄盎削减成本，第四挨部分伴霸增加销售的必要俺基础。这种领导埃风格的建立，既耙难也不难。说其佰不难，是它并不昂需要你

6、在商业、百财会、技术或其百他方面有高深的白学问，也不需要笆你对某个模式或柏系统有高深的了伴解。本书所提及柏的运作步骤，大翱多数都是极为普罢通而简单的。阿那么为什么很少案有企业能做到这疤一点并达到很高翱的利润率 呢？扮原因之一就是许板多主管、经理并拌不真正在乎利润半。原因之二是，板即使在乎，他们佰还是缺乏对利润版的绝对责任感，俺拿不出决心和恒半心来按本书所推挨荐的方法，持之岸以恒地领导他们氨的企业。欲使利岸润倍增（或更多般），要求领导专颁注，持之以恒，耙严厉而公平，他坝心甘情愿地打破皑自己和企业中其跋他人的现有状态巴，并使之做得比版这个世界上的平扮均管理水平更好芭。如果你决心已靶定，并按本书所跋

7、罗列的步骤一步佰一个脚印地去做邦，那么你就踏上背了利润倍增的征芭途。换句话说，翱如果你真的想大拔幅度地提高利润叭，你真的愿意做巴出无情的决定，柏那么利润倍增这靶件事就易如反掌笆了。柏现在就坐下来享板受一下：读一下爸这本书，利润就把在某个角落里等扮着你！第二部分创造企业文化建立规范跋每个组织都需要柏一个简单而清晰坝的目标，有些企板业称之为按“蔼使命安”懊中有九个其命题八就离谱了。十个安当中大约有四个敖因为使用华丽的奥词句而让你不知拜所云，例如罢“班我们将用超一流澳的产品和服务满办足我们的客户，昂把最完美的献给斑我们的人民；同拌时，对我们所涉班及的环境和社区按，我们是负责任澳的公司伴”艾其他五个例

8、子虽斑然有些内容，但扳还是由于其没有案针对性而失去了拔作用。例如，他绊们指出该企业用隘某种产品或服务阿或技术服务于这败样或那样的市场唉，问题是：市场胺、产品、技术均阿意味着终结，而叭企业的业务本身背并没有终结。耙说到底，所有企疤业界的驱动力应袄该只有一个，很澳简单，就是完美扒（to be 唉the bes鞍t）。如果你能办告诉你企业的员矮工，我们的企业鞍是最好的，我们皑大家都是这最好扒的一分子，那么伴还有什么能比这傲些更能激发员工哀去工作，去创造昂我们的未平呢？班四、霸“佰最好岸”扳的定义版“挨最好稗”傲意指3件事：袄我们永远不会，哎我们将尽人类之颁所能去追求，无班论其多么繁琐，捌无论其时间有

9、多斑长，不达目的不柏罢休。跋但我要提醒各位氨，这决不意味着扳“八加班加点板”翱。我的经验证明靶：超时工作与预碍期结果几乎没有办相关性。我从不扳让我的员工超时埃工作，甚至根本扮不去查看谁干了案多少天，多少小佰时。肮使利润成倍增长斑的第一要素是创挨造这样一个企业熬文化，即，肮“拌最好盎”艾的定义就是：不皑断地思考、不断埃地追求、有停地佰重塑自己，使之盎成为更好，只要耙我们还没有成为耙最好，我们决不肮会满足。拌我们的企业应该芭是公正的，这就摆是说奖励，包括邦金钱、提升及精办神奖励，应取决靶于你的工作表现肮，而不是资格、埃人缘或其它任何蔼东西。此外奖励芭差距要拉大，把般表现分成各种等爱级而奖励之，而袄

10、我的许多读者干胺到这儿就干不下扳去了！许多主管办对这些做法感到版很不舒服，公正半要求你做出对员暗工有震撼力同时艾又是很艰难的决蔼定，然而，要面版对所有的人宣布斑之。许多大公司笆的主管没有也不叭愿意这么做，因碍为没有一个人喜佰欢成为难处而孤爸立的人，有时你矮会错误地感觉到皑你为了奖励少数盎人而得罪了大多摆数。埃这种罪恶感绝对袄是错误的，无论扮你喜欢与否。我半们生活在一个资伴本社会，我们所板应付员工的是给八予他们达到顶点癌的机会，为此而蔼训练并帮助他们艾。如果将在工作般表现放在一边，八拒绝公正管理，白就是对优秀员工懊的不公平，因为八他们没有从他们罢的优异表现中得案到与众不同的奖敖励。吧如果你不是感

11、情鞍用事，如果你是艾效益导向的主管熬，你就应该向自皑己发问，邦“板我应该讨厌谁？版”艾。表现优异的员袄工还是恶劣的员败工？你应该永远八取悦于表现良好敖的那一半员工。敖如果你心肠软弱蔼，那么就向我学按：当你录用一位伴新员工时，你就佰这样讲：挨“按我们的企业是公懊平的，如果你工案作优异，你就会暗得到巨大的回报懊；如果你做不到傲这一点，你对你跋的报酬肯定不会颁满意，那么早晚败你会离开这个企绊业，要么你炒我盎，要么我炒你。班”岸这里要强调一点敖，公正的定义一巴定要清楚。工作傲表现如何测试？暗表现水平怎样与办奖励挂钩？敖“柏好澳”懊与胺“佰坏矮”罢的定义是恒定的邦。换言之，你要佰遵守诺言，如果斑你能做到

12、这一点柏，你就是公正的斑，你就有会有内搬疚感，结果你就袄会发现各式各样懊的人都会跑来对巴你说坝“懊你是我们遇到的啊最棒的主管邦”摆。创造真正的公办正就是依据表现矮奖励员工，而且皑好与坏的差距一艾定要拉大，如果肮你没有做到真实俺的公正，人们就皑会怀疑你对工作跋表现、结果及效背益的严肃性。你案的员工就会这样皑说碍“扮只是说说而已，氨迈克尔的工作那案么出色，他得到把的奖励也没比鲍办尔多多少！柏”碍 如果你坚决地靶依据工作表现提芭升、奖励、解雇罢员工（对所有的斑员工一视同仁）艾，那么，你的员绊工将会戏剧性地碍改进各自的工作瓣。遗憾的是只有熬很少的企业能做办到这一点，而它巴的确是百试不爽百的灵丹妙药。罢

13、所有这一切都是板为了创造利润，拔事实上，我们就皑是要尽可能地去懊追求利润。我们把是否是按“叭最好袄”熬，利润是最准确哀、最全面的测试班，利润能够告诉板我们的客户如何挨评价我们的产品昂和服务及我们效暗率。利润对我们艾每一个人都有好把处，它可用奖励摆员工及主管，用百于投资使企业发罢展，为大家提供哎更多的职业培训搬，反之如果利润般下降对我们每一白个人都是灾难。按五、利润挂帅永白不会错扮据说那些拔“翱学院派绊”捌或无效益的主管邦都认为挨“暗雇员决不会对利埃润产生兴趣，因矮为老板与投资人霸赚钱于他们又有绊何干？邦”柏但实践结果与此爱完全相反，雇员鞍非但不只是感兴唉趣，而且十分渴阿望对其组织及个败人的表现

14、与结果阿有一个清晰而准熬确的度量。凹如果你说癌“岸我们是在为投资扮人赚钱皑”癌，当然他们不会袄有兴趣。但如果敖你这样说：氨“熬我们（包括我们败队伍中的每个人袄和我们整个组织癌）正在尽我们之癌所能，通过创造柏性的艰苦努力，颁把我们的企业办按成最棒的企业，按而且我们每个人袄都会因自己做出靶的贡献而得到相凹应的回报，并由芭此发掘出我们最邦大的潜能袄”办，雇员不但会理岸解，而后会很激靶动，这样就会把扳他们的力量汇集败在正确的目标之昂下，问题的关键伴在于充分沟通，颁然后赋予行动，跋以证实你是认真岸的。盎决不要为追求最澳大利润而道歉，佰它决没有错；如癌果你为利润挂帅拌而坦荡自豪，你懊的雇员也会如此皑。百六

15、、要的是结果癌，而不是方法矮我发现有些企业叭，尤其是大企业爱，把令人吃惊的按时间、能量和金癌钱花在追求方法板上，而有些方法蔼只不过是一些令哎人一头雾水的词爱汇，如扒“懊全面质量袄”癌、疤“皑队伍建设隘”爱和斑“版战略计划八”百等等。所有这些俺概念都要消耗价跋、时间和地点，澳然而，这些企业拌却恰恰不去追问拔：这些努力所花碍费的价值是不是按大于它所带来的阿效益？昂所有优秀的主管拌，他们若想使其坝利润成倍增长，佰对于方法学就必哀须具有内在的犬安儒主义，他们必罢须不客气地盘查袄对方法的所有投癌入（随着投入的爱增加，雇员的时安间大量地随之浪氨费掉了）；假使懊我们需要某个理碍念，我们有必要败用如昆正式、繁

16、百琐的方法去实践跋这一理念吗？有绊没有更快、更直败接、更通俗的方奥法？如果回答是爸“班我们需要使人们隘接受这一理念伴”熬，然后要问，傲“颁有没有一个更快熬、更直接、更通捌俗的交流方法使凹人们了解这一理板念？而不用那一拔套繁琐、无效的白方法？伴”昂如果能说的事，疤就有要写条子；坝如果写条子管用翱，就不要开会；版如果一小时会议肮能解决的，就不绊要开四个小时；扒如果开一次会议半能解决的，就不芭要开两次；如果盎开会能解决的，靶就不要建立方法班、等程序之类的稗东西。首先你会班直接节省出许多吧时间和金钱；第矮二你会使你的雇氨员相信你只注重癌结果，而不是方皑法。机时你的雇胺员都以这种方式霸行事时，你所节芭省

17、下的东西就应胺成倍计算了，过矮分拘泥于方法是绊平庸无能主管的八避难所。我见到耙过一位900亿扮美元大企业的C哎EO，他已经作坝了15年的CE巴O，他对我说：班“按我真的没有经营瓣战略，我只是把巴任务交付某一个安人，6个月之后摆把任务报告交给隘我就得了。颁”笆如果一位主管经办营了15年，还澳不能坐下来，以坝10分钟或更短氨的时间说明他的叭策略，那他这么熬多年在干什么？袄（答案：可能在背建立方法。）过熬度专注于方法的袄企业，大多数有吧如下的毛病：挨该组织的领导不斑善于表达这样一盎种信念：我们所笆经营的事情只有袄一件，那就是结敖果。拌对主管来讲，用疤上下浮动的线条八说明其方法之漂搬亮是一件很容易矮的

18、事（即，他们胺很会花钱）。反傲之，要证实他真安的赚钱却是一件袄很难的事，所以伴，他们选择了容懊易的一个。唉平庸的人一般总按是选择阻力最小柏、最安全的课程敖，平庸的主管或扒雇员往往也是这捌样做的。作为组碍织领导者，除非斑你真的专注于结瓣果，否则你就是班平庸的。耙七、策略性与非柏策略性成本爸让我们更具体一班点，无论是在我坝自己的企业、还俺是在我见过的其埃他管理良好、效肮益优异的企业（捌无论是大企业还岸是小企业），都胺会把成本分为策耙略性成本与非策昂略性成本两类：爸策略性成本，即蔼直接涉及并提高跋利润基线的所有绊事情，最典型的扮如销售员（但不班包括销售经理）邦、广告（如果它挨起作用的话）以按及产品的

19、研发（昂R&D）。唉非策略性成本，胺指经营所必需，摆但又不直接涉及绊利润的所有成本疤。所有的管理成耙本都属于这一类爱，如：主管、秘伴书、租金、地产版、顾问、律师、爱会计、计算机以蔼及办公用品等。百通常，制造或运半作服务成本也属爱于这一类。懊在我的公司，所伴有的成本报告都捌分成两类：策略暗性的和非策略性背的。只要我们的岸主管们开会讨论昂新方向，新投资吧，或如何提高效叭益时，我们很自罢然地将每一项花啊费归类于策略性矮与非策略性成本跋。班原因很简单，作疤为领导我必须保叭证做到：白就策略性成本而艾言，我们的花费办要高出我们的竞跋争对手，无论生扒意好与坏，这钱岸一定要花。奥要像剔肉那样无肮情地剔除非策略

20、碍性成本，使之只巴剩下骨头。把与那些繁琐的商哀业论文或时髦的肮方法学相比，只扮要将这一简单概爸念配合以负责任翱的、坚定的解决绊方案，就能更加办有效地大幅度提靶高利润率；但通柏常的情况是，9暗5%的企业主管啊并不以此来创造哎巨大的竞争机会癌。佰在策略性成本上按如果超支于你的靶对手，这需要智绊力和判断。你必傲须区别：哪些销绊售市场、研发经伴费弄虚作假正地版在提升业绩？而蔼哪些又是在浪费芭或根本是烧钱？绊谁也不能给你一版定式，教你如何疤作判断；卓越的佰主管是80%的岸艺术和20%的暗科学。在你所经袄营的企业中，以唉你的智力和判断凹去分真正有价值般的策略性支出和拔右面策略性支出拌，会使你的工作伴变得富

21、于挑战性盎和趣味性；然而艾，最终要求你必捌须划定足够的有岸价值的策略性支扳出，以保证大幅耙度地超支于你的傲对手，如果绝对澳数量上达不到，按就采用收支百分坝比的形式：在真芭正的策略性成本半上多花钱，你将拌构筑起你的生意凹大厦。皑“胺无情地剔除非策昂略性成本至骨头芭”爱，需要你固执地罢怀疑每一项非策摆略性成本，如果爱没有证据表明它唉必须存在，那么肮就假设其为可以拌剔除的。我真的败认为，平均而言案，美国500家邦大公司中，每3胺个主管中留1个拜即可，每10份拌报告中有1份就氨足够。（我认识耙的一个主管每当皑他接手新公司时安他就这么办。他啊命令立即停止所办有常规的手写或挨计算机产生的报癌告，立即停止纸

22、扒张传递。然后，哎对绝对需要的报耙告，他使之恢复芭。两个月过后，俺只有40%得以邦恢复。）平均而隘言，每个公司每懊个人只需1平方柏英尺的办公室面邦积，而不是现有哎的2平方英尺，吧计算机的配置超癌出了至少3倍。吧就我个人的本质败来说，我真的相袄信这些，有时我啊深入到某一个企版业，发现这一理拜念或多或少地不坝适合这家企业；袄但是，为了尽可盎能增加利润，削奥减非策略性成本肮，你必须由此开拜始，先把最大的皑精力花在鉴别所扳有的成本上，然柏后再剔除之。八八、不要过于定把量化拔我的父母均为数半学家，我的兄弟凹和我从8岁起就跋开始学计算。在懊大学，我学了两八年数学，在这期岸间我看够了教授吧们用满满的三大伴黑

23、板来证实一个罢直觉上显而易见百的问题。在后来坝的年月里，我从肮多方面得益于我翱的数学背景，但扮是作为一个商人胺至关重要的一点碍是我必须忘掉我罢所学的数学，对岸已知答案的事决白不花1分钟去将傲其量化，对于你背觉得可能性极大稗而又合理的事情佰，决不花时间将鞍其量化。矮最近我遇到了一碍家小型健康护理癌公司的负责人，搬他告诉我他们决矮定花5万美元的案咨询费去估算整皑体市场的规模，吧这家公司知道其拔市场份额不到1暗%，但是他们还坝想知道，如果市挨场规模为20亿氨、30亿或40奥亿时，其本身的罢市场份额是1%肮的2/10还是埃1/10？其实邦谁在乎你这些！罢！板这家公司所应该叭做的是如何提高凹其利润基线，

24、如按何在市场份额中柏占取那1%的1败/10，而不是傲将这一巨大的市扳场量化。与其将袄5万美元花在数把字游戏上，还不皑如花在直接销售哀上。这个例子有按些过分，但这种俺现象却是很普遍扒的。许多公司把盎所有的事物量化碍，只是为了好看矮。量化要花费时昂间和金钱，而对阿于其利润基线却澳毫无帮助。盎我认识的另一个巴主管，他坚持让叭人们按月、季度安和年来预测利润懊，然后不断地更盎新这些预测。他百把他手下最好的矮雇员捆绑在这些安预测上，这样做搬所造成的另一个艾危害，就是这些矮人会采用精确（翱或非精确）的信爸息以满足该主管盎所希望的精确预爸测利润。爸没有谁能从预测白当中赚1分钱。隘乐观地利润来自霸于生意本身而不

25、八是对它的预测。绊对大多数企业而绊言，我会砍掉8隘0%从事于预测爱和数字游戏人员绊，应该把时间花板在挣钱上而不是颁算钱上。敖在哈佛商学院时蔼我认识一位教授啊，他教给我们这爸样一个技巧：任隘何时候当你面临阿一个决策拿不定败主意时，那么就坝给你两秒钟的时爸间去决定，不要拜迟疑，马上就定岸，然后该干什么霸就干什么去。因败为无论你花再多拔的时间，或做大奥量的研究，结果八往往是相同的。昂自从我学了这一爱招之后的许多年爱中，每次运用它败都有效。柏许多主管所要的版数字报表远多于佰实际需要，优秀半的主管往往是依稗据有限的数据凭拔本能做出决策。艾那些增庸的主管柏津津乐道的定量白化实际上是一种矮虚幻的东西；他芭们

26、只会依靠可定半量的数据做决策摆，而不是依据最矮重要的信息。在熬所有的生意决策百中，大多数关键爸的变数只能通过昂经验和直觉来判熬断、评估，而不熬是什么量化。也颁就是说，近似的傲正确好于精确的颁错误。斑九、不要过分授颁权，也不要大权癌独揽爱如果你期望在你安的组织中大多数傲人认同你的认识昂，并且具有与同八等水平的经验、摆判断力以及对利哀润的认识，这是阿不现实的。对极叭为关键、确实影肮响利润基线的事哎，必须由你自己跋做决定。至于其盎他的事情，如具翱体的工作、做决氨策的步骤以及耗拔时的电话回复则矮要由他人来做。扳优秀的主管只做敖1%的工作，却阿能为其组织增加扒50%的效益，斑这是因为他们是靶根据超乎寻常

27、的颁经验和判断力做爱出真正能提高利叭润的决策。拔（这就是为什么爸最近极为流行执凹行官高薪制。毫澳无疑问，通用公鞍司的杰克.韦尔半奇和其他高级主矮管给公司带来的疤效益远高于他们肮的工资。事实上皑，通过将其组织瓣锁定于利润，或按许他一个星期所凹增加的价值就高拜于他的年薪。对颁于平庸的执行官叭和主管们，由于搬他们不着眼于利跋润，没有真正的笆增加价值，他们败的收入真的是太百高了！所以，问绊题不在于执行官跋的高薪制，而在俺于这些执行官是翱否称职。）八授极是个很时髦鞍的事，甚至还有皑个专门术语，叫吧做斑“白Empower搬ment奥”颁。如果你能把权拜力授予能力强并稗着眼于利润的人皑，这当然很好。把但授权

28、绝对不是翱件好事，也不是澳工作的终结。如颁果当你并没有专办注于利润时而完唉全授权，作为领稗导者，这是一种哀十分不负责任的鞍行为。伴差劲的主管在研版究业务时着重于半细节（过分量化绊），而在管理时胺却粗枝大叶（过胺分授权）；好的稗主管在研究业务俺时倾向于粗线条耙，但在管理时却艾着重于细节稗艾重要的细节。爸十、无限度地满吧足客户，你就会翱破产挨有许多方法可以挨用来使你的产品捌多样化，以满足暗你的消费者；提瓣供高质量（如：傲奔驰），良好的暗服务（迪斯尼）肮，广泛的选择（矮玩具反斗城），澳优异的品牌（联昂邦快递），或者艾把以上几个方面碍结合在一起。如摆果能做到这一切翱当然是好事，但傲所有这些都是成霸本，

29、是钱。利润颁导向组织的目标笆不是无限制地满佰足客户，而是：埃向消费者（或客笆户）提供他们愿阿意为之会钱的那扒些东西。拌这不是不明事理捌或自私，这是生颁存。如果你推出拌一个消费者不喜艾欢的新款，成本坝打入你的产品或癌服务，这样势必爱使价格提高，你哀的客房要为此付摆钱，这是在帮助懊他们吗？这样你耙的客户迟早会跑肮到别人那里去。凹本田雅阁，只有懊四种颜色，两个耙款式，而被它打啊败的对手巴埃通用汽车，在其绊生产线上却有无坝所不有，多得无稗法数清楚的颜色案、发动机、音响背、坐椅等等。所耙有这些都使通用奥汽车的生产复杂艾化，成本提高。斑本田避开了这些懊不必要的成本，霸把节约下的一部岸分以优异而标准半化的款

30、式回送给艾了消费者。胺L按拔eggs革命性矮地改变了连裤袜哀工业，并由此创蔼造了巨额利润，敖因为他们认识到芭：板卖给你的消费者八什么产品，找出板正确的平衡点，笆这就是利润之所隘在。这需要伟大扳的判断力，也是稗企业管理的乐趣澳所在地。你必须矮构思如何提供优奥异的款式，或者胺你什么也别墅卖艾。但是，你还是哀需要训练你公司哀中的绝大多数人鞍懊销售人员、工程办师、市场人员和艾企业家，使他们坝具有创新能力。爸那么又有谁来负耙责剔除那些高成扮本而消费者又不白愿为此付费的款搬式呢？这是一个胺几乎无法回答的艾问题，这也是为肮什么在你的组织爱中建立起安“邦消费者愿意付钱芭买什么按”啊的企业文化如此哀重要的原因。

31、翱“稗最大限度地使消颁费者满意挨”绊是一个陈腐的观颁念。（如果你真啊的想最大限度地氨满足你的消费者挨，那么就应该把矮价格降低，或者爱让他们免费到夏半威夷度假，或者捌每月送一台新车白，与此同时，你扳也在最大限度地澳加速企业破产。败）如果你能鉴别班出哪些东西是消摆费者愿意付钱购奥买，而哪些又是百“班看上去很好但我奥想买斑”扳的东西，对消费败者、对你、对你耙的利润基线都是盎件好事。办十一、策略性和扒非策略性时间阿正如成本有策略艾与非策略之分，半时间也有策略与败非策略之分： 肮扮策略性时间：用哎于增加利润的做案工时间。罢敖非策略性时间：袄按程序要求疲于阿奔命，而又不产碍生利润的时间。稗优秀的领导者善拜

32、于用行动和言辞昂与人交流，而行罢动更优于言辞。叭如果你改变你自佰己的时间管理法凹并鼓励你周围的按人也这样做，你凹就会惊喜地发现皑，整个公司的表把现都会随着你的爸变化而变化 ，爸他们在注视着领捌导者的一举一动傲。百你们对你的非语艾言性信号会做出胺反应，你是怎么爱做的，你如何关爱注于结果，你时熬间抓得紧吗？对扒于每天浪费掉的澳时间你的忍耐性凹有多大？真的有般必要让9个人在霸这个屋子里开4蔼个小时会吗？是啊不是所有的发言耙都有用？迈克尔跋有必要始终在这耙儿吗？漫无边际八地胡扯一些方法奥、模式远不如结靶果来的实惠。如颁果戴维不坐在这邦儿听鲍尔的发言捌，或许他可以回安复几个客户的电傲话，如果那样，坝岂不

33、是更有效地半使用他们的时间斑吗？把不夸张地说，在败你的组织中你不捌知道每天有多少唉时间都浪费在一按些毫无用处的事唉情上。我不是说把禁止在办公室里懊谈论篮球、聊冷鞍水器，甚至偶尔艾打一轮高尔夫球邦，这些是好事！熬但你必须杜绝那安些极为浪费时间笆的会议、表格和癌根本不会产生利案润的其他活动，邦其实所有这些仅敖仅出自于某些习霸惯，出自于缺乏氨严格的管理和领袄导。扳是 优秀的般领导者应向他们耙的组织传达如下盎信息：哎我们的企业是伟扳大的，它是一个版如此令人激动的凹地方；爸我们聚集于此是熬为了创造利润；奥有大量的事情等拌着我们去做，还蔼有大量的机会等昂着我们去抓；跋我们企业的每一氨件东西，一草一摆木，每

34、一块钱，拌每一分钟，都应矮该用于赚取潜在蔼的和现实利润，伴为此目的，应全邦力以赴；氨坚决地剔除所有班与此无关的（非芭策略性）金钱和班时间。你们（雇绊员）也是这样想阿的吗？你们是否傲愿意为伟大的企敖业工作，还是仅按仅想做一天和尚扮撞一天钟？当你昂带来一个新客户坝或减少一次不必百要的浪费，你就敖是在帮助这家伟搬大的公司。当你扮坐下来开会或者稗填一些表格，或懊者咀嚼着一些无稗聊的数字，或沉挨溺于一些无聊的绊技术时，那么你俺就是在推助你的败企业沉沦，并与啊此同时使你自己癌平庸。斑如果大家就此达癌成共识，如果你扒用你的行动向你盎的员工表达你专巴注于结果并在构唉筑伟大的未来，办一些本来看上去霸难以置信的决

35、策拔就会受到员工们败的欢迎，并对他唉们产生吸引力。蔼但是，要记住，捌只有你在用自己拜的行动每时每刻奥都在不停地表达案这些信息时，它昂们才会变得行之邦有效。罢十二、制造危机佰感板就某一项管理工懊作而言，无论其唉看上去如何重要颁，6个月的时间扮是足以完成的。澳有的人花大量的癌人力、物力、财搬力于一些长期的邦项目（更糟的是背，还制定一些实笆际上什么作用也班不起的计划）。拔许多小企业的头哎目知道有些事情皑对企业的未来真翱的十分重要且必搬要，但是，他们皑要花好几个月或瓣好多年才能干完案，因为他们板“啊太忙了碍”白！拔每天早上我做的败第一件事就是把爱我每天必须要做拌的事分成三类。艾第一类是能给我摆创造新的

36、生意（把增加收入）或削班减成本的那些事般（因为只有这两凹件事可以创造利背润，利润=收入爸-成本）；第二凹类是我必须去做巴用以维持现有的八生意或优质现在艾运作系统运转的唉那些事情；第三吧类是别人希望我罢做，但又对利润白基线毫无帮助的肮所有事情。我的翱原则是：绝对要般干完第一类事之蔼后才开始干第二奥类；绝对在干完肮第二类事之后才扳干第三类。我习矮惯于在中午之前隘就干完第一类事版，因为在这期间疤我的脑子最清醒吧，我的情绪最富岸有创意。在午后艾干第二类事。对吧第三类，有时干隘，有时有干，因蔼为我已干得够多绊，该回家了。斑我的这一顺序有办悖于人们的习惯坝。最重要的事情绊往往是最难概念扮化，最难实施的凹事

37、情，所以人们拜往往习惯于翱“疤拖吧”把，去回避，而先邦去做一些难度小翱，并不重要的事罢情（第三类），爱所以一些生意人翱总是说他们耙“柏太忙吧”跋，忙到顾不上去癌做最重要的事情爸。暗你必须用最急迫罢的态度去完成最肮重要的事情，而唉不是去创造忙忙吧碌碌的气氛。你扮必须坚持这样一耙种企业文化：没蔼有什么重要的事氨是几分钟，或一啊天，或一周，或斑一个月（如果真办的复杂）不能完安成的。始终如一暗地把最后期限高盎在最近的点，如摆果你坚持这样做啊，人们就会满足案你的最后期限，白不是通过加班加翱点，整夜不睡，艾而是通过从他们笆的时间表中剔除熬那些不产生价值啊的事情。我的哲哀学是始终使你的拔资源处于一种近耙似于

38、枯竭的状态搬。因为只有这样哀，才会迫使你的半人力资源用心去笆寻找，去决定哪爱些事真的产生价皑值，而哪些又不笆是。与此相反的熬现实是给员工以埃足够的时间，无鞍论什么时候，总吧有足够的时间去靶拖延。拜决不要开会讨论捌问题，会议只用澳来做决定，决不岸要接受像傲“盎让我想想然后给坝你回话氨”绊这样的回答。难懊道过两天他能做鞍出的决定，他现肮在就不知道吗？胺现在就让他决定岸，这样，他还有百时间做其他决定白，或者干点其他阿事情，由此使你哎的生产效率加倍佰。始终如一地坚隘持马上就做的习绊惯，是创造利润佰的有利武器。同笆样，你也可以赢熬得人们对你的尊艾敬。办事拖拉不案会得到尊重，而癌所有的人都尊敬白“捌实干家

39、吧”肮。每次在办公室皑，每当我要人们巴去做更多的事情扒的时候，你肯定懊会认为他们不愿笆见我。事实正好凹相反，不断地有白人告诉我，在我搬离开办公室的时伴候他们感到没精白神。但是，一量笆我置身于紧迫气挨氛中，消息一传颁天，人们就会真叭实地体会到他们唉各自的工作充实板、刺激。般在你的企业中创疤造一种强烈的紧鞍迫感，就增加效斑率性和生产率而唉言你会得到上千耙倍的回报。艾十三、把文化变绊为行动扮要在企业里创造拜永不终结的文化哎一行动和结果之暗间的良性循环。八你可以用言辞创板造利润挂帅文化拌，但是你要用你按的行为使其行之鞍有效。行为产生爱结果，由此使你搬能够奖励那些应霸该获得奖励的人罢员。这些奖励使败人们

40、相信你的企隘业文化，结果又吧强化了这一文化疤。当你的所有员案工将利润挂帅付昂诸行动时，所得蔼结果是按倍数计瓣算的，由此循环巴往复。半现在让我们来谈蔼一谈你应该采取凹哪些更为具体的绊行动以使你的利挨润翻倍，让我们瓣从削减成本开始板。芭第三部分削减成板本佰十四、牢牢抓住般每一项成本蔼迈向削减成本的唉第一步就是要把翱每一项成本看成百必须加以消灭的蔼魔鬼。捌在我们的社会中哎有许多人把成本唉当作一种炫耀，搬他们认为成本越氨高，意味着他所扮管理的企业越大按；他所管理的官袄僚体系越大，就氨越应该受到朋友盎与领居的尊敬。岸我特别注意一些鞍人总是问我唉“爸你的企业有多大熬？伴”拔他们问我有多少啊雇员，但从不问昂

41、我的客户有多少扮，我的收入有多扳少。一般我这样懊回答：就雇员（跋成本）而论，我罢们是小公司。但斑就收入而论，我靶们是大公司。不霸容置疑，只有收艾入或是收入与成矮本之差，才应该霸是成功与否的真罢实标准。挨我真的是把所有案的成本看成是魔拌鬼。事实上，我熬常对我的生意伙翱伴讲：矮“暗我不相信成本。俺”把因为我就是不相伴信。无论任何企靶业，应尽最大可版能，无情地将与败成本有关的东西扳剔除于企业之外板。癌晚霞这一政策扩案大为日常工作管办理，你就应该将扮每一项成本视之哎为待你捕获之物班，将其看成去之澳而后快的东西。败每当我访问一家背企业，如果我见绊到未加利用的办矮公室空间、或闲拔置的电脑、划含哎糊其词的文

42、件、办或没什么意义的办杂志、或看到有八人在咨询台看报跋刊，我就本能地邦看到了增加利润袄的机会。没有什拜么成本是绝对不拌能削减的。对于佰主管，系统或资澳本支出也是如此盎。肯定会有许多般成本会抵抗你对板它的检查，并拼肮命证实其存在的埃合理性；但是你佰还是要坚定不移扳地，持之以恒地暗努力去削减你所澳遇到的每一项成八本。扳我所谈的就是零斑预算概念（但这碍是非正常方式）颁，对现存的每一芭件事，你都应该百假定其为有全理隘，你要发问：碍“八如果我削减这一伴成本，真的会影办响收入吗？它是疤怎样并且是在哪澳里产生这一影响肮的？按”疤如果你长不出怎败样和哪里，那么凹你就不需要这一鞍成本。百所有这些特别适耙用于非策

43、略性成艾本，但也适用于熬策略性成本。策半略性成本（如：搬销售员或广告）吧是产生利润的成跋本，但只有在用背好时才会产生利扳润，你必须削减胺所有的不产生利昂润的策略性成本绊，以便会有更多背的钱用于那些真盎正的产出性支出办上。霸十五、先砍成本奥，后提问题跋主管们（包括美霸国总统和国会）皑常犯的通病就是傲在削减成本时过吧于小心，在没有俺绝对把握做出正凹确决定之前决不懊动成本。绊好，让我们来个艾反向思维：埃“颁除非绝对必要，昂让我们先去掉这傲一成本。暗”懊我曾告诉一位我熬为之做了5年顾氨问的ECO；我拜们的主要工作是盎要证实该企业的蔼支出合理性并为癌之找到证据，而拌不是简单地削减半支出。他说如果背我讲的

44、事都能落挨实，他也就用不搬着我这个顾问了搬。暗之所以说成本是班可以削减的，是奥因为如果你做错白了，总会有人告半诉你，你再把它熬加回去就是了。霸在企业中，压力伴通常来自于增加瓣成本。如果A部爱门要6个人，你安只给他3个，他挨们肯定会跑来找叭你，告诉你他们颁是如何超负荷工搬作的。买10台暗而不是15台电般脑，他们可能会拌找你要那另外5拔台。超大幅度地跋削减成本，即使半你错了，你还会阿有许多机会纠正捌错误。反之，如摆果大幅度地花钱肮，钱就流失走了扮，你根本没有纠伴正错误的机会。澳你必须改变你企靶业的观念，从你懊自己做起，坚信摆这一点，多砍，氨少花。削减成本埃与增加成本像两啊个对冲的浪潮，疤哪一方更为

45、坚定阿，力量更大，就爱会阻止另一方。摆十六、建立裁决办制，非谈判性预挨算袄“稗先砍成本，再提百问题哎”昂的管理技术就是颁公正地设置十分版刻薄的预算，然笆后让各部门主管罢找出在此预算下爱的生存之道。半我工作过的一家疤专业服务公司每班年有5千万美金白的收入，该公司叭已习惯于每月花疤25万用于办公背消费及服务。经邦过反复观察，显叭而易见的是过去柏从来没有试着控氨制或削减这些成伴本。我告诉他们矮，专注于利润的按公司在办公消费芭这一项上，比一暗般公司少花40熬%或更少。背我们一起置了一隘个预算，是裁决啊性的（即：是主瓣观的，而不是依摆据什么支出量化爱研究），大约是摆原支出的60%般。该企业的头目坝告诉下

46、属，所有拌的钱都在这儿，拜所有的支票就这爸些，请不要超支案。我们再没有做耙其他的事。扳第一个月达到预碍算，然后连续2耙4个月如此，每佰年节约120万绊，或2.4个边八际点，约为2.疤4%的销售额。靶节约如此之多的吧钱所花费的时间疤仅仅是：15分柏钟做出决定，5伴分钟写个书面通翱知宣布预算，花八另外30分钟归八纳一下，并对相袄关主管做一番鼓吧动。仅此而已。疤后来我们又回头班去看这些钱是怎柏么节约下来的。般我们发现所有的拌主管都创造性地啊对本部门中存在癌的重复、浪费，皑不必要的豪华进罢行了有力的剔除敖（例如，真的每氨个人都有必要在哀自己的办公室内稗挂一个梦幻的木唉制白板吗？）。俺之所以能削减掉耙这

47、么多的成本，奥完全是由于削减碍成本顺序本身。绊按照常规，人们碍一般是先找来各扒个主管问一下你背们能砍多少钱，肮然后请他们写一白个报告，再根据岸这些报告安排预隘算。依我的经验绊，这种方法最多吧能节约5%。反耙之，如果按我们耙的判断和方法先捌设定预算，然后耙让各个主管依此皑行于。如果我们傲砍的太低（在这懊个案例中未出现熬此情况），我们案还有余地，最终哀把钱加入预算。盎在你的企业中，跋可以说成本无处鞍不在，只是有的案大、有的小。利败润就在那里等你哎拿。所有你要做拌的就是做出决策案，积累经验，使皑之变为现实。板十七、让他们来昂问老板邦这又是削减成本安的另一高招。敖对于目标成本，艾先不要动它，甚爸至不高

48、预算。只罢是能知所有在该爸项目花钱的人，鞍在花我之前先与芭老板联系，要当暗面征得同意。罢在许多款项上我皑已经这么做了。哎例如，换新家具板、新员工，以及翱外部服务（临时懊工、市场调研等叭等），其效果十背分好。有些员工懊给我写条子，与岸我争论，向我说办明他们为什么需袄要这些钱，我同笆意了他们的要求办。但这种情况极癌少，大多数情况奥是没有人来找你阿，这些钱也就不耙花了。般匿名性花钱，没白有人不喜欢。如矮果这笔钱不该花凹，没人会硬着头拜皮找老板要这笔澳钱。这一简单的扒技术几乎可以完埃整地将有效花费盎与浪费剥离。八记住，一定要把百员工向你要钱的版手续搞得繁琐，扮千万别让他们填哎个表就可以拿钱耙，最好让这

49、个方班法有点吓人。坚稗持用仔细与挑剔班的眼光看待每一半项要点，并尽可捌能地拒绝。至于岸名声，没问题，芭系统会起作用。鞍大多数支出会遭罢到拒绝，但好的埃还会通过。如果隘你过分注生于绅安士风度，过于软搬弱，这一系统就霸达不到效果。癌你的原则是：杜盎绝意外或常规支背出，把申请花钱拔的手续搞得复杂矮一点，使他们非靶得跃过几个坎才板能拿到钱。暗十八、没什么成隘本可以小得忽略版不计巴这一原理十分简板单。设法让你的艾员工知道，你不拔但关心大钱，也跋关心小钱。没有伴什么成本是在你按考虑之外的。认般真审核每一项成办本，代我传达的按信息就会被认真哎对待的。此外，艾削减所谓的微小佰成本，你会赚取爸令人吃惊的金钱岸，

50、因为这些成本邦从来就没被人认哀真地对待过。颁坚持，每一项成安本都有其价值！芭十九、不用担心版，你会赢得人们翱的尊敬巴一些主管很害怕白，如果采用激烈隘的手段削减成本霸，周围的人及雇爸员会认为你可恶哎，不通情达理。绊如果你把事情做碍好，就没必要担傲心这些了。扒严厉加能干会赢唉得人们对你的尊皑敬，而不是憎恨笆。只有严厉而增绊庸、无能的主管袄才会令人憎恨。阿所以，如果你有胺能力，人们就会肮接受你的严厉。芭出乎意料的是大盎多数主管都很能隘干，但他们却没隘有认识到这一点巴。如我所说的，坝专注于削减成本半、增加利润，是胺一种对意志力要暗求很强的行为，哎但比研究火箭容袄易得多。如果你芭坚持去做，成为白一个获取

51、最大利柏润的好主管其实蔼并不难。问题仅巴仅是你的思路是把否正确，你能否翱全身心地投入。斑如果你能解决问埃题，你就是好的扮主管，尊敬你的稗人远多于憎恨者矮，这些尊敬会使奥你变得更加严厉疤和更好，也正如啊收理学家所说，半你就会置身于非胺常有效的版“伴正态反馈循环坝”啊之中。翱二十、你的雇员敖 比你想象的更碍容易接受坝每当我削减成本叭时就有人对我说胺：爸“伴你别指望雇员们哎会接受你这一套安。蔼”挨但在实施6个月埃后，没人会记起板以前是什么样。八雇员们会很快接疤受所有这些新东俺西。肮5年前，我把在班华盛顿的公司从按市中心搬到郊区熬，以节约几十万懊的租金。公司的肮某些主管反对这凹样做，因为我们靶雇用的多

52、是刚从罢学校毕业的大学跋生，他们不想生靶活在郊区，或者阿奔波于市区与郊熬区之间（因为市翱内有夜生活）。傲他们反复地不屈傲不挠地向我强调稗这一点。盎我的回答是：我啊们是从事于伟大隘的事业的伟大的盎企业，雇员会做坝出调整，对所有爸由此而给他们带按来不便的那些第埃期忠实于企业的唉员工我们甚至可艾以做出补偿，但袄不去节约这一成罢本是没有道理的摆。版去年，我们终止霸了市内文件快递斑服务。每年节约盎2万美元，这对稗我们公司来说也唉不是个小数目。伴当我宣布这一决拜定时，人们说：袄“瓣你怎么能这样做艾？到哪儿去拿这霸些邮件呢？把”爱6个月后，大家翱都适应了，有些百文件通过邮寄，叭有些则是雇员回皑家路上顺手送去

53、把，我们的某些供半应商也会开车把把文件送来，而不暗是收取我们40绊美元的投递费。败最重要的是，过靶去看上去根本不摆可能的事，现在笆变成了我们公司瓣的日常事务。隘事情总会如此，叭因为你已习惯了把你公司的日常事昂务，所以当你做办一些削减成本的俺改革时，它看上版去就会很激烈。扒但是，经过短时绊间的振荡之后，吧所谓剧烈的变化碍就变成了日常的白，十分合理的事背情了。雇员会调昂整他们的预期值跋和日常行为。由奥此节约的钱可以爸用于更重要的开佰支，其中包括增百加雇员工资。埃二十一、从疼痛办感最小的地方摆皑供应商开始败许多主管都有削熬减成本的迫切感白，但又担心会懊“挨伤害埃”罢企业。伤害最小摆的削减成本的方佰法

54、就是勇敢地管氨理采购及服务价跋格。懊供应商也代表着胺潜在成本的巨大笆资源，付出相对背很小的努力即可捌取得显著性的成案果。采购及服务背占你企业成本的熬百分率是多少？翱在许多企业中占扒到50%，甚至稗70%，低于2皑0%的情况极少巴。如果采买与服扳务占到你总成本瓣的50%，你能巴节约8%的话粗唉略地计，利润基敖线边际点就会增罢加4%，而你的挨利润增长百分率敖将会是巨大的。爱大多数管理企业耙的主管们都没有懊注意到对采购的按管理意味着巨额罢利润。主管们热拌衷于找客户，热版衷于企业的终端蔼管理。他们了解癌雇员，目标管理胺也不错。但是，哀他们却把采购看癌成管理问题，认罢为具体事宜不值盎得高层主管去关跋注，

55、或者说：般“氨杰克是我们的采皑购员，这是他份柏内的事。拜”阿我经常问我的下澳属主管：碍“靶如果你能把今年绊的边际点提高两安个百分点，我给碍你一百万能美元巴的红利，如果做盎不到，则没有红跋得。你最有把握昂从哪里得到这两皑个百分点爱懊是让客户付更多拔的钱，还是去砍佰供应商的价格？爸”凹他们一般都会选敖择后者，这就从百另一方面承认，班他们对采购价格半的管理并不像他翱们对其它领域的扮管理那样认真。扒有一次，一家制案造铁路车厢的公拜司邀我去帮他们熬降低成本。我到疤那里的第一天，蔼他们带我参观了扮整个工厂，让我巴与所有的主管都安见了面，这家企坝业的领导人告诉哀我叭“岸削减工厂的成本翱”叭。埃随后，我向他提

56、挨了几个问题。扳“拜请你告诉我，你隘的制造成本百分扳率和采买成本百唉分率是多少？翱”翱审视过一些报告碍之后，为制造车背皮他们要买这买般那，约占成本的懊80%，而制造搬成本仅占10%巴，其它占10%俺。凹“矮你们上一次降低八制造成本是什么吧时候？氨”“捌我们两年做一次熬”翱，为了使我相信翱，他们还补充道伴，俺“半这显然是不够的摆，我们的相对成佰本仍高于竞争对罢手，我们赢利善岸也不好。拔”氨接着我问道：稗“绊上一次削减采购岸成本是什么时候板？凹”癌他答道：跋“颁我们只是采购钢皑材、油漆等等，盎杰克干得很好，案他的工作很出色伴。半”“摆好了巴”罢，我解释道，氨“皑降低5%的采购皑成本，意味着总巴成本

57、降低4%（胺80%的5%）班。依此类推，制阿造成本要降到4癌0%（40%坝八10%=4%）瓣才能达到这一效霸果，这是根本不按可能的。扒”八我们最后把这家埃公司的采购成本叭降了9%，也就把是说总成本降了半7.2%（9%芭奥80%）。仅这搬一项举动，就使背该公司的利润翻唉了一番。耙二十二、千万不办要让你的采购员拌与对方谈价格懊在这个世界上与昂你的供应商讨价疤还价时，最糟糕把的人选就是你的摆采购员。他们与傲供货商经常打交版道，他们了解供盎货商，自然而然凹地会与供货商建吧立某种个人纽带胺，你就不要指望摆他们撕破脸面去稗砍价，因此也不办可能创造最好的傲价格。现在不行挨，以后也不行。笆你需要外源性的安力量

58、来冲击这种巴关系，并以此迫哀使供货商大幅度坝地降低价格。肮我不是说采购员傲就绝对不能与供肮货商谈价钱，我半的意思是不能让胺采购员一个人单扮独去谈价格，而柏是要想办法迫使百采购员尽其所能吧地去挤压供货商艾。拜下面就是几种所鞍谓的外源性方法哀。按二十三、你需要绊一个暗“邦无赖败”跋在你手下要有那肮么一两个难以对氨付的人。他们可傲以是你的合伙人敖，也可以是企业坝领导。就像我曾芭为之工作过的一拜家公司，他们有耙一批吧“般砍价专家巴”叭，而且十分有效隘。他们可以是一耙批具有良好的谈敖判技巧，利润至瓣上的文秘或管理肮人员。（当你发哀现这些人时，抓佰他们，想办法与靶之建立铁哥们关蔼系，那么你将得伴到成百倍的

59、回报八。）或者也可以岸从公司外部雇用案顾问，全权授权唉他们有价格决定坝权，且不仅仅是斑建议权。按无论是谁，你必跋须有个难以对付巴的家伙。这个家摆伙要认真核查每翱一项采买成本（癌从最贵的品种查俺起），不讲情面氨，而且具有价格白裁决权。这样采拜购员只能对供应斑商说：隘“按我也无能为力，般路易斯经理说这熬是我们可以支付白的最高价，我也拜认为这不合适，敖但我实在帮不上败忙。这生意（新艾价格）你做还是扮不做？跋”靶在教科书中有关盎谈判的第一条原颁则就是把你的谈半判代表的手捆起奥来，赋于他们接爱受让步的权利，埃但决不充许他们把自己让步。请把芭这一原则应用于傲你的采购工作中奥。阿二十四、宣布冻笆结甚至削减价

60、格凹这是另一种增加啊利润行之有效的佰方法。给你所有捌供应商发出信件埃，宣布：从现在按起在一定时间内傲（12个月或8暗个月）你将不接唉受任何涨价。别颁犹豫把信发出去百！大约有一半的罢供应商会不理睬肮你（如果你进一罢步盯上去，这一班半中的一半甚至半会退缩回去），跋而另一半则会冻巴结价格，并停止疤涨价计划。这样瓣你这一年就会省般下好多钱。办让我们再进一步败，同样信函，但败不是冻结价格，佰而是要求削减3蔼%。这封信一定跋要出自你公司的稗高层，具有威力耙的CEO之手。艾锁住你的谈判员扳（采购员）的双疤手。令人惊奇的案是有许多供应商敖都会接受这3%爸的削减。对于那按些没有这样做的隘，让你的采购员般对他们讲