清华大学《人力资源概述》WORD讲义

1、PAGE .：.；精品资料网cnshu 万份精华管理资料，万多集管理视频讲座精品资料网cnshu 专业提供企管培训资料. 人力资源管理的涵义. 人力资源的概念人力资源(Human Resources，HR)普通是指有劳动才干并情愿为社会任务的人口。人力资源包括脑力劳动才干和膂力劳动才干，同时，还包括人的现实的劳动才干和潜在的劳动才干。人的现实的劳动才干是指人可以直接迅速投入劳动过程，并对社会经济的开展产生奉献的劳动才干。人的潜在的劳动才干是指由于某些缘由，暂时不能直接参与特定的劳动，必需经过对人力资源的开发等过程才干构成劳动才干。比如对少年儿童进展培育，使之逐渐在膂力和智力上构成劳动才干，并在

2、未来作用于社会经济开展过程，这就是潜在人力资源的开发过程。对人力资源概念的界定，各国是有差别的。例如经济活动人口中涉及的两个时限就不尽一样：第一个是起点任务年龄，如岁或岁；第二个是退休年龄，如岁或岁甚至岁或岁等。当然，由于人的劳动才干和人一直融为一体，不可分割，因此，只需有任务才干或将会有任务才干的人都可以视为人力资源。这样，充分阐明人力资源具有潜在的效应和可开发性。. 与人力资源相关的概念()人口。人口是生活在一定社会消费方式、一定时间、一定地域，实现其生命活动并构成社会生活主体，具有一定数量和质量的人所组成的社会群体。在人口的范围内，有具备劳动才干者、暂时不具备劳动才干而未来会具备劳动才干

3、者以及丧失劳动才干者。()劳动力(Labor Force)。劳动力是指人口中到达法定的劳动年龄，具有现实的劳动才干，并且参与社会就业的那一部分人。劳动力是劳动力市场的主体，代表着劳动力的总体供应数量，不包括尚未进入就业领域的学生、失业者以及丧失劳动才干者。()人才。人才资源是指人力资源中层次较高的那一部分人。相对于普通劳动力来说，人才就是较高层次的复杂劳动力。人才资源的数量较人力资源少，但其质量较高。目前，什么是人才尚无一致的说法，只是在定义上确认人才是具有特定的知识技艺和专长的劳动力。至于对知识、技艺和专长的衡量，普通是以学历学位、专业技术职称和各种专业技术证书或资历证书作为认定规范的。那么

4、，哪一级的学历学位、技术职称或专业技术证书才被认定为人才呢？这在我国又以不同地域的详细情况和详细认定方法为准。假定在内陆不兴隆地域，人才比较少，或许中专学历、初级技术职称或四级技术工人等级以上者就可以被认定为是人才。而在沿海兴隆地域，人才比较多，或许必需是大学学历、中级技术职称或者六级技术工人等级以上者才可以被认定为人才。上述各概念之间的关系可以表示为如图.所示。人口丧失劳动才干者人力资源学生、失业者劳动力普通劳动力人才资源图. 各概念之间的关系. 人力资源的特点()人力资源的自动性。劳动者(人力资源)是劳动资料、劳动对象和劳动者三个消费要素中独一具有自动性的消费要素。劳动者经过客观愿望、意念

5、和思想来支配其他要素，并经过劳动者的劳动过程来发明财富。因此，劳动者的创新精神、发明才干一直是人力资源的精华。人力资源的自动性主宰了消费力的整体效应和开展进程。()人力资源的时效性。人力资源的时效性是指人力资源的构成与作用效率要受人的生命周期的限制。在儿童少年时期，人力资源的投资一直存在，但却不能提供现实的产出；在青壮年时期，人力资源开场产出，并不断添加产出的质与量；到了老年时期，人力资源的产出量又由于人的膂力和精神的下降而在总体上有所下降，直至丧失劳动才干、退出人力资源范围。可见，调查人力资源的时效性，可以有效地调整人力资源的投入与产出，最大限制地保证人力资源的产出，延伸人力资源的产出期间。

6、()人力资源的可再生性。人力资源是“活的资源。一方面，经过人口的繁衍，人力资源不断地再消费，世世代代延续下去；另一方面，人的体能在一个消费过程中耗费之后，又可以经过休憩和补充能量得以恢复。进一步而言，假设人的知识技艺陈旧了、过时了，也可以经过培训和学习等手段得到更新和补充。因此，人本身、人的体能与知识技艺，都是可以再生的。保证这种再生过程的顺利进展，将有利于人力资源的开发与利用。. 人力资源管理的概念所谓人力资源管理(Human Resources Management，HRM)，顾名思义，就是对组织中“人的管理。详细地讲，人力资源管理就是组织经过任务分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核

7、、薪酬管理、员工鼓励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动消费率，最终实现组织开展目的的一种管理行为。“人力资源管理视员工为组织的资产。假设说在工业化时代人力还只是辅助机器设备完成指令义务的工具，那么，在知识化和信息化程度日益开展的今天，人力曾经被视为组织中最重要的资产，真正确立了人在组织中的主体位置。事在人为，物在人用，财有人管，现代管理归根结底是人的管理。当今世界，无论是兴隆国家还是开展中国家，对人力资源的战略性意义都有极为深化的认识，这种认识对于一个国家来说，已转化为各种政策导向，对于社会组织来说，已转化为实践行动。几乎世界一切的有识之士都一致以为，世纪将是人力资源的世纪，人力资源问题将

8、主导整个世纪甚至更为遥远。之所以如此，是由于以下几个方面的缘由：()时代的呼唤人力资源需求的变化。知识、技艺、责任的需求添加使组织对人的需求曾经不再是简单的量的要求，更重要的是对知识、技艺、责任的要求。在信息化、国际化的趋势下，中国企业尤其要强调对员工责任认识的要求，即职业品德感的建立与健全。组织扁平化、业务流程再造、虚拟式组织与员工心思接受力和顺应力。世纪年代企业加强竞争力的四大法宝是质量(Quality)、效力(Service)、团队精神(Team Spirit)和市场反响速度(Market Reaction Rate)，其中市场的反响速度是关键要素。为了提高企业的反响速度，企业组织构造越

9、来越扁平化，组织运转的程序也越来越少。其次，业务流程再呵斥为企业提高反响速度的重要手段。传统的企业是根据目的和部门的各项功能来构建组织机构，强调专业化分工，结果随着企业规模的扩展出现了机构林立、效率下降、信息流动不畅等弊端，现代的人力资源管理要从业务流程的角度来进展组织的构建，如何经过组织的构建促使组织业务流程更通畅、反响更快，是考核组织机构合理性的规范。经过对业务流程的分析，检验和删除多余机构，是现代企业加强反响才干所必需进展的。另一方面，近几年虚拟企业的大量出现也成为企业组织方式的一大变化。许多市场销售达几十亿、上百亿的大公司不再设立本人的消费车间，而是经过外包、OEM(代工消费)等方式降

10、低企业运转本钱，甚至在销售上也采取了销售公司买断等方式，这是组织的虚拟化。随着组织的扁平化、虚拟化、业务流程再造，必然涉及员工的心思接受才干和顺应才干。如何经过人力资源管理来提高员工的心思接受才干和顺应才干，关系到企业能否可以顺应市场猛烈竞争的要求。企业与员工由单一契约到利益共同体。在猛烈的竞争环境中，企业不仅需求与其协作者建立利益共同体关系，还需求与员工建立利益共同体关系，这就必然涉及长期报酬的问题。采用哪种利益机制使企业与员工能更好地结合，不让员工沉淀，同时又能激活员工，使企业可以吸纳和留住人才，并以适宜的方式进展合理淘汰，是世纪人力资源管理的一项新课题。沟通、新指点行为、第五项修炼、企业

11、文化、团队。沟通、新指点行为、第五项修炼、企业文化、团队都是现代企业开展所带来的新课题，如何使人力资源管理顺应这些新变化是必需研讨的课题。质量与创新。企业的创新有四种牵引力：时机、人才、技术和产品。这四种力量之间存在着相互作用，时机牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品牵引更多更大的时机。企业要在竞争中取胜，必需不断地创新，提高产品的质量，而创新任务必需由人来完成，这就要求企业根据本身的开展目的，吸纳并留住大量人才，这也给人力资源管理带来新的研讨课题。学习型组织的开展。在企业内部如何进展员工的自我开发和管理，如何进展潜能开发，如何使企业成为学习型组织，是人力资源管理研讨的又一课题。区域化、

12、国际化人力资源管理，外派人员管理与外乡人员管理。企业开展进入区域化、国际化以后，必然会涉及跨区域、跨文化的人力资源管理，包括企业员工被派往海外或其他地域，对外派人员与外乡人员如何分别进展管理，是企业跨区域开展对人力资源管理的一项根本课题。()竞争压力目前，世界经济趋向全球化。世界经济的全球化过程和各个国家的开放过程，要求组织管理部门降低管理本钱以减少竞争压力和加强竞争才干。随着社会、经济，特别是科学技术的迅速开展，人力资源本钱不仅在总本钱中的比例很大，而且还在迅速地添加，而非人力资源本钱在总本钱中的份额正逐渐相对减少。此外，对于不同的行业、组织而言，人力资源本钱在总本钱中的比例是不一样的，制造

13、业的人力资源本钱构成比效力部门稍低一些，大学里的人力资源本钱构成比例那么可以高达%。因此，降低人力资源本钱、提高组织效率已成为管理的当务之急。这一点对学校、公共行政机关以及效力性部门和机构来说更为重要，由于他们的人力资源本钱的构成比例更高。()技术革新一个不争的现实是，无论是如今还是未来，工业的开展越来越依赖于科学和技术的开展，依赖于知识与技艺的积累和提高，高新科技产业更是如此。世纪是知识经济的时代，不仅要求员工尤其是技术人员掌握新的科学知识和技术才干，而且更重要的在于要求员工深化而快捷地掌握和运用这些知识和技艺。这就导致了两个问题：第一，随着各种技术革新的开展和知识更新速度的加快，人们有更多

14、的职业选择时机；第二，伴随着这种开展以及职业选择时机的添加，人力资源管理活动的频繁程度加剧，而且这种活动对科学技术的要求与它的反响程度也更高了，进而提高了人力资源本钱。. 人力资源管理与传统人事管理. 什么是人事管理人事管理是国家管理、社会组织管理的重要职能。在企业消费运营管理活动中，人事管理是企业管理的重要组成部分。在企业管理制度中，人事管理与消费、营销、财务等管理活动一样，是工商企业管理的根本功能之一。但长期以来这一功能没有得到应有的注重。传统的人事管理(Personnel Management，PM)早期主要是人事档案管理，如记录员工的进出、工资提升、职务升降、岗位变动以及奖惩制度等情况

15、。企业的人事部门主要职能往往被人们看作为记录性的档案管理。以后，人事管理又出现了一种被称之为“反映性管理(Reflection Management)的职能，如某人受工伤、出现劳动纠纷等均可以经过“反映得到处理。但是，人事管理在很长的一段时期里依然处于一种被动性的和缺乏灵敏性的管理方式中，它至多停留在“反映的程度上。该当指出，人事管理作为企业管理中的重要一环，是在管理活动过程中逐渐开展和完善起来的，它在决策中的位置日显重要。近几十年来，随着知识经济的蓬勃兴起，企业界的有识之士越来越认识到员工对于企业兴衰存亡的决议性作用，并逐渐确立了“以人为本的企业管理指点思想，针对人事管理传统方式的被动性、缺

16、乏灵敏性的弊端，欧洲各国率先对人事管理做了较大的变革，代之以人力资源管理的新方式。. 传统人事管理与人力资源管理的区别迄今为止，尚有人误以为传统人事管理与人力资源管理仅是称号上的不同，实践上它们之间已有了本质上的区别，其差别点主要表如今三个方面，如表.所示。表. 传统人事管理与人力资源管理的区别项 目传统人事管理现代人力资源管理中心不同()以“任务为中心()员工应该服从任务的需求()以“人为本()强调人的价值与决议性作用战略位置不同普通业务管理部门企业运营战略的重要组成部分着眼点不同事务性战略性()中心不同。传统的人事管理，强调以“任务为中心，看重人对任务的顺应性。员工应该服从任务的需求，对员

17、工的评价也只是对其任务绩效的评价。而对员工的个人愿望和开展那么置之不理。人力资源管理那么强调以“人为本、以“人为中心，强调人的价值与人的决议性作用。当然，这并不意味着对任务的轻蔑，而是努力寻求“人与“任务相互顺应的契合点，这是一种较为典型的“双赢方案。()在企业中的战略位置不同。传统的人事管理部门，特别是在方案经济体制下的国有企业，人事部门被看作一个普通业务管理部门，一个与企业的经济效益没有多少直接联络的部门。而现代意义上的人力资源管理，那么被看作企业运营战略的重要组成部分，是企业竞争的重要资源。()任务的着眼点不同。传统的人事管理主要着眼于当前人员的补充、员工的日常管理等。无论从指点思想还是

18、从任务内容来看都主要偏重于事务性。人力资源管理那么是最大限制地发掘人的潜能、调动人的积极性，从战略的高度来谋求企业长久开展，追求投入产出的最正确方式。使“适宜的人在适宜的位置上，以激活员工为手段，发明出“以十当百、以百当千的积数绩效。. 人力资源管理的历史与开展. 人力资源管理演化人力资源管理的实际活动可以追溯到相当长远的年代，但是它作为一种科学的管理实际可以说是近代工业革命的产物，它的每一次变革都是以社会的开展和科学技术的提高为推进力的。纵观人力资源管理的开展历史，大致上可以分为阅历管理、科学管理和现代管理三个开展阶段，相对应地提出了雇佣劳动管理、劳动人事管理和人力资源管理的概念。如图.所示

19、。图. 人力资源管理演化过程()阅历管理阶段阅历管理阶段出如今世纪后期到世纪末。蒸汽机的发明标志着第一次产业革命的产生，促进了资本主义工厂制度的兴起。以机器为主要特征的现代工业逐渐替代了工厂手工业，工业逐渐脱离农业成为第一个独立的产业部门，从而导致大量的乡村人口涌入城市，工厂开局面临大量的劳工管理问题，从而促使雇佣劳动管理部门的出现，劳工管理成为工厂管理的一个重要任务。在这一阶段，“人被视为“物质人，在用人单位的眼里工人只是“会说话的工具，组织完全忽视了工人的心思需求。每个工人都在特定的岗位上每天完成着简单而反复的机械劳动。用人单位为了减少本钱、添加利润，经常采用添加劳动强度，延伸任务时间，甚

20、至克扣工人工资等剥削手段。这一阶段人事管理的主要特点是：第一，由于当时需求大量的劳动力，招录雇佣工人就成为人事管理的主要义务；第二，机器的采用产生了劳动分工，因此人事管理开场着眼于处理工厂内部劳动分工与协作的问题；第三，由于存在雇佣劳动，因此出现了不做工的监工，他们开场担任招工、分配任务、发放工资、监视工人的劳动，人事任务开场有了专人管理。在阅历管理阶段，由于缺乏科学的管理方法，雇主完全是凭仗本人的阅历来管理工厂和工人，因此劳动消费效率非常低下。()科学管理阶段世纪末世纪早期，欧洲的工业革命引发了大机器消费方式的构成，导致了消费效率的极大提高和劳动分工的进一步明确和细化。由此产生了对人员进展科

21、学管理的需求，也推进了人力资源管理全面进入科学管理阶段。英国的罗伯特欧文(Robert Owen)创建了最早的任务绩效评价系统，被称为“人事管理之父。罗伯特欧文为每个工人设置一块小方木柱，个柱面涂上不同的颜色，由浅入深地表示该工人表现的好坏：白色表示很好，黄色表示良好，蓝色表示普通，黑色表示不好。并将小方木柱安装在机器上，每天将对应于任务表现的颜色转向通道。经过这种方法，有效激发了工人的任务积极性。美国工程师泰勒(Frederick.W.Taylor，)在其开创的科学管理运动中也包含了对人力资源管理的研讨，提出了劳动定额管理和劳动计件工资奖励制度。他们运用“时 间动作研讨法对任务进展科学研讨，

22、设计最合理的程序、动作和工具，使劳动消费率得到极大提高。他提出了对工人的膂力和脑力的要求应该与任务要求相匹配的思想。泰勒以为要想让工人最有效率地任务，就要用金钱鼓励他们，于是他提出了劳动计件奖励制度。泰勒所开创的一系列科学管理活动对于当时劳动消费率的提高起到了宏大的推进作用。德国心思学家雨果芒斯特伯格(Hugo Munsterberg，)将心思学运用到工业领域，开创了工业心思学。他对利用心思检验选拔合格工人的方法进展了研讨；同时还对劳动的合理化、疲劳等问题进展了研讨。美国的乔治埃尔顿梅奥(G.Mayo)主持的霍桑实验以及其后构成的人际关系学说，对组织环境与员工士气和消费积极性的关系进展了研讨；

23、行为科学更是从心思学、社会学、组织行为学、社会心思学等多个方面对人类行为规律进展研讨。科学管理阶段人事管理实际和实际有了很大的开展，主要表如今：经过对工人操作的科学化分析，使劳动方法规范化；经过对工人工时耗费的研讨，制定出劳动定额和时间定额制度；有目的地将培训引入企业，并根据工人特点安排任务；实行有差别的计件工资制，鼓励工人提高消费效率；明确了管理人员与工人的分工；出现了劳动人事部门。虽然这一阶段的人事管理活动和人力资源管理研讨都是集中在某一特定领域，没有构成完好的人力资源管理实际体系，但是这些实际和研讨都为日后人力资源管理实际和实际体系的建立奠定了根底。()现代人力资源管理阶段第二次世界大战

24、以后，人事管理进入了飞速开展阶段。随着组织规模的不断扩展，人事管理逐渐构成了较为完好的管理体系，并成为企业管理的一个支持系统。最初的人事管理任务的主要义务是人员招聘、工资支付、任务记录和档案管理等，随后人事管理又纳入了更多的内容，如培训、劳动关系咨询等。这一时期，人事管理的主要特征是档案管理。世纪年代出现了专门的人事管理专家，使人事管理职能得以扩展，薪酬和福利管理、员工培训与开展等成为人事管理的主要职能。这一时期人事管理的理念是以任务为中心，员工是企业的本钱，人事管理的中心是如何最大限制地运用员工。在管理方式上强调监视与控制。世纪年代以后，人事管理开展到人力资源管理阶段，并且在组织中的位置不断

25、提高。这种变化不是简单的称号变化，而是管理理念和管理方式的宏大变化。人力资源管理将员工视为组织最重要的资源，注重对员工的长期开发和合理运用。在管理职能方面，人力资源管理不再仅仅承当单纯性的行政事务性任务，更关注影响组织目的实现的长期的战略性任务。在管理方式上，人力资源管理强调“以人为本的管理理念，使管理方法不仅科学化，而且更为人性化。从人力资源管理的开展来看，它的每一次开展变化无论是对于人力资源管理理念还是管理实际都是一次创新和突破，是顺应组织开展和环境变化的产物。. 有鲜明特点的美、日人力资源管理方式人力资源管理没有一成不变的方式，在不同的企业、行业，不同的国家，甚至不同的时代，对人力资源管

26、理的要求都有所不同，因此有必要对不同的人力资源的管理方式进展研讨。美国和日本的人力资源管理方式截然不同，属于两个极端，比较具有代表性，而其他国家的管理方式大多处于二者之间。比如英国的人力资源管理方式比较接近美国的方式，而欧洲大陆其他国家的方式与日本方式有很多类似之处。美国和日本的人力资源管理方式是社会化大消费开展的不同阶段的典型代表，由于文化背景不同，两国的人力资源方式各有本国鲜明的特点。世纪年代以前，由于美国企业在世界上的霸主位置，美国方式也成为企业胜利的意味，许多企业包括日本企业都纷纷学习该方式；年代中期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别是在制造业方面对美国同行构成了剧烈

27、的冲击，日本方式随之成为各国企业效仿的对象。而到了年代初，美日两国企业在国际市场上的竞争情势又发生了逆转，受泡沫经济和经济危机的困扰，日本的大中型企业尤其是金融效力业的运营绩效大幅度下滑，相反，美国高科技企业那么在国际舞台上高奏凯歌。这又迫使日本企业对其方式进展反思，他们又回过头来重新学习美国方式，试图建立一个更高效率的管理方式。而美国企业有了前车之鉴后，也在不断地深化、扩展该方式所获取的成果。随着时代的开展，进入世纪以来，美日这两种极端的方式也产生了逐渐交融的趋势。()美国人力资源管理方式随着经济的开展，越来越多的美国企业曾经开场对传统的人力资源管理方式进展必要的修正，但历史上所构成的特点依

28、然继续存在。人力资源的市场化配置劳动力市场是美国人力资源管理方式的最显著特征，美国政府除反对工资歧视、种族歧视、性别歧视和宗教歧视行为外，对人力资源配置根本上不加限制。各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息，进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进展各类员工的招聘和录用。而几乎一切的准劳动力从高中阶段起特别是在选择大学专业时，就非常注重分析劳动力市场的需求信息和变化动向，以使本人的所学既符合本人的兴趣专长和才干倾向，又与劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机结合。经过劳动力市场实现正式就业以后，假设对本人的兴趣专长或才干倾向有新的认识，或发现劳动力市场可以提供新

29、的更理想的职业时机，人们便可以经过劳动力市场实现职业流动或任务转换，市场化机制给予实现职业流动或任务转换的员工充分的尊重和一定。经过这种双向的选择流动，实现了全社会范围内的个人/岗位最优化配置。在这种以短期市场买卖关系为中心的就业关系下，员工的流动性很大，美国企业员工队伍的稳定性相对较差。以详细职务分工为根底的制度化管理美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。分工巧腻的根底是详细的职务分析。明确和详细的职务分工对企业招聘新员工，客观地评价员工的任务绩效，有根据地制定员工工资程度，有目的地发放奖金，合理的职务提升，评级提级等打下了坚实的根底。在这种制度化的管理下，企业内部实行垂直指点，等级

30、关系明确，上级对问题进展决策，下级按照上级的指示执行。强化培训美国公司对员工培训任务极为注重，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业外培，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等。但总的来说，美国企业还较为注重高层经理人员的短期培训，大公司每年破费在这种培训上的费用比例都相当高。剧烈物质刺激为根底的工资制度美国公司内部工资制定的根底是职务分工，不同级别的任务，不同专业的工种，不同性质的岗位，有着不同的工资水准。美国人力资源管理中比较偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为鼓励对象。因此，公司在制定政策时重点思索的是任务的内涵及该任务对公司

31、运营效率所做出的奉献，根本目的是鼓励员工的任务积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是对高层经理的奖励制度。一个企业的总裁的年收入甚至可以是普通员工工资的几百倍。这些奖金方案对鼓励中高层指点实现自我价值，积极努力任务，不断添加公司的收入和价值起到了较大的作用。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的根底上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必呵斥劳资关系的对抗性。总的说来，美国公司是一个典型的职能经济机构。美国人仅把任务和劳动看作一种买卖关系，强调的是制度管人，缺乏一个以人为中心的劳动价值观，其管理方式的主流仍属于管理技术型。()日本人力资源管理方式日本企业的人力资源管理

32、方式是在第二次世界大战以后，随着经济的恢复、开展逐渐建立和完善起来的，并为日本的经济腾飞作出了突出的奉献。终身雇佣制所谓终身雇佣制是指“公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用其中心员工，规划员工的继续培训和开展方案，在公司集团内部中心员工直到岁或岁。除非发生极其特殊的情况，普通不解雇员工。日本的终身雇佣制是日本企业管理中最突出也是最有争议的政策。这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义：第一，有助于公司对员工的长期培训；第二，有利于企业文化的开展；第三，可以减少不用要的人员流动，提高员工对企业的忠实；第四，也有利于贯彻执行企业的消费营销战略。直到今天，大部分制造企业依然坚持着稳定的就业政

33、策，但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而遭到了严重的挑战。年功序列制年功序列制是指员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里延续任务时间的延伸而逐年添加。同时，延续工龄还是职务提升的重要根据。日本企业中有新的任务需求时，会尽量经过重新培训已有的员工，经过内部调理来满足需求。同样，由于特殊人力资本的缘由，在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其才干多强，没有一段相当长的时间熟习企业内部的制度与体系以及和上下左右建立起亲密的任务和个人关系，是很难有效地开展任务的。因此，在日本企业中，员工的运用上有“有限入口和“按部就班，内部提拔的特点。所谓“有限入口，就是员工要从基层进入企业

34、，然后在按部就班提拔的过程中熟习情况，和上下左右建立起任务和个人关系，为以后从事管理任务发明条件。年功序列制的管理方式对于人才的长期培育有很大的益处。老员工的丰富阅历为企业在职培训提供了宏大的知识财富，这种体系也有益于企业文化的传播。日本人还以为，以论资排辈的原那么评价员工的任务成就可以去掉许多评价中的不客观的要素。但这种方式却不利于以白领阶层为主的高新技术、金融效力等行业，论资排辈的管理方式打击了专业人才任务的积极性。注重通才的培育日本企业注重通才，分工粗犷。日本运营者以为，过细分工只能增长员工小团队认识，因此，日本员工往往接受多方面的知识，特别是在制造业任务的蓝领阶层，须进展系统的全方位的

35、公司文化、统计知识、消费体系及质量管理的培训。这种培训的过程是工人接纳“人力资本投资的过程，也被学者们称为“蓝领工人白领化。通才管理方式的优点是可以发扬全部员工在企业中的发明力和凝聚力作用，使企业整体发扬出更大的利益。注重在职培训由于日本企业在人才运用上重通才、轻专才，因此企业在聘用员工时，不看重个人的详细技艺，而强调根本素质。其根本思想是，高素质的员工，可以经过企业本人的培训，胜任一切的任务。因此在培训新员工上要花更多的精神。招聘高素质员工的初衷就是希望员工能胜任不同任务需求，员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技艺，还要学习很多“软知识和“软技艺。日本大、中、小企业在员工特殊人力资本上的

36、投资，分别是美国相应企业的.倍、.倍和.倍。由于注重在职培训，工人在漫长的岁月中积累了丰富的与任务非常亲密的技术知识，促进了对企业的忠实，消费力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力、添加企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用。注重精神鼓励由于日本企业注重长期的增长，而不是以短期利润为主，加上日本文化传统中平均主义的历史背景以及日本民族中地少人多的现实，日本企业的工资政策最注重公平和合理，不强调人与人之间的差别，也不把奖励个人放在首位。企业的福利政策也与此相对照，日本企业管理者采取一种“平安性大于“刺激性的精神鼓励方式。他们经过合理的报酬，温馨的任务环境和提供适当的闲暇，来满足员工的生理需求

37、，以终身雇佣制、年功序列制和企业内福利，来满足员工的平安要求，以家庭、村庄式的株式会社与调和的社团内部的人际关系来满足员工的归属和爱情方面的需求，以缓慢的评价、晋级制度和各种奖励制度，来满足员工希望得到社会成认的需求；经过赋予有意义的任务，强调对社会、对国家的奉献和责任，经过参与管理和建议制度，来满足员工实现自我的需求。由以上特性可以看到，日本企业实践上更多地强调企业组织的文化。在日本，任务就是社会，社会就是任务，这与日本的传统文化相吻合，充分调动和发扬了人的潜力，表达了人文关怀。可以这么说，日本企业走的是管理技术加企业组织文化的方式。参考，兰兴志. 中国人力资源管理现状及根源()中国人力资源

38、管理现状前不久，国务院开展研讨中心企业研讨所采用开放式问卷、半构造化问卷、调查访谈、文献资料分析等方法，对国内几十家企业的人力资源管理现状进展了调查分析。参考中国博客网，.从所调查企业的组织构造设置、人力资源任务人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建立等方面来看，目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点： 大多数企业的人力资源管理还处于以“事为中心。只见“事，不见“人，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事的单一方面静态的控制和管理，其管理的方式和目的是“控制人；把人视为一种本钱，当作一种“工具，注重的是产出、运用和控制。 所调查的企业普遍缺乏人力资源规划

39、与相关政策。人力资源规划是根据企业的开展战略、企业目的及企业内外环境的变化，预测未来企业义务和环境对企业的要求，从而为完成这些义务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。其开发和整合有赖于企业战略确实立与明确。但是，目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评价、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联络，没有关注顾客需求和市场变化与企业运营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发扬人力资源管理的整体效能。 人力资源管理部门无法统筹管理整个公司

40、的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略一致结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人力资源管理部门的实践任务停留在主管层以下，呵斥考核体系不完善，鼓励机制不健全，继任方案不完好等问题；公司高层指点因受业务困扰，对人力资源管理的重要性认识不够。 非常缺乏将先进的人力资源管理思想转化为适宜中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段和途径。由于没有非常成熟的人力资源管理技术和完善的任务流程的保证，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，电子化程度低，任务效率不高也就在所难免。 薪酬福利难以有效鼓励员工努力任务。没有处置好资历、职位、才干、智慧、奉献等要素在薪酬

41、分配体系中的关系，“凭才干上岗、凭奉献取酬没有得到很好的表达。()中国人力资源管理现状根源分析观念的滞后传统管理对人力资源的认识不到位，在任务中表现为偏好高度集权的管理方式，不注重人的真实感受和需求；在收入分配上严厉执行一致的工资政策，实行“一刀切管理，不注重发扬薪酬体系的鼓励作用；在任务安排上把人才视为归我一切、为我所用，并实行“控制服从型的管理方式。实际的滞后摘自，.传统管理缺乏人本管理思想的根底。由于方案经济体制下，人事、劳动管理制度妨碍人才流动，不能够在社会范围内实现人才优化组合自在配置。况且，在当时方案经济条件下，物质资源的短缺比人才资源的缺乏更为明显，要真正做到“以人为本是不现实的

42、。机制的滞后传统管理呵斥人力资源浪费，主要表达在机制的落后：第一，在用人方面往往缺乏科学的绩效评价机制。往往经过管理者的“人情分决议人才的价值。由于不同管理者的阅历、才干及对待人才看法的差别，详细操作中，难免松紧宽严不一，因人而异，使客观、平等、公正的选人原那么难以表达。这种短少科学性的方式不能适用市场经济体制，不能够真正表达“以人为本的管理思想。第二，在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。把收入分配中的平均主义等同为社会主义优越性的表达，简单地推崇和了解“均贫富的社会形状，从而忽视了人在任务中的客观能动性的发扬，忽视了人的奉献。第三，缺乏长久的人才培育机制，或在人才培育过程中急功近

43、利，无法为企业实现可继续开展提供动力。. 现代人力资源管理开展趋势()组织构造变革将促进人力资源配置优化市场经济条件下的竞争主要表现为人才的竞争，尤其是高层次人才的竞争。随着经济转轨时期组织构造变革和人才市场的完善，人力资源配置将进一步得到优化。在组织构造方面，改动了传统的多级管理方式向组织构造的扁平化方面开展，以提高组织顺应市场需求变化的才干；企业人员构造好坏，不仅影响企业管理职能的正常实施，而且直接影响企业的运转效率和本钱。例如，某公司本着“合理分工，有所偏重，提倡综合，职责明确的原那么，首先调整了组织机构，把信息中心从公司综合管理部独立出来，并合并了综合管理部的统计职能，从而实现公司信息

44、的集中和职能的强化；其次，在配备职能部门指点班子时利用“优劣互补的原那么进展组合。企业用人用其长，所以在人事安排上充分思索部门特点和个人专长，让每个部门指点班子成员优化组合。构成“才干全面、团结一心的战斗队伍；人力资源管理配置方面，引入竞争机制，实行“能者上、平者让、庸者下的用人机制，做到“能进能出、能上能下，为一大批优秀人才提供宽广的开展空间，做到人尽其才，人尽其用，实现人力资源配置优化；在运营管理方面努力开展个性化效力以顺应客户需求。在创建之初，公司一举突破只上不下干部终身制，实施能上能下的用人机制。本着“公平、公正、公开的原那么，根据考核干部德、勤、能、绩，以政绩为主的条件，实施“能者上

45、、庸者下、平者让的干部轮换制，大大培育了中层干部的“今天不努力任务，明天努力找任务的危机认识。现实证明，这项新举措不但在程序上可行，而且效果明显。()以合理有效的鼓励机制实现人力资源开发随着企业股份制改造的实施，我国企业可以参照国外企业的一些胜利做法，照实施“员工持股方案和“利润分享方案等，使员工产生真正拥有企业一部分的主人翁认识，从而更关怀企业的命运。应注重“业绩主义的原那么，可实行“岗位工资+业绩奖励工资的工资构造，根据不同的岗位，不同的职务对劳动者智能、体能、责任等不同要求和劳动条件、所属地域、环境的不同测定不同的岗位工资，而更主要的是根据劳动者任务业绩来确定业绩奖励工资。如今一些公司企

46、业都实行奖金与员工的表现、业绩相挂钩，主要表达在奖金系数这个目的上。奖金的多少取决于奖金系数的大小，而影响奖金系数的要素很多，最主要的是业绩，也是起决议性作用的，也就是说用奖金的差别鼓励那些业绩突出的员工，推进内部竞争机制的运转，调发动工的积极性，促进企业开展。随着企业的不断开展，有条件的企业还可以对高级管理人员和科技专业人员逐渐推行年薪制，即不思索年龄、任务时间长短等要素而根据他们的阅历、技术、才干及未来能够发扬的业绩等要素来确定其年薪规范，并且逐年以业绩考核来决议从业者今后的年薪高低，让运用年薪制的人员位居特殊位置而努力到达或超越既定目的。培训将成为人力资源开展的中心从宏观的角度看，国家之

47、间、企业之间的竞争就是知识的竞争、人才的竞争。国外经济学家以为，大多数工人的教育程度与其发明力成正比。实际证明，注重教育、注重对职员的培训给兴隆国家带来了宏大的技术经济效益。美国为了获得高额利润，不惜血本添加智力开发投资，美国全国有 多万工程师，每年都进展轮训以更新知识，仅年美国用于技术培训的资金就达亿美圆，而相应的报答是美国如今国民产值的平均增长额，大约有一半是由于改善劳动力的教育程度获得的。日本前首相大平正芳年说：“战后日本经济复兴是依托人的头脑、进取心、纪律性和不屈不挠的精神这些无形的资源开展起来的。参见潘美芸从员工的角度来看，在温饱问题处理后，任务不再被当作谋生的手段，曾经成为一个继续

48、学习的过程，是个人为提高本身价值而进展的投资。员工不仅注重完成任务的质量，更看重从任务中学习新知识、新技术，实现人力资源增值。无论是从满足个人提高技艺的需求出发，还是从对组织开展的实践作用来看，在职培训都将作为一种重要的人力资本投资方式而遭到广泛的关注。经过培训，企业由于员工技艺提高而得到长足开展，员工那么从企业开展和本身努力中获得收益。员工和企业不仅分担了培训本钱，而且也分享了培训的收益。分享收益意味着企业和员工都有动力继续协作。同时，员工由于获得职业培训特别是特殊职业培训而使其在企业外部的价值比在企业内部的价值低，必然会选择与企业的命运紧紧联络在一同。人力资源管理部门作为企业管理人员和企业

49、普通员工之间衔接的纽带，承当着上传下达，消除企业管理人员任务阻力，添加普通员工任务动力，为管理人员提供顾问，为大家谋取福利的责任。()塑造企业文化国内外胜利的企业都有其本身的企业文化。与“硬性的规章制度不同，企业文化是一种“软性的协调力和凝合剂。它经过在企业中建立共同的价值观来强化企业员工之间的协作、信任和团结，培育亲近感、信任感和归属感，构成企业宏大的向心力和凝聚力。企业文化的中心是以人为本的人本文化，把人作为整个企业最珍贵的资源和财富，充分思索了人的情感要素，最大限制地尊重人、关怀人、依托人、了解人、凝聚人、培育人和培育人，充分发扬人的客观能动性使企业和成员成为真正的使命共同体和利益共同体

50、。现实证明，这种由软性管理所产生的协同力比企业的硬性管理制度有着更为剧烈的控制力和耐久力，更有利于培育员工对企业的忠实度。()能本管理随着社会主义市场经济、知识经济、信息经济的快速开展，管理任务该当在当代实行以人为本的管理过程中，逐渐走向对人的知识、智力、技艺和实际创新才干的管理，由此，在“以人为本(People-first)的管理过程中，正在逐渐构成一种崭新的管理思想和管理思绪，这就是以人的知识、智力、技艺和实际创新才干为中心内容的“能本管理，能本管理的理念是以才干为本，是人本管理开展的新阶段。它经过采取有效的方法，最大限制地发扬人的才干。从而实现才干价值的最大化，把才干这种最重要的人力资源

51、作为组织开展的推进力量，并实现组织开展的目的以及组织创新。这里的“才干，其内在构造是由知识、智力、技艺和实际及创新才干构成的。知识是人的认识才干的表达和结果。智力是知识转化为智慧的才干，技艺是智慧在实践任务中的一种运用才干，实际及创新才干是以知识、智力、技艺为根底的改造世界(对象)的才干。这样，由知识到智力再到技艺最后到实际及创新才干，实践上呈现为一种由认识才干到改造才干、由低层次到高层次的开展过程。能本管理源于人本管理，又高于人本管理。“以人为本是现代管理的一个根本原那么和理念，它强调的是人在组织中的主体位置和主导作用，进而强调要围绕人的积极性、自动性和发明性实行管理活动。以人的才干为本是更

52、高层次和意义上的以人为本，能本管理也是更高阶段、更高层次和更高意义上的人本管理，是人本管理的新开展。. 人力资源管理的职能与原理人力资源管理作为企业的根本管理职能之一，为企业实现向社会提供所需求的产品与效力提供了人力保证，并使企业在市场竞争中得以生存和开展。就人力资源管理本身目的而言，是“吸引、保管、鼓励与开发企业所需的人力资源。详细说来，即把企业所需的人力资源吸引到企业中来，将他们保管在企业内，调动他们的任务积极性，并开发他们的潜能，充分发扬他们的积极作用，为本企业效力。. 根本职能静态描画从上述人力资源管理的根本目的可演绎出人力资源管理五项根本职能，如图.所示。 SHAPE * MERGE

53、FORMAT 图. 人力资源管理五项根本职能()获取：包括招聘、考试、选拔与委派。()整合(Conformity)：使被招收的员工了解企业的目的与价值观，接受并服从其指点。使之内化为员工的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同感与责任感。中国企业普遍对这一方面任务注重程度不够，其实这一任务的重要性真实不可低估。()坚持和鼓励：向员工提供与其业绩相匹配的奖酬，添加其称心感，使其安心并积极任务。()控制与调整：评价他们的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、离退和解雇等决策。()开发(Development)：对员工实施培训，并提供应他们开展时机，指点他们认清本人的优点与短处以及今后的开展方向和

54、道路。. 根本职能的相互关系上述五项根本职能的关系是相辅相成、彼此配合的。如鼓励使员工对任务称心、对组织依恋，从而有利于整合的开展；开发使员工看到本人在本企业的前程，从而更加积极和安心。但这五项功能都是以职务分析为根底、为中心的。职务分析能确定本企业每一岗位所应有的权责和资历要求，从而使人力资源的获取具有明确的要求，为鼓励规定目的，给考核提供规范，为培训与开发提供根据。. 人力资源管理的根本原理人力资源管理和其他的管理一样，也必需遵照一定的根本原理。. 同素异构原理化学上分子、原子在空间构造，即陈列次序和构造方式上的变化而引起物质的性质上的变化，叫同素异构体。例如，石墨、金刚石都是由碳原子构成

55、的，由于构造不同，其物理性能相差很大。把自然界中的同素异构原理移植到人力资源管理中，指在人力资源管理领域，同样数量和素质的一群人，由于组织网络和功能的不同，构成不同的权责构造和协作关系，会产生不同的协调效应，消费中劳动力组合方式不同，劳动效率会相差很大。好的组织构造可以有效地发扬整体功能大于个体功能之和的优势。合理的组织构造，可以充分地发扬人力资源的潜力，发扬组织的系统功能。. 能级层序原理能级层序是物理学的概念。能，即能量，才干，表示做功的能量；能级是表示事物系统内部个体能量大小构成的构造、次序和层次。从而构成稳定的物质构造，这就是能级对应关系。将能级层序原理引入人力资源管理中，指具有不同才

56、干的人，应配置在组织中的不同职位上，给予不同的权益和责任，使才干与职位相应，组织构造才会相对稳定。高能的人才，必需放到适宜位置，否那么他就会自动“跃迁跳槽了。这里的才干不仅指知识、阅历，还包括人的品德程度、价值观。. 要素有用原理要素有用原理的含义指在人力资源开发与管理中，任何要素(人员)都是有用的。关键在于知人善任，没有无用之人，只需不用之人。首先，要成认人的才干、知识、价值观是有差别的，也是多元化的。其次，要根据每个人的知识、才干、阅历等要素，配置到适宜的岗位上。最后，作为指点要擅长发现员工的特点，用其所长，避其所短。总之，每个人身上都有闪光的一面，关键是将其放到适宜的岗位，给他发明闪光的

57、 时机。. 互补增值原理人作为个体，不能够十全十美，而是各有所长，所谓“金无足赤，人无完人。但他们的任务往往是有群体承当的，作为群体，完全可以经过个体取长补短而构成整体优势，到达企业目的。互补增值原理指将各种差别的群体，经过个体间取长补短而构成整体最正确优势，更好地发扬团队的力量，实现个人不能到达的目的。该实际的启示是在目的一致的前提下，充分利用互补增值原理，往往可以收到事半功倍之效。互补的内容主要包括五个方面：()知识互补。在一个群体中，假设个体在知识领域、广度和深度上实现互补，那么整个集体的知识构培育比较全面合理。()才干互补。在一个群体中，假设个体在才干类型、大小方面实现互补，各种才干的

58、互补就能构成优势，使组织的才干构造更加合理。()性格互补。每个个体都具有不同的性格特点，而且具有互补性，这样易于整个组织构成良好的人际关系和胜任处置各类问题的良好的性格构造。()年龄互补。适宜的人员年龄构造，可以在膂力、智力、阅历、心思上构成互补，从而有效地实现人力资源新陈代谢，使企业焕发出耐久的活力。()关系互补。每个人都有本人特殊的社会关系，从整体上看，关系互补更易于发扬集体的社会关系优势。. 动态顺应原理动态顺应原理指随着时间的推移，员工个体情况、组织构造、外部环境等也会发生变化，人力资源管理要适时予以调整，在动态中使人的才干与其岗位相顺应，以到达充分开发利用人力资源潜能，提高组织效能，

59、以顺应各种变化。员工个人情况的变化包括他们的年龄、知识构造、身体情况等。组织构造包括机构组织构造、人才组织构造、岗位组织构造和消费组织构造等。外部环境包括科学技术的提高、竞争的加剧等。人与事，人与岗位的顺应不顺应是一个动态过程，企业的内部条件、外部条件以及人本身都在不断地变化，要对岗位和人员进展动态调整，灵敏调理人力资源。合理用人，合理流动。因此，应对人力资源实行动态管理，主要包括五个方面。()实施岗位的调整或岗位职责的调整。()实施人员的调整，进展竞聘上岗，平行调动。()实施弹性任务时间，如聘用小时工、暂时工等。()培育、发扬员工一专多能的才干，实现岗位流动。()实施动态优化组合，实现组织、

60、机构人员的优化。. 鼓励强化原理鼓励就是以物质和精神激发人的动机，鼓励人充分发扬内在动力，使之产生实现组织目的的特定行为的过程。人的思想感情对其潜力的发扬至关重要。经过恰当的奖惩使员工分辨是非，实现有效鼓励。鼓励可调动人的主管能动性，强化期望行为，从而显著地提高劳动消费率。鼓励分为外在鼓励和内在鼓励。外在鼓励：合理的奖酬、任务保证、有效监视等；内在鼓励：使任务本身具有吸引力，使员工努力谋求上进，使员工能充分发扬本人的才干。根据这一原理，对人力资源开发与管理，除了应留意人的量(技术、才干、知识、专长)上的调配之外，更留意对人的动机的激发，鼓励是管理者运用最广泛的方法。. 公平竞争原理公平竞争是指