组织设计的内容理念原则

1、组织设计与岗位分析Week2 组织设计的的内容与程序回顾：组织设计中心问题的三次认识转变1.组织结构框架设计2.组织结构框架+运行设计3.组织与组织之间的边界设计回顾：组织设计是什么？不是什么？组织设计组织结构设计组织结构设计只是组织设计的核心内容组织设计包括内部设计也包括外部设计组织设计=组织结构设计+组织 运行设计+组织与组织间的设计导言：大雁迁徙为什么要排 V型？导言：大雁迁徙为什么要排 V型？ 鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。迁徙大雁排成“V”型之优化结构 科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行

2、多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力。系统优化行为科学迁徙大雁排成“V”型之优化结构 领头雁时常发出叫声，以此鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团结协作的精神才完成长达1至2个月的飞行。启示：部分组成的整体，经过优化设计后，产生1+12的效果。本节主要内容1、组织设计的情境2、组织设计的作用3、组织设计的第一步的探讨4、组织设计如何搭建5、组织设计的理念6、组织设计的原则思考： 一、企业什么时候需

3、要进行组织设计？ 一、组织设计的情境组织设计的三种情况：1、新建企业需要进行组织设计2、现有企业组织结构出现较大问题3、企业战略进行了调整，战略目标发生变化，原有组织结构需要局布调整和完善。一个引例某银行信贷营业部的案例某银行原来营业部分为5个部门：组织结构如何调整？组织结构重新调整成4小组，每小组全面负责从客户寻找到支付的全过程： 一、组织设计的情境组织设计的三种情况：1、新建企业需要进行组织设计2、现有企业组织结构出现较大问题3、企业战略进行了调整，战略目标发生变化，原有组织结构需要局布调整和完善。海尔集团的发展海尔集团的发展第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育

4、，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地位。海尔集团的发展第二阶段，多元化战略，不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。海尔组织结构(1997-2000)海尔集团海尔家电工艺装备研究所海昌泰塑料公司胶州金华塑料公司海尔印刷厂华东包装厂海尔制药有限公司青岛海尔第三制药厂资产运营公司保险代理公司 期货公司咨询公司洗衣机事业部洗衣机销售公司海尔梅洛尼公司顺德海尔公司住宅设施事业部电子事业部三菱重工海尔 空调事业部空调销售公司超市事业部电热器具事业部武汉海尔公司冷柜销售公司冷柜事业部

5、餐饮事业部海外冰箱事业部小家电事业部冰箱销售公司冰箱事业部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部工装事业开发部建设监理公司能源公司运输公司广告艺术公司技术公司销售公司进出口公司洗衣机事业本部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部生物工程事业发展部金融事业发展部空调事业本部冷柜事业本部冰箱事业本部总裁办企业文化中心咨询认证中心资产管理中心资金调度中心规划发展中心海尔集团的发展第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。流程再造后（2000-2006）董事局战略决策委

6、员会总裁秘书处产品本部职能中心推进本部技术中心规划发展中心人力资源开发中心法律事务中心企业文化中心海外推进本部商流推进本部物流推进本部资金流推进本部制冷产品本部空调产品洗衣机产品信息产品厨卫电器技术装备直属事业部思考： 、组织设计与变革的作用二、组织设计与变革的重要作用1、大幅度提高企业生产力水平2、实现企业间资源整合、优势互补3、为企业战略提供强有力的组织保证4、增强企业的活力的重要途径三、组织设计第一步的探讨组织设计结构设计运行设计边界设计方式设计规范设计机制设计分工与协作职、责、权外包合作速度灵活创新协调激励联系职责权 应该如何处入手，一步一步地完成组织设计的全部工作？三、组织设计内容与

7、第一步的探讨结合你所建企业，探讨组织设计第一步从哪开始？三、组织设计第一步的探讨 分辩：哈罗德.孔茨彼得.F.德鲁克三、组织设计第一步的探讨哈罗德.孔茨组织设计工作是一个过程.基本步骤:1.确定企业目标2.拟定派生目标、政策、计划3.明确为了实现这些目标而必须从事的业务活动,并加以归类;4.根据可用的人力、物力以及利用它们的最佳途径来划分各类业务活动；例1 某一设计者受瑞士军刀设计方法的启示，决定为年轻女士设计一款功能上佳女用工具包。以此吸引部分年轻女性，提高消费量。 如何设计这一工具包？目的、功能是决定形式女士军用工具包实现的功能：一种让你的日常生活更方便的方法;包括女用轻便随身小包可能包括

8、的所有物件;轻便的女士军用工具包具有女士应急时必备的15种物品;工具包里有手电筒、针线、指甲刀、剪刀、药盒、镜子、安全别针和镊子;具有放置应急香水瓶的秘密隔层；便于携带，可置于女用手提包里或挂在钥匙圈上。示例2为单身老人建房，考虑哪些因素？示例2为单身老人建房，考虑哪些因素？公寓大楼具有许多其他大楼都具备的要素：金属、砖或混凝土、玻璃、管道和电缆。便利性、实用性、可购性、市场条件、符合相关要求以及合理的性价比。总结：孔茨对组织设计第一步工作观点：1、六个步骤中前两个步骤，是“确定企业目标”和“拟定派生目标、政策和计划”是企业战略与计划所要研究解决的问题，是组织设计的前提与依据，而不是设计本身。

9、 2、组织设计的第一步是依据既定的企业目标，分析确定实现这些目标所必须从事的业务活动，并加以归类。三、组织设计第一步的探讨彼得.F.德鲁克的观点：1、设计一个组织结构并不是第一步，而是最后一步。2、确定一个组织结构的基本构造单位，即那些必须包含在最后结构之内，并承担已建成大厦的“结构负荷”的那些业务活动。3、战略决定结构，根据企业战略来寻找和确定“组织结构的基本构造单位”。孔茨与德鲁克对组织设计的第一步看法：共同之处：、两人都十分明确指出，设计一个企业的具体机构设置不应该是第一步工作，而是后续工作。、两人都认为组织是实现企业战略任务与目标的手段，所以，组织设计要从企业战略任务与目标出发，这是组

10、织设计基本依据。组织设计的第一步工作应该是什么，两人的说法在些区别：孔茨认为是“实现企业目标所必须从事的业务活动”德鲁克则主张“组织结构的基本构造单位”。本书的观点：本书赞同孔茨与德鲁克的观点：具体结构的设计不是第一步工作，先于它的第一步工作是搞清楚这个结构所要承担的活动。本书的观点：本书赞同孔茨与德鲁克的观点：对于这个结构所要承担的活动，书中认为：“基本构造单位”有点过于抽象，不便于组织设计的具体操作；而孔茨说的业务活动，又过于具体，组织设计的第一步工作可能搞得不这么细，尤其是大企业，业务活动非常多，非常复杂。书中采用了“职能分析与设计是组织设计的第一步”的提法。什么叫职能？企业的职能是对企

11、业及其管理组织所开展的一系列业务活动的归纳概括。它回答了企业做什么和管理组织做什么的问题。阿迪达斯的传奇职能的运作2005年8月一条新闻震惊了运动商品行业：欧洲最大的运动品制造商德国阿迪达斯所罗门公司3日宣布，它计划斥资31亿欧元收购美国锐步公司，旨在进一步挑战世界运动品制造业霸主美国耐克公司。 阿迪达斯的传奇 锐步是仅次于耐克的美国第二大运动品制造商，全球排名第三，按照协议，锐步将继续保留自己的品牌，总部仍在美国马萨诸塞州的坎顿。阿迪达斯的传奇 进入新世纪，运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大，单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化； 总体战略目标:成本领先型 ADIDAS

12、考虑如何成本的节约？阿迪达斯的传奇 公司就加紧了在亚洲，另外在南美、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其生产厂的布局，其中海外生产商名单包括：中国的124家，泰国的73家，韩国的35家，越南的34家。Adidas在做什么？没做什么？Adidas主要是负责产品设计、研发、品牌运作、销售等环节。 哑铃型结构模型图产品开发市场营销生产制造哑铃型结构模型图该公司的职能结构就是一处两头粗、中间细的“哑铃型”结构，两头粗的部分分别是产品开发和市场开发，中间细的部分是生产，自己基本不搞，而是依托外部网络结构完成。上图所示用产品开发和市场开发这两大职能，就可以十分简洁、很全面地回答集团公司做什么的问题。一

13、般的业务活动1、基本活动（1）原材料的采购（2）来料储运（3）生产作业（4）成品储运（5）市场营销（6）售后服务2、设置辅助职能部门人力资源行政管理后勤部财务每一个企业不可能把所有的活动纳个企业内部，也没有必要！企业的基本业务活动采购生产制造市场与销售售后服 务研究开发人力资源财务行政后勤基本活动支持活动确定组织的关键职能小看板：成功企业的共同特特征是在组织结构上都突出了关键职能作用。 德鲁克纺锤型结构模型图技术开发市场营销生产制造“橄榄型” 技术开发生产管理市场营销 这种结构是国内企业的传统模式，其具体表现是技术开发能力小，营销能力小，而生产制造能力却很大，企业有限的资金和人力主要用于购买设

14、备、建立厂房、招聘生产人员，这样的生产能力虽然不断提高，但效益却绐终比较小。原因是产品制造这个环节投入虽多，但附加值相对较小。 一头沉 生 产 营 销 企业的职能，是对企业及其管理组织所开展的一系列业务活动的归纳概括。 企业职能分析与设计是否组织设计的第一步？职能分析与设计的承上启下作用战略职能机构分解落实寻找依据对上： 它能把实现战略任务和目标所包含的各项职能特别是关键职能加以明确，通过进一步的职能分解，使企业战略转化和落实到组织的各项具体业务活动上来;职能分析与设计的承上启下作用战略职能机构分解落实寻找依据对下：它能将这些业务活动科学地加以归类，构成一系列既相互区别又相互联系的职能，从而为

15、组织的框架设计，为管理层次、部门、职务和岗位的设计提供客观依据。总结： 组织设计首先要确定组织的战略与目标、或者产品的功能要求 组织的战略目标是由什么决定的？小案例：哈默的生财之道 19世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以法律手段制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别是以维护传统家庭为己任的妇女。1919年美国国会通过宪法第18号修正案，即全国禁酒令，规定自次年起正式生效。 小案例：哈默的生财之道 美国大组织家哈默1931年从苏联到美国时，正是富克兰林罗斯福竞选总统的时候。哈默深入研究了当时美国的国内形势，分析结果认定罗斯福会掌握美国政权，而罗斯福曾经在竞选纲领中提过要废除全国禁酒

16、令。小案例：哈默的生财之道 哈默认为，一旦罗斯福新政得势，1920年公布的禁酒令就会废除，为了解决全国对啤酒和威士忌的需求。 哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏联订购几船木板，并在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工厂，后来又在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。 当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福出掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒的需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。 钱德勒的这一经典名言中: “战略决定结构，结构紧随战略”。 即企业战略决定了企业的组织结构，每

17、一个企业战略都有一个相应的最佳组织结构。组织设计的第一步应该是分析组织的外内部环境，确定战略目标。总结： 组织设计首先要确定组织的战略与目标、或者产品的功能要求 组织的战略目标是由什么决定的？企业内外部环境决定的P49 组织设计内容与程序战略目标外部环境内部环境组织结构设计职能设计部门设计岗位设计流程设计职权设计协调设计组织运行设计组织设计政治、经济技术、社会规模、技术生命周期、员工素质组织设计理念原则为统领五、组织设计如何如搭建？两位制表匠的寓言 以前有两位制表匠Hora和tempus，他们的表做得非常好。顾客十分欣赏他俩的手艺，他们店里的电话响个不停，不断有新顾客打电话找他们做表。 然而，

18、Hora发家致富了,而Tempos却越来越穷，最后连店都没保住。 原因何在呢?五、组织设计如何如搭建？两位制表匠的寓言 他们制作的表每块大概有1000个部件。Tempos制作手表时，常常不得不将部分装好的部件放下，比如去接电话，放下的部件马上就分解了，他不得不再次将一个个元件重新组装起来。 顾客越喜欢他的表，打给他的电话就越多，而他也越来越难有足够长的不被打断的时间来完成一块表的制作。五、组织设计如何如搭建？两位制表匠的寓言 Flora制作的表不比Tempus的简单，但他先将大概十个元件组成小组件，再将十个这样的小组件构成更大一些的组件，每十个较大组件就可装配成整块表。 因此，当Hora放下部

19、分完成的表接电话时，他只是错过工作的一小部分，所以他制作一块表的时间仅占Tempos所用时间的一小部分。组织设计的搭建也同样原理 可以对各部门和各分支进行独立设计，只要它们和更大范围的组织的交界处和边界构成组织设计的一部分即可。组织设计内容与程序战略目标外部环境内部环境组织结构设计职能设计部门设计岗位设计流程设计职权设计协调设计组织运行设计组织设计政治、经济技术、社会规模、技术生命周期、员工素质组织设计理念原则为统领第二节 组织设计的基本理念与原则组织设计了解组织设计的基本理念把握组织设计的基本原则一、组织设计的基本理念思考： 某一企业近年来一探索出一个非常适宜的组织结构，后来，别的企业也开始

20、模仿这一结构，但并没有起到很好的效果。Why?、没有最好的组织结构，只有最适宜的组织结构。一、组织设计的基本理念思考： 某一单位在建立之初采用的是传统的直线职能型结构，随着十余年的发展，组织管理层越来越觉得企业的组织结构存在某些问题，Why? 2、没有最好的组织结构，只有最适宜的组织结构。一、组织设计的基本理念、没有最好的组织结构，只有最适宜的组织结构。两层含义：（1）对不同的企业之间 对一个企业来说，好的组织结构，不一定另一企业也是适宜。（2）同一企业 适合企业初期的组织结构肯定不适合企业成熟期的组织结构。理念2、组织设计的根本标准：对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献。组织设计的目的：实现企

21、业的社会经济目标。组织设计只是一种手段，不是目的把握这一理念，组织设计过程中各部门各层次之间对资源及权利的争夺必需让位于组织是否能提高绩效设计这一目标。理念、组织结构是动态的 环境战略目标调整 组织结构；生命周期、企业规模、生产技术 组织结构 没有一成不变的可适应所有环境、适应企业发展的过程中所有阶段的组织结构。动态性是一大特征。 但有一点必须注意，组织结构不宜频繁进行调整。理念3、组织结构是动态的明茨伯格认为 ：结构虽然在某种程度上可以调整，但决不能任意进行。（1）一方面，由于世界总在变化，有时缓慢，有时剧烈，因而结构在某些方面不能总与环境同步。（2）组织结构不会那样轻易地改变，组织的错综复

22、杂的保守本性，使得它在面对全面的战略变革问题时依然能够获得强大的支持。 理念4思考： 组织设计是为组织的未来设计还是只为当前设计？理念4为组织的未来设计比只为当前设计更好设计理念的回顾没有 组织结构，只有 组织结构 组织设计是动态， 但必须注意的一点是：不宜 调动 组织设计的根本标准是 ,组织设计不是 ，而是 ,是实现目标的方式。 组织设计原则分工协作原则指挥统一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则二、组织设计的原则组织设计经典原则 1劳动分工 2统一指挥 3 .管理幅度 4 .权责对等 5 .部门化1776年，亚当斯密出版了国富论，书中提出了劳动

23、专业化分工的观点。1.劳动分工带来的经济性举例：大头针的制造过程包括下列步骤：金属线拉长 拉直 切断 削尖 压制标准头 做头 摆放 抛亮 包装。如果由一个人来完成所有工序每天最多生产20多只，而如果10个人进行分工，每人每天生产4800只。福特汽车公司流水线工作设计1903年福特汽车公司创立。1908年生产出世界上第一辆T型车。当时汽车工业完全是手工作坊，每装配一辆汽车要728个人工小时，当时汽车的年产量大约是12辆。这一速度远不能满足巨大的消费市场的需求，使得汽车成为富人的象征。福特汽车公司流水线工作设计福特的梦想是让汽车成为大众化的交通工具。所以提高生产速度和生产效率是关键。1913年，福

24、特应用创新理念和反向思维逻辑提出流水线作业，在汽车组装中，汽车底盘在传送带上以一定速度从一端向另一端前行。前行中，逐步装上发动机、操控系统、车厢，方向盘、仪表、车灯等，一辆完整的车组装成了。福特汽车公司流水线工作设计这种“流水线生产”的工作设计，实现了工作任务的分工与协作，提高了整个企业的生产效率。第一条流水线使每辆车组装时间由原来的12小时28分钟缩知至10秒钟，生产效率提高了4488倍。2.劳动分工带来的非经济性劳动分工程度劳动生产率在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性会超过专业化的经济优势。2.非经济性原因(厌倦、疲劳、压力、劣质品、矿工、高离职流动率等3.解决方法：职务轮换、职务

25、扩大化、职务丰富化、工作团队、弹性上班时间。劳动分工： 提高劳动效率 传统观点:现代观点:过度的劳动分工存在非经济性二、统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，防止多头领导。 .* ABCDEFG哪种情况遵循统一指挥原则?以D 为例？哪种情况违背统一指挥原则？以D 为例？案例：巴恩斯医院 工作日的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 “院长，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经

26、四个月了，我简直干不下去了。我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”以下是产科护士长黛安娜的辞职理由： “昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外

27、科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。 乔伊斯叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？“思考：在这个案例中，巴恩斯医院的组织方面存在什么问题？统一指挥原则：传统观点：避免混乱与冲突 现代观点：统一指挥原则对相对简单组织更有效三、管理幅度原则1.管理幅度-直接指挥和监督的下属数量 如果你是公司的一名高层领导，你想管多少人？如果是中层管理者呢？如果是基层管理者呢？故事案例 刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。 刘问：“你看我能领兵多少？” 韩答：

28、“陛下可领兵十万：” 刘问：“你可领兵多少？” 韩答：“多多益善：” 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。” 这个故事说明了什么道理？ 2.组织规模、管理幅度与管理层次的关系管理层次组织规模成正比管理幅度成反比管理层次管理幅度管理层次组织规模 1 2 组 3 织 4 层 5 级 6 71416642561024409618645124096幅度：4组织总人数：4096管理人员(1-6):1396幅度：8组织总人数：4096管理人员(1-4):585比较锥型结构与扁平结构的优缺点扁平型结构： 优点：信息流通快、

29、失真小， 管理费用低、下属有较大自主性。 缺点：指导和监督下属不充分古典学者们都主张窄小的幅度 亨利 法约尔指出，合适的管理幅度应该是最高经理管理45名部门经理，部门经理管理23名管理人员，管理人员管理24名工长，工长管理2530名工人。 英国管理顾问林德尔 厄威克（Lyndall F. Urwick) 提出了他观察到的心理观象：一个人的“注意力跨度”-能够同时给予注意的事项的数目是有限的，并以此为依据讨论管理幅度的大小。他的研究结论是：“没有一个管理者能够直接管理超过5个或者至多6个工作紧密相关的下属的工作。”3、格拉丘纳斯的上下级关系理论： N=n( 2n-1+n-1) 管理幅度以算术级数

30、增加时，面临的关系数将以几何级数增加.管理幅度：传统的观点： 1、主张窄小的幅度以便对下属保持紧密控制2、随着管理者在组织中职位的提高，管理幅度减少。现代的观点： 组织日益由高耸型走向扁平化。【管理故事】 1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师TomPeters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地反映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。 四、权责对等原则 职权(Authority)指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。

31、管理寓言故事佛塔上的老鼠一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。 佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！”有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。“你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”这位高贵的俘虏抗议道。 “人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因

32、为你！”野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。讨论：为什么高层经理人员的秘书尽管只有很小的职权，却通常拥有相当大的权力？权责对等的原则职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。职责 职 权利 益组织设计的原则If 职权职责If 职权职责积极性、主动性，不可能承担应有责任滥用权力、瞎指挥官僚主义权责对等原则:传统的观点 职权是影响力的唯一源泉 ，职位越高，影响力就越大。 现代的观点： 权力未必与一个人的职位完全相关，职权不是影响力的唯一源泉. 职能部门化某制造工厂按职能划分的部门会计经理工厂总经理生产经理制造经理采购经理产品部门化 制造营销总裁制造营销副总裁-燃料副总裁-化工制

33、品副总裁-润滑油制造营销顾客部门化市场部经理政府机构部经理批发商部零售商部地区部门化销售副总裁西部区域销售主任南部区域销售主任中西部销售主任东部销售主任工艺流程部门化工厂主管煤供应部经理锅炉部经理汽轮机部经理发电机部经理送配电部经理一个航空公司的矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源项目A项目B项目D设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组HR组HR组HR组HR组设计组项目C临时性矩阵部门化： 传统观点 ：组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中 现代观点： 1、古典学者所建议的划分部门方式大部分或全部继续在

34、许多大型组织中得到应用；2、出现新趋势： 越来越多以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置。 原 则传统观点现代观点1劳动分工提高劳动效率存在非经济性2统一指挥避免混乱与冲突对相对简单组织更有效3权责对等职权与权力一致；权责一定要明确。职权与权力有区别；职权不是影响力的唯一来源4管理幅度幅度不宜过大扁平化5部门化部门有利于对劳动分工协调团队、跨部门的项目小组更重要总结：三、组织设计的8维度专业化复杂化集权化权力层级标准化规范化职业化人员比率描述了一个组织内部特征，无论是组织结构、还是运行方式、组织边界都需要具体衡量指标，这些指标就是一个个维度。组织特征的维度细分1.规范化2.标准化3.专业化4

35、.层级化指有关工作的方法和将结果具体化、条文化和强化的期望程度。 指以同种方式完成相似工作的程度。 指将组织的任务分解成为单个工作的程度。 指描述谁向谁报告以及每个管理者管理的跨度。 组织特征的维度细分5.复杂化6.集权化7.职业化8.人员比率指组织活动或子系统的数量。有横向、纵向和空间三维度判断。 指决策权、管理权的层级。 指员工为了掌握本职工作需接受正规教育和职业培训的程度。 指组织人员在不同部门及功能间的配置。 总结：组织设计维度层级化:管理层次、管理幅度集权化：决策权、管理权复杂化：纵向、横向、空间专业化：分工粗细、部门标准化：业务、技术、流程规范化：规章制度职业化：教育水平高低人员比

36、率：技术、年龄集团总部杂货店分部地区销售部广告部销售部广告部销售部广告部生产部6个管理层次，总经理管理幅度为8人16部2室，共23个科室外省市有 4个分公司和分支事业部分权制已制定和执行各项管理工作标准各项管理制度健全，书面文化占较大比重平均受教育年限约10年，职工绝大多数达大专水平技术人员125人,占全公司职工5%,基本工人同辅助工人的比例为4:1A 标准化B 规范化C 职业化D人员比率E 层级化F 专业化J 复杂化H 集权化序号维度 甲公司 乙公司1权力层级6个管理层次，总经理管理幅度为8人3个层次，总经理管理幅度为5人2专业化16部2室，共23个科室共有3个科室3复杂化外省市有 4个分公

37、司和分支全部在本地4集权化事业部分权制总部集权制5标准化已制定和执行各项管理工作标准管理工作尚未程序化、标准化6规范化各项管理制度健全，书面文化占较大比重仅有财务、采购、仓库等几项基本制度，信息交流绝大多数用口头方法7职业化平均受教育年限约10年，职工绝大多数达大专水平平均受教育年限为6.5年，大多数职工为高中毕业水平8人员比率技术人员125人,占全公司职工5%,基本工人同辅助工人的比例为4:1技术人员16人,占全公司职工1%,基本工人同辅助工人的比例为9:1组织结构的四个核心特性复杂性规范性分权性协调性1、组织结构的复杂性复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation）横向性差异（Horizontal Differentiation） 纵向性差异（Vertical Differentiation）空间分布差异性（Spatial Differentiation） （1）横向性差异含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程