企业深度调查纲要优秀文档常用版

1、企业深度调查纲要优秀文档(可以直接使用，可编辑 优秀文档，欢迎下载）调查提纲目录一、基本情况（一）基本资料（二）历史沿革（三）集团/公司及股东情况（四）员工及其社会保障情况（五）组织结构及参控股企业情况（六）其它关联企业情况（七）内部职工股情况二、业务和技术情况（二）公司所属行业基本情况（三）经营业务（四）主要固定资产及无形资产（五）质量控制（六）主要客户和供应商（七）公司拥有的核心技术（八） 知识产权及非专利技术情况（九）产品生产技术所处阶段（十）研究开发情况（十一）保持技术不断创新的机制和进一步开发的能力三、同业竞争与关联交易情况（一）同业竞争情况（二）关联交易情况四、董事、监事、高级管理

2、人员与核心技术人员情况（一）本公司董事、监事、经理等高级管理人员及核心技术人员简历（二）董事、监事及高管人员领取的薪酬情况（三）其他有关事项五、财务会计信息情况（一）简要会计报表（二）会计报表编制基准及注册会计师意见（三）经营业绩概述（四）股东权益（五）期后事项、重大关联交易、或有事项及其它重要事项（六）企业缴稅情況（七）财务指标（八）公司管理层的财务分析六、业务发展目标情况（一）拟发行当年及未来两年的发展战略（二）整体经营目标及主要业务的经营目标（三）产品开发计划（四）人员扩充计划（五）技术开发与创新计划（六）市场开发与营销网络建设计划（七）再融资计划（八）收购兼并及对外扩充计划（九）组织结

3、构调整的规划（十）国际化经营规划（十一） 实施上述业务目标面临的困难（十二） 实施上述业务目标的经营理念或模式一、基本情况（一）基本资料公司名称：英文名称：法定代表人：设立（工商注册）日期：注册地址及邮政编码：号码：号码：互联网电子 x（二）历史沿革1、公司设立方式2、股本形成及股权变动情况3、股权结构公司股权结构表：序号股份类型股东名称出资额/股数比例100.00%4、公司成立以来是否发生股本结构的变化，或重大资产重组事项5、持股情况发行前持股 5以上及最大 10 名股东名单董、监事、高级管理人员及重要职员持股情况特别说明6、验资报告中投入股本明细表情况：发 起 股 东注 册 资 本投 入

4、股 本名 称金额出资比例货币资金实物资产无形资产合计占比例合 计被审验收单位名称：截止年月日货币单位：万元7、资产权属变更情况包括：对本公司业务及生产经营所必须的商标、土地使用权、专利与非专利技术、重要特许权利等，以及这些权利的使用及权属情况。（三）集团/公司及股东情况1、 名称、法定代表人、工商注册日期；2、 股东或实际控制人名称及其股权的构成情况；3、 所持有的本公司股票被质押或其他有争议的情况；4、 如集团/公司或股东为企业法人，须包括主要业务、注册资本、总资产、净资产、净利润，并标明这些数据是否经过审计及审计机构的名称。（四）员工及其社会保障情况公司目前人员构成情况如下（注明截止日期）

5、：1、专业构成专业人数占员工总数的比例生产人员技术人员财务人员学历人数占员工总数的比例大学本科以上大专中专中专以下其它管理人员2、学历构成年龄区间人数占员工总数的比例30 岁以下3、年龄分布3145 岁45 岁以上离退休人员4、社会保障制度、住房制度改革、医疗制度改革等（五）组织结构及参控股企业情况1、组织结构情况（提供组织结构图）编号部门职能123456782、各部门及其职责3、参控股企业基本情况包括：名称、法定代表人、工商注册日期、主要业务、注册资本、总资产、净资产、净利润，并标明这些数据是否经过审计及审计机构的名称。（六）其它关联企业情况包括主要集团/公司参控股企业基本情况：名称、法定代

6、表人、工商注册日期、主要业务、注册资本、总资产、净资产、净利润，并标明这些数据是否经过审计及审计机构的名称。二、业务和技术情况（一）公司所属行业基本情况主要问题包括:行业的地位行业管理体制行业竞争状况及趋势市场容量及趋势影响本行业发展的有利因素影响本行业发展的不利因素本公司的行业地位及竞争优势（二）经营业务经营范围（营业执照上所列）主营业务情况主要业务构成（提供产品系列图）最近三年产品的生产能力及实际产量表：实际产量产品名称生产能力年年年合计(3) 主要产品用途主要产品的工艺技术和流程（生产工艺流程图）主要生产设备情况主要生产设备的数量、重置成本、先进性、还能安全运行年限等基本情况表：重置成本

7、还能安全设备名称数量（台）位于车间设备先进性（万元）运行年限主要产品的原材料和能源供应及成本构成最近一年主要产品的主要材料和能源供应及成本构成表：原材料占产品名称主要原材料名称总成本比例%主要能源名称能源成本占总成本比例%主要产品销售情况公司目前主要产品的销售额、主要销售市场的销售比例、国内市场占有率和定价策略表：销售量销售额主要销售市场国内市场项目定价策略出口内销出口内销销售比例占有率（三）主要固定资产及无形资产1、主要固定资产截至某年某月某日止，公司主要固定资产情况表：固定资产类别原值累计折旧净值房屋建筑物机器设备运输设备其它设备合计2、土地使用权3、商标使用权、专利和专有技术（四）质量控

8、制1、质量管理标准2、质量控制措施3、产品质量纠纷（五）主要客户和供应商金额（万元）前 5 名采购额占年度采购总额的百分比%前五名供应商合计的采购额占年度采购总额的百分比序号地域供应主要物资12345合计注：年度采购总额：前五名客户合计的销售额占年度销售总额的百分比序号单位销售主要产品销 售 金 额（万元）前 5 名销售额占年度销售总额的百分比%12345合计注：年度销售总额：（六）公司拥有的核心技术包括：核心技术的来源和方式，说明是否拥有核心技术的所有权，说明所拥有的核心技术在国内外同行业的先进性。（七）知识产权及非专利技术情况包括：本公司所有或使用的注册商标、专利技术和非专利技术，须提供：

9、1、本公司所有或使用的知识产权、非专利技术的名称、用途、价值；2、本公司所有或使用的知识产权的保护状况，如发明、实用新型、外观设 计是否已申请专利；3、本公司所有或使用的知识产权的剩余保护年限。（八）产品生产技术所处阶段1、处于大批量生产阶段的产品生产技术2、处于小批量生产阶段的产品生产技术3、处于中试阶段的产品生产技术（九）研究开发情况主要包括：研究开发机构的设置，研究人员的构成，正在从事的项目及进展的情况、拟 达成的目标，研发费用占主营业务收入的比重等。与其他单位共同进行研究的，还需说明合作协议的主要内容、研究成果的分配方案及采取的保密措施等。（十）保持技术不断创新的机制和进一步开发的能力

10、包括：技术储备及创新的安排、企业文化建设等。三、同业竞争与关联交易情况（一）同业竞争情况竞争方名称注册资本占股比例经营范围资产规模主要竞争领域（万元）（%）（万元）1、基本情况表：产品名称生产量（吨）销售量（吨）2、竞争产品的生产量和销售量表（最近一年）：3、针对同业竞争的存在，本公司及公司实际控制人拟采取的消除或避免的措施包括：通过收购、委托经营等方式，将相竞争的业务纳入到集团/公司的措施；竞争方将业务转让给无关联的第三方的措施；集团/公司放弃与竞争方存在同业竞争业务的措施；竞争方就解决同业竞争，以及今后不再进行同业竞争做出的有法律约束力的书面承诺（ 如出具避免同业竞争承诺函）。（二）关联交

11、易情况本公司目前关联交易情况表：关联方关联关系关联交易注：1、关联方包括：控股股东、其他股东、控股股东及其股东的控制或参股的企业、对控股股东及主要股东 的有实质影响的法人或自然人、集团/公司参与的合营企业、集团/公司参与的联营企业、以及 主要投资者个人、关键管理人员、核心技术人员、或与上述关系密切的人士控制的其他企业等。 2、关联关系是指：在财务和经营决策中，有能力对集团/公司直接或间接控制或施加重大影响的方式或途 径，主要包括关联方与集团/公司之间存在的股权关系、人事关系、管理关系及商业利益关系。 3、关联交易包括：购销商品、买卖有形或无形资产、兼并或合并法人、出让与受让股权、提供或接受劳务

12、、代理、租赁、各种采取合同或非合同形式进行的委托经营等、提供资金或资源、协议或非协议 许可、担保、合作研究与开发或技术项目的转移、向关联方人士支付报酬、合作投资设立企业、合作开发项目等。四、董事、监事、高级管理人员与核心技术人员情况（一）本公司董事、监事、经理等高级管理人员及核心技术人员简历包括：董事会成员、监事会成员、高级管理人员及核心技术人员的姓名及国籍、性别、 出生年月、学历、职称、主要业务简历、曾经担任的重要职务及任期、在集团/公司担任的现任职务、兼任其他单位的职务、核心技术人员的主要成果及获得的奖项。（二）董事、监事及高管人员领取的薪酬情况（三）其他有关事项包括：1、上述人员及亲属持

13、有本公司及本公司关联企业的股权情况；2、上述人员同本公司签订任何借款、担保等协议的情况；3、上述人员相互之间是否存在配偶关系、三代以内直系亲属关系和旁系亲属关系。五、财务会计信息情况（一）简要会计报表1、最近三年简要利润及利润分配表年度年度年度一、主营业务收入二、主营业务利润三、营业利润四、利润总额五、净利润六、可供分配的利润七、可供所有者分配的利润八、未分配利润金额单位：人民币元2、最近三年简要资产负债表年月日年月日年月日流动资产：流动资产合计长期投资合计固定资产合计无形及长期资产合计资产总计流动负债合计金额单位：人民币元长期负债合计负债合计少数股东权益 所有者权益合计负债及股东权益总计3、

14、最近两年简要现金流量表年度年度经营活动产生的现金流量净额投资活动产生的现金流量净额筹资活动产生的现金流量净额汇率变动对现金的影响额现金及现金等价物净增加额现金及现金等价物的净增加额金额单位：人民币元（二）会计报表编制基准及注册会计师意见（三）经营业绩概述（四）股东权益年月日年月日年月日股本(实收资本)资本公积公司近三年股东权益情况如下： 金额单位：人民币元盈余公积其中：公益金未分配利润所有者权益合计 负债及股东权益总计（五）期后事项、重大关联交易、或有事项及其它重要事项（六）企业缴税情況（七）财务指标年度年度年度流动比率速动比率应收帐款周转率（次）无形资产（土地使用权除外）占总(净)资产的比例

15、资产负债率（%） 每股净资产（元）研发费用占主营业务收入比例（%）每股收益（元） 净资产收益率（%）每股经营活动的现金流量（元）本公司最近三年的主要财务指标：上述财务指标的计算方法如下： 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=速动资产/流动负债应收帐款周转率=主营业务收入/应收帐款平均余额存货周转率=主营业务成本/存货平均余额无形资产(土地使用权除外)占净资产的比例=无形资产(土地使用权除外)/净资产资产负债率=总负债/总资产每股净资产=期末净资产/期末股本总额研究及开发费用占主营业务收入的比例=研究及开发费用/主营业务收入净资产收益率=净利润/期末净资产总额每股收益=净利润/期末股本总额每

16、股经营活动的现金流量=经营活动产生的现金流量净额/期末股本总额（八）公司管理层的财务分析1、关于经营成果、盈利能力及前景分析2、关于资产质量及资产负债结构3、关于现金流量及偿债能力4、主要财务优势及困难六、业务发展目标情况相关问题包括拟发行当年及未来两年的发展战略整体经营目标及主要业务的经营目标产品开发计划人员扩充计划技术开发与创新计划市场开发与营销网络建设计划再融资计划收购兼并及对外扩充计划组织结构调整的规划国际化经营规划实施上述业务目标面临的困难实施上述业务目标的经营理念或模式8.25.202106:5106:51:4421.8.256 时 51 分 6 时 51 分 44 秒Aug. 2

17、5,2021年8月25日星期三06:51:442125 August 20216:51:44 AM06:51:44深度营销在饲料企业竞争中的运用改革开放 20 年以来，我国养殖业年均增长率为11.92 ，而同期饲料产量的年均增长率仅为 9.36 ，这表明过去饲料供不应求；但随着饲料行业的无序发展和畜产品需求的趋缓，近几年开始出现供大于求的局面，逐渐形成买方市场。这 180 度的大转弯经历的时间之短，使大多数企业的经营思路、市场策略和营销队伍建设不能及时调整，因此纷纷陷入困境。在为多家大中型饲料企业咨询服务中，和君创业成功地运用了深度营销思想来引领企业进行营销战略调整和策略创新。本文通过展现其中

18、的一些成功经验和体会，帮助大家理解深度营销的核心思想和原则，以便在各自实践中结合自身企业的具体情况，能创造性地运用和实施。一、 饲料营销中的现实困境饲料工业是联系种植业和养殖业的中间产业，生产成本和产品价格受到粮食价格和养 殖产品价格的双重制约。一方面上游的粮食价格上涨，导致饲料原料成本不断加大，而另一 方面，其下游养殖业因结构调整对饲料需求减缓，这样饲料价格不能与成本同幅提高，导致 整个行业利润减少。再加上饲料行业地域性强，进入壁垒低和集中度低等特性，使大多数业 内企业形势十分严峻：销售不畅，生产能力过剩；规模优势无法发挥，成本居高不下，经济效益明显下降；产品同质化严重；乱放添加剂，质量参差

19、不齐；市场秩序混乱，企业恶性竞争，大客户争夺战、价格战、促销战此起彼伏，赊欠、雷同模仿现象严重。饲料企业陷入现实困境的原因是深层次的，是由养殖业的产业演进决定的。饲料行业 有它自己的特点，就是产业链极长，即饲料原料、饲料生产、良种繁育、动物养殖、屠宰加工、内外销售、技术服务。中国的养殖业 80 以上还处在散养状态，品种结构单一、规模小、传统饲喂（饲料+余粮）、管理技术低、养殖周期长。在养殖产品需求以量为特征的 高速增长时期，饲料对缩短养殖出栏时间起决定作用，是养殖户的核心生产要素，饲料企业 处于产业价值链的主导地位，日子自然好过。但随着养殖产品市场需求趋缓，且品种和质量 转而成为主要特征，养殖

20、业开始结构调整，养殖户必须改良品种，适度规模，才能提高养殖综合效益。这时合适的良种 、饲喂防疫技术、收购信息等成为养殖关键要素，传统饲料企业在产业价值链中的存在价值是很小的，处于次要地位，不可能拥有战略主动，其经营中的 困境是必然的。显然，传统市场营销理论中一般意义上的若干P 型的策略组合无法帮助企业从根本上摆脱困境的。二、 基于深度营销思想重新确立竞争战略深度营销的思想认为：现代市场竞争已不仅仅是单个企业之间的竞争，而是企业所参 与的产业价值链之间竞争，企业的竞争优势是来源于产业链的系统协同效率。饲料企业必须 在产业链的关键环节上发育核心能力，结构化提升企业职能和价值，通过深化与上、下各环

21、节的关系，以确立在产业链中不可替代的主导地位，然后不断优化、整合和管理产业链，加强各环节成员协同，以提高整体运行效率，这样才能彻底摆脱困境。具体到饲料营销中，我们看到中国养殖产业链的关键正是薄弱的环节处于散养状 态的养殖环节。养殖业只有在相关的养殖要素：优良品种 、饲喂管理、防疫技术、收购服务、资金和高品质饲料等能动态匹配时，其养殖效益最高。而散养状态下，这些要素是离散和独立提供的，一般养殖户由于文化素质、管理水平、信息不对称等因素，无法经济有效地整合和获得，这为饲料企业提供了战略性的行业机会：顺应养殖业演进，积极组织和整合相 关资源，发育基于散养特点、分工协同、适度规模的养殖联合体，提高养殖

22、产业效率，由原来简单的饲料生产和分销，转变为供应养殖综合服务，重新获得产业链主导地位，建立未来 的竞争优势。成为中国养殖养业综合服务供应商，首先必须建立符合养殖业散养特点、贴近广大养 殖户的营销网络和服务平台；然后整合或嫁接产业内相关的资源主体，如良种场、兽医防疫 机构、相关流通企业等，将营销、服务的各项资源配置在围绕提高养殖户养殖效率的方向上， 增强经销商的维护管理职能，并为用户提供增值服务，构建深度营销价值链；最后不断发育 经销商的物流、融资、技术、信息等综合服务功能，积极组织和扶持养殖大户发展养殖联合体模式，优化养殖产业结构，提高整体运行效率，从而获得持续的竞争优势。这是基于深度营销思想

23、的中国饲料企业的市场竞争战略，现实中较为成功的“公司+农 户”模式和服务营销模式也部分反映了这一战略思想。“公司+农户”模式通过回收养殖产 品，提供相应的技术和信息，将散养的农户联系起来，取得了一定的协同效率和规模优势， 提高了养殖效益。服务营销模式则改变以往饲料销售中简单的实物促销形式，通过实实在在 为养殖户提供服务，提高其养殖效益，形成互利的良性循环。这两种模式的成功之处都是提 高了养殖链效率，实现了产品的有效差异而获得竞争优势的，是饲料企业深度营销战略合理 性的有力佐证。三、 深度营销模式的具体实施确立深度营销战略后，在具体市场实施中却遇到了许多实际困难。首先，散养特性下 的养殖户分布离

24、散，普遍规模小；其次，各地养殖水平发展不平衡，而且养殖特点、习惯和偏好不同；第三，各地农村市场流通发育程度不同，差异性较大，再加上农村基础设施（交通、通讯、金融等）、人文和政策等相关因素的影响，造成服务需求差异大，管理难度大和实施费用大，企业如直接进行综合服务，资源投入大、效果差、效率低。在具体实施中，经过不断的思考和总结，和君创业提炼出一系列农村市场导入深度营销的经验，由于篇幅所限， 就部分经验与大家沟通和分享。1、 分销渠道的改造及创新针对较大的市场差异，基于现实的资源状况，我们通过开发、优化和创新等方法，因势利导地改造原有分销网络，使之具备养殖综合服务和高效分销的综合功能。A、服务功能性

25、渠道的开发在新开发的市场和部分原有市场中，有意识地扶持当地有影响力的兽医经销或合作经销饲料，利用其行医防疫的服务力和影响力，占领区域市场现有养殖户群，企业向其提供其他的养殖配套服务支持，引导发展以该“兽医经销商”为中心的养殖联合体。此外，还可以发展具有良种、回收、配送、融资等服务功能的经销商，如当地的畜产品流通商、原料经销商等。积极开发服务功能性渠道。B、 分销兼容性渠道的嫁接由于饲料市场终端普遍赊销，对渠道资金量要求较大。在渠道改造和开发时，可以积极 嫁接其他农资产品的分销渠道，如经销农药、化肥、种子等的经销商和农村供销社网络，利用原来经销商的客情关系，向养殖户提供融资服务，我方配套养殖技术

26、和信息服务，共同发 展养殖户。这样经销商在原来业务中增加了饲料销售，提高整个经营效益，而养殖户也获得 了购买的便利和更多的服务支持。C、 区域养殖价值链的协同通过嫁接当地的屠宰加工和内外销售等企业，与经销商组织的养殖户签订定点收购的 长期合同，经销商赊销饲料，回购畜产品，饲料企业组织良种供应和兽医服务，构建区域性养殖产业链，展开各环节协同，实现一条龙的运作，提高养殖效率。在这种区域性的产业合作中，各相关主体均获得了利益，尤其是养殖户的养殖效益明显提高，风险得到有效分担。饲料企业则建立了稳定的渠道、忠诚的客户和良好的企业形象，获得区域市场竞争的绝对优 势。在具体的市场实践中可以根据区域特点，灵活

27、运用。可以嫁接中小城市的屠宰加工企业，在城市周遍的农村建立区域性的产业链。在县、乡镇级市场则可利用当地的屠宰加工个 体直接与养殖户联系，销售饲料和回收产品，即增加盈利又保证货源，养殖户也有了收购保 障，专心养殖。也可以发展当地的屠宰加工个体与饲料经销商的合作，由经销商组织养殖户， 定期稳定收购，回笼货款，实现分工协同，适度规模运作等等。2、 服务体系的有效建立为广大养殖户提供综合服务是饲料企业渠道改造的关键，必须将在散养状态下养殖户 的有效组织起来，才可能克服离散性，经济地提供有效服务。我们在实践中根据各地养殖发 展水平和特点，总结出一些有效的养殖户组织方式。在养殖发展一般的地区，建立以“本地

28、业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的用户组织体系（如图示），以及普惠性质的兽 医服务体系，即企业与终端经销商共同聘请当地优秀兽医，提供免费防疫和养殖技术咨询等 服务，同时积极嫁接和整合当地信用社、屠宰加工企业或个体、良种场和原料经销商，结合当地养殖的具体要求，系统地为养殖户提供综合服务，饲料企业则在宣传组织、技术培训、药品物资、市场信息和人员管理等方面支持。区域销售主管养殖技术服务兽医天使零售商销售代表养殖示范户养殖户养殖户信息综合服务养殖散户养殖散户养殖散户另外在养殖较为密集和发达地区，逐步发展养殖联合体模式。饲料企业的核心市场都 是养殖业的发达地区，养殖密集、规模大，养殖品种和技术相

29、对较好，最有可能先行实现养殖产业化。我们在实践中总结出的养殖联合体模式（散养条件下，劳动密集型养殖产业化的实现形式之一）具体是：由企业或较大的经销商进行组织，发展以核心养殖户为主，建立以养殖大户带小户的组织形式，实现内部分工（一般核心户饲养良种，负责繁殖育种，大户负责畜苗培育和育肥，散户负责育肥出栏），按经济交易下紧密合作的形式实现协同，形成区域养殖合作社。同时，一方面由饲料企业与大型屠宰加工和流通企业进行战略联盟，实现订单制的定 点收购，在肉类市场营造安全食品的品牌，协助肉制成品的销售；另一方面由饲料企业整合 良种和兽医等资源积极引导养殖联合体品种改良，提供养殖和防疫技术服务，加强日常饲喂

30、的管理和维护，保证畜产品的安全性、高品质和低成本。这样就形成了一条高效协同的养殖 产业价值链，饲料企业成为连接和管理产业链的主导者，重新获得了市场竞争的主动地位。3、 总结与启示基于产业链系统效率思想的深度营销，是企业对未来竞争完成系统思考后的营销战略 性转变，而不仅仅是市场策略的重新组合，企业必须按照战略调整的要求重新整合资源和构造新的职能。主要有以下几点值得企业思考：1、深度营销模式的导入是企业战略性转变，必须要有长期的规划和战略性资源的投入，不能简单的以短期财务指标去衡量，企业要正确认识短期利益和长期利益的协调关系。2、营销模式的转变是企业整体战略性变革，而不仅仅是营销领域的变革，各部门

31、各环节要 系统协同，所以企业高层必须理念认同、思想统一，采用自上而下的变革方式，保证强大的组织力和执行力。3、在具体实施过程中，一定要根据行业发展趋势，结合现实市场的特点，发育适合企业的 具体实现形式，并基于企业资源状况，因势利导，分步骤地阶段性实施，渐进发展成目标模式。4、企业必然面临大量的市场维护管理和用户服务工作，仅仅依靠内部资源不现实，也不经济，要学会积极嫁接和管理外部资源，尤其饲料企业在构建产业链时要以专业化为核心规则， 多以嫁接和联盟方式，作到符合经济规模性、灵活适度性、风险分散性和各环节效益性。5、饲料企业要发育管理产业价值链的系统职能，如养殖户的有效组织、渠道经销商功能的 改造

32、和发育、上下游企业的联盟、相关养殖资源的整合等，必须适时进行企业资源重组、组织和流程的再造，新型营销队伍的培养等方面的变革。2021年8月25日星期三06:51:448.25.202106:5106:51:4421.8.256 时 51 分 6 时 51 分 44 秒Aug. 25, 2125 August 20216:51:44 AM06:51:44瞄准高端深度营销 北京华颖天达有限公司调研报告一、公司简介北京华颖天达成立较早，其前身是国家邮政的三产公司， 主要职能是配合政府的政策，对邮政部门进口的先进机器设备进行运行维护。当时的华颖天达就拥有较为先进的技术水平和相对高素质的员工，但是由于当

33、时的华颖天达属于典型的国有企业，体制落后，人员积极性低，因此经营效率低下，企业盈利状况不佳。九十年代初，华颖天达的上级主管部门认识到原有僵化的国有体制 对于企业的发展是一个巨大的束缚，因此对华颖天达实施股份制改造， 当时的华颖天达注册资金900 万元。在改制初期，华颖天达着实经历了一段活跃发展的时期，但是由于管理决策层没有相关的战略思想，华颖天达的发展很快就又陷于一种盲目和迟缓的状态。1998 年，华颖天达开始接受联想的邀请，于联想进行合作，成为了联想的 PC 代理商。这时，具有丰厚的技术背景的总经理孙朝旭开始承担公司的重要决策，成为公司新一代的管理核心。从此，华颖天达走上了稳定快速发展的道路

34、，在代理联想的 PC 的基础上，在社区建立“ 11”专卖店，设立商用精品店，更进一步为中小企业、政府提供增值系统解决方案。迄今为止，华颖天达已经发展成为年营业收入 2 亿元的中型科技企业。同时，华颖天达不满足于在“大联想”模式下的稳定发展，开始建立自主技术的高端核心，成立了“万维力系统集成公司”，拥有自己的软件工程师，自主开发软件系统，获得了初步的成功。现在万维力系统集成公司在哈尔滨、西安和青岛分别建立了分公司。二、瞄准高端1、学习高端作为从国有企业改制而成的高科技企业，华颖天达深刻地意识到自己在制度文化上与市场经济的差距。因此，华颖天达的高层管理者迫切地希望通过学习市场上的先进企业来尽快提高

35、自己的意识水平，增强自己的市场观念和科技水准。同时，激烈的市场竞争和日益加快的技术革新又进一步增强了解决问题的紧迫性。在这样的情况下， 华颖天达从 98 年开始与联想进行合作， 开展联想的 PC 代理业务，在这个潜力巨大的市场上向国内最先进的成功企业学习。首先，在企业文化上，华颖天达深刻地认识到传统的国企意识在自己的企业文化中沉淀的过于浓重。因此，管理层首先从观念上下手，建立员工的现代企业意识和服务意识。华颖天达主动向联想求助，邀请联想选派优秀员工到公司来宣讲联想的企业精神，宣传联想对市场、 技术、人才和竞争的认识，并且着重强调激发员工的积极性和自主性，培养员工的服务精神。特别是在日常的工作实

36、践中，华颖天达的管理层以身作则，严格按照现代企业的行为准则办事，并且反复对员工灌输和宣传联想的先进理念。经过管理层不懈的努力， 华颖天达员工的面貌焕然一新， 基本上完成了从国有企业“老大哥”向市场经竞争中服务为本的普通企业的心理过渡。其次，在企业制度上，华颖天达利用与联想的密切合作，积极引进联想的先进管理制度和规章，在企业内部建立了相对现代化的科学管理体系。无论是招聘选拔体系、员工考核评价体系、财务管理体系，还是企业奖惩机制，华颖天达都在深入了解联想体制的基础上，借助外部专家的力量，结合企业自身的实际情况进行科学的设计和修正。就这样， 华颖天达很快地在企业内部建立了一整套科学合理的现代企业制度

37、，为今后的健康发展奠定了良好的基础。再次，华颖天达利用联想对代理商的管理和培训机制，紧紧抓住每 一个学习和提高的机会，一步一步地增强企业的实力。联想为了加强对销售渠道和售后服务的控制，提高服务的质量，经常有计划地对代理商进行管理提升和服务培训。华颖天达利用这样的机会，积极努力地提高员工的整体技术水平，引进ERP 等先进管理手段，建立高素质的企业形象，扩展自己的客户群体。总之，华颖天达通过与联想的紧密合作，在较短的时间里全方位地提高了企业的整体水平，增强了企业的竞争力，扩展了华颖天达的生存空间。2、服务高端在与联想的合作过程中，华颖天达持续不断地强化了企业员工的服务精神和服务意识，是整个企业转型

38、为一个典型意义上的服务企业。同时，华颖天达的服务水平也不断地提高。在“大联想”模式下，华颖天达考虑的更多的是尽可能地理解联想的思路和意图，在联想的战略部署中，不断地提升自己的能力，避免走偏。很多代理商由于自身水平参差不齐，常常造成战略实施的错位，市场效果自然不尽如人意。华颖天达对于联想对代理商的严格控制有着自己的理解。总经理孙朝旭说： “联想在管理上做得很深很细，从一般客户到产业客户，从销售大区分划到财务控制，任何一个环节都不能少， 否则会出现各种问题。对于联想自身，还是对于代理商来说，都会带来潜在的风险和不尽的危机。华颖天达在社区建立“ 1+1 ”专卖店，严格按照联想“六个统一”的要求，制定

39、出统一的形象标准，统一的产品销售，统一的服务标准，统 一的价格，统一的培训，统一的管理。华颖天达积极配合联想的战略部 署，严格遵循“完全统一”的原则，对每一个专卖店都制定严格的管理 制度和服务要求，进行紧密的质量控制。从专卖店的装修，细节布置， 宣传广告到店员的着装，行为规范和服务标准，华颖天达都进行了严格 的规定，并且进行定期的全面检验。华颖天达积极主动地配合联想的“大联想学院”战略，参与联想组 织的各种专业培训和管理课程，努力抓住机会提高企业的管理水平和服务水准。特别是在引进企业ERP 的过程中，华颖天达的管理层努力克服自身的管理惰性，顶住来自企业内部的压力，坚持实行高科技的ERP 管理技

40、术，终获成功。 ERP 的成功实施，极大地提高了华颖天达的管理水平和服务能力，在联想的代理商团队中脱颖而出。不仅在被动配合上华颖天达得到了联想的高度认可，华颖天达还主 动为联想提供增值服务，深得上游厂商联想的好评。华颖天达的管理层 始终认为：分销商是联想的“触角和神经末稍”，要想真正做好渠道， 仅仅被动地配合上游厂商是不够的，必须主动地为上游厂商着想，提供 含有高附加值的服务。因此，华颖天达借助紧贴客户，处于市场第一线的优势，主动收集第一手的市场信息， 并且加以分析整理， 提供给联想。同时，华颖天达还针对专卖店的一些情况，进行有针对性的改良，并且向联想提出建议。这样的增值信息服务有助于联想占领

41、市场的制高点， 获得了联想的高独认同。3、自主高端虽然与联想的密切合作中获得了快速的成长和较高的利润，但是华颖天达并不满足于此。在几年的积累和扩张的基础上，华颖天达逐渐拥有了一支高素质的员工队伍，建立了适应激烈市场竞争的积极进取的企业文化，具备了比较先进的技术实力。特别是管理层经历了这几年的市场历练，积累了丰富的管理经验，造就了具有前瞻性的战略眼光，逐渐成熟起来。再加上几年来吸引的人才，华颖天达由此拥有了一流的管理团队。华颖天达立志站在市场的前端，在积累经验的同时从来没有放弃过 对自主开发市场的思索。一旦发现了市场机会于自身实力的契合点，华颖天达立即成立了“万维力系统集成”，从事自主软件开发和

42、系统集成业务。现在万维力系统集成已经获得了初步的市场成功，在北京的总公司拥有员工近百人，并且在哈尔滨、西安和青岛开设了分公司，获得了当地市场的认可。万维力系统集成的建立标志着华颖天达不再依附于联想而存在，而是拥有了独立自主的高新技术力量，建立了真正的核心竞争力。华颖天达的技术力量获得了飞跃性的提高，企业实力进一步提高，企业的整体竞争力大大增强。并且，这也标志这华颖天达在企业战略上的成熟和管理层素质的提高。三、深度营销1、负距离营销华颖天达遵循“负距离营销”的理念，通过与市场、客户的紧密接触和深入了解，捕捉客户最真实、最有价值的需求，力争比客户超前一步感知市场的需求变化趋势，并根据需求的变化及时

43、调整自己的企业战略和服务，并且及时反馈给上游厂商，使之能够把握市场潮流，激活潜在需求，占领市场的制高点。这样的一种“超前营销”说起来容易，做起来难。它对于员工的服 务意识和市场意识的要求极高，绝非一般企业可以做到。华颖天达得益 于对国企文化铲除的彻底和对联想文化有选择的努力学习，在企业内部 树立了“服务至上”的工作风气，并且建立了相应的管理制度和激励机 制。员工从内心深处真正地体会到“顾客就是上帝”，真诚地把为客户提供高质服务作为实现自身价值的最高手段。而在为顾客真诚服务的过程中，员工深入细致地挖掘顾客的真实想法，捕捉顾客的每一个细小的需求信息。只有这样，华颖天达才可能通过高素质的服务员工，

44、先于顾客发掘市场趋势变化， 感知市场需求动向， “负距离营销”才能真正实现。2、渠道深耕不论是代理联想的PC 销售，还是进行万维力系统集成公司的市场开拓，华颖天达从事的主要是产业市场的开拓与维护，因此“行业深耕” 自然地成为华颖天达一贯坚持营销理念，公司高层管理者也经常向员工强调“将渠道做精、做深” 。在集中精力搞好主业和实施“负距离营销”的基础上，华颖天达要求每一位员工都将客户满意作为工作的最高宗旨，从小事做起，从细节抓起，尽量满足客户的明白需求，仔细揣摩客户的潜在需求，尽量使客户获得超过其期望的满意度。凭借这样的营销指导原则，华颖天达在几年来的经营过程中获得了几乎每一位客户的称赞和认同，建立了较高的客户忠诚度，拥有了