神州数码信息化项目实施方案

1、 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word*信息化工程(gngchng)实施方案 神州数码信息技术上海上海市淮海中路381号中环广场618室 : (86-21) 63915161 : (86-21) 63916903目 录 TOC o 1-3 h z t 样式(yngsh) 标题(biot) 6Legal Level 1. + 宋体,3 HYPERLINK l _Toc52383650 1.工程(gngchng)实施(shsh)范围 PAGEREF _Toc52383650 h 4 HYPERLINK l _Toc52383651 1

2、.1.组织(zzh)范围 PAGEREF _Toc52383651 h 4 HYPERLINK l _Toc52383652 1.2.业务范围 PAGEREF _Toc52383652 h 4 HYPERLINK l _Toc52383653 1.2.1.整体规划 PAGEREF _Toc52383653 h 4 HYPERLINK l _Toc52383654 1.2.2.第一阶段 PAGEREF _Toc52383654 h 4 HYPERLINK l _Toc52383655 1.2.3.第二阶段 PAGEREF _Toc52383655 h 5 HYPERLINK l _Toc5238

3、3656 1.3.工程实施组织结构 PAGEREF _Toc52383656 h 6 HYPERLINK l _Toc52383657 1.3.1.*工程组 PAGEREF _Toc52383657 h 6 HYPERLINK l _Toc52383658 1.3.2.神州数码工程组 PAGEREF _Toc52383658 h 8 HYPERLINK l _Toc52383659 1.3.3.工作环境 PAGEREF _Toc52383659 h 9 HYPERLINK l _Toc52383660 2.工程实施方法 PAGEREF _Toc52383660 h 9 HYPERLINK l

4、_Toc52383661 2.1.e-Through的组成 PAGEREF _Toc52383661 h 9 HYPERLINK l _Toc52383662 2.1.1.e-Through实施方法 PAGEREF _Toc52383662 h 9 HYPERLINK l _Toc52383663 2.1.2.关于ASAP PAGEREF _Toc52383663 h 10 HYPERLINK l _Toc52383664 2.2.工程进程 PAGEREF _Toc52383664 h 10 HYPERLINK l _Toc52383665 2.2.1.第一阶段:工程实施准备 PAGEREF

5、_Toc52383665 h 11 HYPERLINK l _Toc52383666 2.2.2.第二阶段:业务蓝图设计 PAGEREF _Toc52383666 h 15 HYPERLINK l _Toc52383667 2.2.3.第三阶段:系统技术实现 PAGEREF _Toc52383667 h 17 HYPERLINK l _Toc52383668 2.2.4.第四阶段:测试与数据准备 PAGEREF _Toc52383668 h 20 HYPERLINK l _Toc52383669 2.2.5.第五阶段:上线与技术支持 PAGEREF _Toc52383669 h 21 HYPE

6、RLINK l _Toc52383670 2.3.工程管理系统 PAGEREF _Toc52383670 h 21 HYPERLINK l _Toc52383671 2.3.1.工程工作方案管理 PAGEREF _Toc52383671 h 21 HYPERLINK l _Toc52383672 2.3.2.工程过程控制 PAGEREF _Toc52383672 h 23 HYPERLINK l _Toc52383673 2.3.3.工程范围管理 PAGEREF _Toc52383673 h 23 HYPERLINK l _Toc52383674 2.3.4.沟通管理 PAGEREF _Toc

7、52383674 h 23 HYPERLINK l _Toc52383675 2.3.5.接收测试 PAGEREF _Toc52383675 h 24 HYPERLINK l _Toc52383676 2.3.6.质量保证 PAGEREF _Toc52383676 h 24 HYPERLINK l _Toc52383677 2.3.7.质量审查 PAGEREF _Toc52383677 h 25 HYPERLINK l _Toc52383678 2.3.8.测试管理 PAGEREF _Toc52383678 h 25 HYPERLINK l _Toc52383679 2.3.9.文档管理 PA

8、GEREF _Toc52383679 h 25 HYPERLINK l _Toc52383680 2.4.实施约定 PAGEREF _Toc52383680 h 26 HYPERLINK l _Toc52383681 2.4.1.实施范围控制 PAGEREF _Toc52383681 h 26 HYPERLINK l _Toc52383682 2.4.2.工程工作成果及验收 PAGEREF _Toc52383682 h 27 HYPERLINK l _Toc52383683 2.5.工程成功的关键因素 PAGEREF _Toc52383683 h 28 HYPERLINK l _Toc5238

9、3684 2.6.风险分析和控制对策 PAGEREF _Toc52383684 h 29 HYPERLINK l _Toc52383685 2.6.1.如何使最终用户积极参与？ PAGEREF _Toc52383685 h 29 HYPERLINK l _Toc52383686 2.6.2.如何得到领导层的全力支持？ PAGEREF _Toc52383686 h 30 HYPERLINK l _Toc52383687 2.6.3.如何处理好业务流程和岗位的调整？ PAGEREF _Toc52383687 h 30 HYPERLINK l _Toc52383688 2.6.4.如何防止实施人员变

10、更影响工程进度？ PAGEREF _Toc52383688 h 31 HYPERLINK l _Toc52383689 2.7.培训与宣传 PAGEREF _Toc52383689 h 31 HYPERLINK l _Toc52383690 2.7.1.ERP培训效劳的宗旨： PAGEREF _Toc52383690 h 31 HYPERLINK l _Toc52383691 2.7.2.培训的目的 PAGEREF _Toc52383691 h 31 HYPERLINK l _Toc52383692 2.7.3.培训的益处 PAGEREF _Toc52383692 h 32 HYPERLINK

11、 l _Toc52383693 2.7.4.实施ERP培训的方法 PAGEREF _Toc52383693 h 32 HYPERLINK l _Toc52383694 2.7.5.实施ERP培训的特点及原那么 PAGEREF _Toc52383694 h 33 HYPERLINK l _Toc52383695 2.7.6.培训分类 PAGEREF _Toc52383695 h 34 HYPERLINK l _Toc52383696 2.7.7.成功进行ERP培训的关键要素 PAGEREF _Toc52383696 h 35 HYPERLINK l _Toc52383697 2.7.8.宣传(x

12、unchun)工作 PAGEREF _Toc52383697 h 36 HYPERLINK l _Toc52383698 3.工程(gngchng)实施(shsh)方案(fng n) PAGEREF _Toc52383698 h 37 HYPERLINK l _Toc52383699 3.1. PAGEREF _Toc52383699 h 37 HYPERLINK l _Toc52383700 3.2. PAGEREF _Toc52383700 h 39 HYPERLINK l _Toc52383701 3.3.实施(shsh)方案的保障 PAGEREF _Toc52383701 h 39 H

13、YPERLINK l _Toc52383702 4.ERP系统管理 PAGEREF _Toc52383702 h 41 HYPERLINK l _Toc52383703 4.1.工程系统根底平台建设 PAGEREF _Toc52383703 h 41 HYPERLINK l _Toc52383704 4.1.1.系统架构 PAGEREF _Toc52383704 h 41 HYPERLINK l _Toc52383705 4.1.2.系统平台选型 PAGEREF _Toc52383705 h 43 HYPERLINK l _Toc52383706 4.2.系统高可靠性设计 PAGEREF _T

14、oc52383706 h 47 HYPERLINK l _Toc52383707 4.2.1.系统宕机情景 PAGEREF _Toc52383707 h 47 HYPERLINK l _Toc52383708 4.2.2.系统高可靠性结构设计方案 PAGEREF _Toc52383708 h 47 HYPERLINK l _Toc52383709 4.3.系统管理 PAGEREF _Toc52383709 h 48 HYPERLINK l _Toc52383710 4.3.1.建立根本系统环境 PAGEREF _Toc52383710 h 48 HYPERLINK l _Toc52383711

15、 4.3.2.系统标准对象修改管理 PAGEREF _Toc52383711 h 50 HYPERLINK l _Toc52383712 4.3.3.系统平安管理 PAGEREF _Toc52383712 h 50 HYPERLINK l _Toc52383713 4.3.4.系统备份策略 PAGEREF _Toc52383713 h 52 HYPERLINK l _Toc52383714 4.3.5.系统监测 PAGEREF _Toc52383714 h 53 HYPERLINK l _Toc52383715 4.3.6.系统上线运营准备 PAGEREF _Toc52383715 h 54

16、工程(gngchng)实施(shsh)范围组织(zzh)范围本次(bn c)工程(gngchng)的方案规划将针对*集团包括5个分厂一次性实施上线及销售、采购相关部门。业务范围整体规划“整体规划、突出重点、分步实施的实施原那么电子商务(din z shn w)SMARTBRIDGE：网上下订单，系统执行信用、价格、库存等检查，价格信息、库存情况、跟踪查询订单状态，发货、已发货或已收货等物流信息查询、查询自己(zj)的信用额度、应收账款、待开发票订单金额、可用信用额度、逾期金额、资金使用率，资金往来对账表等 工程(gngchng)实施(shsh)组织结构*工程(gngchng)组 下表列出了*工

17、程组在确保工程成功实施过程中起的关键作用。工程角色职责*工程筹划指导委员会由*领导及各个业务部门的高层领导组成：为工程提供指导,确定开展方向检查和监控工程进展定期(每月至少一次)召集并参加工程检查会议对工程组无法解决的问题提供指导,并帮助解决问题把握工程的范围对工程组提出的建议进行综合评估,并作出决策审批工程的预算,安排工程资源*工程经理由*有工程实施经验，并且有很强的组织能力，能协调各职能部门和控制工程的进度的人员担任：指导、协助并监控工程活动并向*工程实施决策委员会报告进程准备任务方案，分配工程成员界定并协调解决管理、业务、变革管理和实施问题密切关注工程所出现的重大问题，并确保有关方面予以

18、解决规划原型、系统集成测试、转化和切换的策略建立并监控教育培训方案协调所有工程文档的准备和交付*财务模块实施小组由*财务部门业务骨干组成。负责提供*现行财务业务运作情况的资料，帮助规划和确认实施工程的实施方案、处理流程等。*销售和运输管理实施小组由*销售/经营部门业务骨干组成。负责提供*现行销售业务运作情况的资料，帮助规划和确认实施工程的实施方案、处理流程等。*采购与库存管理、生产管理实施小组由*方案/采购/仓储/制造部门业务骨干组成。负责提供*现行采购/仓库管理/生产方案/制造业务运作情况的资料，帮助规划和确认实施工程的实施方案、处理流程等。*工程BASIS/ABAP小组由*信息中心/IT部

19、门的技术人员组成。负责提供*现行系统技术的资料，在整个工程中，负责设计整个工程的硬件和网络结构，从技术的角度，帮助规划和确认实施工程的实施方案、处理流程等；协助神州数码公司共同完成系统客户化工作。*工程质量管理与控制小组由*指定有一定实施经验的人员组成。对整个工程实施，包括实施过程和实施相应的文档，做质量管理和控制。神州数码工程(gngchng)组下表是神州数码工程(gngchng)组的成员(chngyun)角色:成员名称作用与职责工程指导委员会 筹划本工程所需资源监控工程进度及组织上的影响工程的检查及主要移交的签收促成核心层做出决定并通报工程实施中不断出现的问题快速做出决定, 支持工程经理实

20、现工程目标工程主办人在完成作为筹划指导委员会成员的主要职责时，具有最终所有权与决定权当双方有分歧时，有权协商并提出解决方案质量保证咨询参谋 向客户提供有关工程的风险的客观而独立的评估以保证实施的成功工程经理为工程实施提供方法论帮助设定工程方案中要反映的工程交付使用日期和重要的目标日期协助设立工程范围和目标必要时帮助解决问题SAP应用咨询参谋 提供 SAP R/3 专门技术有效地配置系统提供最正确业务经验来帮助设计流程必要时对工程组中任何任务提供帮助ABAP程序员 在数据转换管理和应用程序开发中提供 SAP R/3专门技术协助创立开发标准和命名标准，设计、开发和测试转换程序，界面程序和 ABAP

21、/4 用户报告Basis 咨询参谋 在以下领域中提供 SAP R/3 专门技术: 企业网络，操作系统管理，客户效劳器结构，关系数据库管理，客户实例策略，备份和灾难恢复，性能和优化，系统平安和用户管理，软件版权管理管理和变化管理工作(gngzu)环境为保证(bozhng)工程(gngchng)的成功(chnggng)，*和神州数码工作组需要进行(jnxng)紧密合作。在工程的整个实施过程中，工程组将在*办公地点开展工作，为此*要为神州数码工程组提供适当的工作环境，包括工作空间，计算机和对客户局域网的访问。工程实施方法e-Through的组成e-Through实施方法e-Through实施方法是神

22、州数码依据自身实施ERP多年以来的积累和总结而形成的一套适合集团化国有企业的ERP实施推广的有效方法论。它主要依托于SAP的AcceleratedSAP(ASAP)方法论，并结合集团化国有企业的特点，参考在联想ERP一期、神州数码ERP二期及其他ERP工程中总结出来的经验，同时还借鉴了在联想ERP一期实施中所采用的FastTrack实施方法，以及联想特有的管理理念和神州数码系统集成多年以来形成的丰富且成熟的系统集成工程管理经验。e-Through实施(shsh)方法经过屡次(lc)工程(gngchng)的检验已经(y jing)被证明是集团化国有企业实施ERP一套行之有效(xng zh yu

23、xio)的方法论。它使得神州数码在一系列不断深入的ERP工程中创造了一个又一个业界“第一，它可以帮助企业根据自身的管理特点和业务模式在ERP工程实施从开始调研到准备、蓝图设计、系统实现、测试和准备，直至最后上线支持整个过程中给予工程组完善的理论指导和有效的帮助，从而帮助企业有系统地以ERP为工具解决业务问题，利用行业内的ERP经验与最正确模式，成功的实施ERP，提高企业管理和核心竞争力。关于ASAPAcceleratedSAP(ASAP)是SAP公司为使其工程的实施更简单、更有效而采用的一套完整的实施解决方案。ASAP是SAP公司二十几年来几千个成功工程实施经验的结晶。1996年ASAP在美国

24、首先试行，并取得了非常大的成功，受到用户的广泛欢送。故此SAP公司1997年正式将此方法及其配套工具向全球推广，并取得了非常好的实施成果。这一方法同样在神州数码这样的大型集团化国有企业的ERP实施中取得了较好的成效。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的管理。它是一个包括了保障工程实施得以成功的所有根本要素的完整的实施方案。工程进程e-Through为企业实施ERP提供了面向过程的，清晰和简明的工程方案，在*实施ERP的整个过程中提供明细的指导和标准的途径。e-Through的ERP工程进程总共分为五个阶段：第一阶段:工程(gngchng)实施(shsh)准备阶段(ji

25、dun)目的本阶段(jidun)的目标是完成初始的工程(gngchng)方案和工程的准备。虽然每个ERP有它独特的目标、实施范围、实施步骤，但准备阶段中所做的事情能够帮助我们定义、方案那些最重要、最需要关注的事情，以及建立一个有效的、强有力的工程团队。当我们准备实施ERP工程时，必须关注以下几个问题：确定工程主要目的和重点确定工程的实施范围和策略确定工程组织结构及成员制定实施方案和标准准备并安排各方面资源阶段主要任务确定工程主要目的和重点工程的主要目的和重点是工程实施过程中的纲领性内容，它必须十清楚确地指出*ERP工程的总体目标和考核标准。确定工程的实施范围和策略本阶段需要确定的另一个重要的内

26、容是工程的实施范围虽然实施的范围在实施合同中已有明确的规定，但是可能工程组成员没有时机接触合同，因此有必要予以说明，这包含将要实施ERP的公司独立的法律实体，实施的模块等等；工程范围在整个工程的实施过程中一般不会再变更，但其中一些细节如某一模块中的某一项功能的增减也是无法防止的。对于工程范围的变更一定要慎重处理，并且通过规定的制度和流程使工程范围的变更以及所引起的工程方案、资源需求的变更必须取得双方工程经理和工程领导委员会的共同认可才可以执行。为了更好实现工程的目标，还应给出工程的相应实施策略。确定(qudng)工程(gngchng)组织结构(jigu)及成员工程(gngchng)组成员素质(

27、szh)、工作效率的上下，将在很大程度上影响到工程的质量。所以神州数码建议在工程组成员的选择上应十分慎重。经验说明，工程组成员可能对实施大型系统的工作压力、流程和纪律不习惯；他们可能担忧工程的实施将对他们的工作效率带来影响，从而影响他们在公司的前途。由*和神州数码组成的工程管理组将会清楚地让工程组的成员知道在工程实施过程中出现的个人开展的时机，并对他们的工作表现的评价会有一套客观的可衡量的标准，以防止因此产生的不良后果。 工程经验说明，人员的变动会使得原来的培训失去作用，并可能导致作业流程的重新设计，从而影响工程的进度。神州数码在工程进行的过程中将积极配合*人员，保证工程人员的稳定性，为工程的

28、成功提供人力资源保障。启动会和实施方案工程组成员都到位后的第一件事是召开工程启动大会。这是一个由*和神州数码双方高层人员参加的ERP工程组全体成员的发动大会，它以正规的形式宣布*工程的开始。在这个会议上，*的高层领导人通常是总经理或工程发起人将对所有的ERP工程组成员作发动，阐述工程的目的，战略以及相应的规那么，强调ERP工程对*将要起的重大作用，启动大会配合会后的宣传工作，使得*内部形成良好的ERP实施气氛，减少工程进展道路上的障碍。同时，在工程启动大会上，工程经理对ERP将要给*带来的效益作全面的阐述，对成功的要素也会有一定的论述，从而增强与会者对工程成功的信心。*工程经理或神州数码咨询工

29、程经理对工程的总体方案和近期方案进行详细说明，使得高层领导和工程组成员对神州数码ERP实施的方法论有一定的认识，从而在实施过程中做到步调一致。工程启动后，*和神州数码双方的工程经理将以神州数码提供的模板，结合*的实际制定出工程的实施方案。在这个过程中，神州数码咨询工程经理依据以往的经验从ERP的实施角度给出建议，*工程经理那么根据企业的实际情况如工程组人员情况、*业务开展的整体方案等给出建议。该实施方案的最大的特点是其滚动性，首先对工程的整体有一个粗略的方案如每一个阶段的任务、要到达的目标、大致的起止时间等，其次对工程的现阶段和下一阶段有非常具体的安排仔细到每一个小的任务由什么人在什么时候去完

30、成等。当一个阶段结束时，工程管理小组对下二个阶段再进行详细的修改和补充。*和神州数码的工程经理应该经常性地对工程的各方面情况进行沟通。工程(gngchng)管理程序和沟通(gutng)方案(fng n)的制定(zhdng)所谓(suwi)无规不成方圆，ERP工程的顺利进展有赖于清晰、公开的管理程序和周详、顺畅的沟通渠道。具体地说，工程组需要定义的管理程序有：工程会议工程管理层会议和工程全体成员会议程序、问题解决记录、跟踪和提升程序。沟通方案包含工程组内部的沟通组员间的沟通、组员和组长之间的沟通、组长和工程经理的沟通、*人员和神州数码参谋之间的沟通和工程组与*决策层之间的沟通。沟通方案可清晰地将

31、ERP工程的各种目标，包括实施目标、时间表和成功要素传达给*的高层主管。用一个例子来说明神州数码是如何用工程管理程序来控制工程的良性运作的。神州数码建议召开一周一次的工程组全体会议，会议的组织形式完全是按照“有效的会议提倡的方式予以实施，会议前会有详尽的议程安排，如目的、时间、主持人、记录者、预期收效、地点、与会人员、各人需做的准备工作，议题；会议后有详细的会议纪要，它在议程安排的根底上还会有明细的会议结论，待跟踪的工作清单、问题清单等。将帕雷托原理Pareto Principle应用在工程管理上，我们可以作出这样的结论：在工程进行的过程中，其中20%的问题对工程整体质量的影响占80%；它提示

32、我们应该将80%的精力用在处理这20%的问题上。在实际操作中，我们将任务分为三个等级，一般跟踪级、问题列表级和严重问题级，每一个问题都有任务负责跟踪的人员，预期完成日期，预期解决状态等等，这种分级使得小组成员和领导小组成员能够清楚地了解自己的职责，在压力之下工作，得到超出预期的结果。所有的工程管理程序都有标准化的文档进行支持，保证高质量的记录、跟踪。技术环境的分析及规划在工程的准备阶段，工程组必须决定对技术环境的需求，并同时做出规划。同时需要规划所有系统应用的根本策略，如集团策略、版本策略和系统转移策略等。实施ERP的技术要求涉及根底设施如局域网和广域网等、效劳器和客户机等，这将在本文的其他局

33、部加以论述。工程小组初步培训工程(gngchng)小组(xioz)初步培训的对象是*的工程(gngchng)经理(jngl)、各功能小组领导人和关键用户；如果*的高层有兴趣，建议参加这个总体(zngt)概览培训。根据ERP培训的特点与具体业务结合性强、消化周期长等，神州数码将在工程进行过程中穿插多个培训课堂式培训和工作中的培训-On_Job_Training。本次培训的目标是：让参与者1了解ERP软件的概况2了解ERP软件的根本功能以及它们如何与实际业务相对应，3掌握ERP软件的根本操作。鉴于ERP软件一般都是比拟庞大而且复杂的软件，所以这次的培训也不可能帮助大家全部了解该ERP软件。我们可以

34、预见的是，在每个模块历时一周的培训之后，被培训者中必然会有人认为自己没有完全消化培训的内容；这是正常的现象。从工程整体角度来看，这是一种好现象，它说明参与培训的人以十分认真个的态度对待培训，没有什么比这种态度更珍贵。第二阶段:业务蓝图设计阶段(jidun)目的本阶段的目标是完成(wn chng)初始的工程(gngchng)方案(fng n)和工程(gngchng)的准备。虽然每个SAP工程都有它独特的目标、实施范围、实施步骤，但准备阶段中所做的事情能够帮助我们定义、方案那些最重要、最需要关注的事情。当我们准备实施SAP工程时，必须关注以下几个问题：工程目标明细化确定根本系统的范围确定工程的详细

35、实施方案业务需求确实认企业组织结构及业务流程确实定阶段主要任务工程小组中级培训工程组成员在业务蓝图设计阶段须提供现行和未来业务需求的信息和方向，并参与业务蓝图的设计，所以掌握一定的ERP软件的知识和技能有助于提高蓝图设计质量。中级培训是培养工程组成员对ERP标准流程了解的最正确途径。建立系统技术环境按照工程准备阶段的技术环境的规划，配合IT部门建立系统技术环境。考虑到根底设施的建立、硬件和软件的购置需要较长的提前期，建议*将这些工作提前到工程准备阶段或工程开始之前进行规划。企业组织结构确定ERP实施过程中的一个重要的步骤，是将*的企业架构和相关的需求用ERP软件的组织单元映射到系统中，便于利用

36、系统对公司各级组织和个人进行管理，便于对相关对象的业绩、本钱、获利能力等指标进行分析研究。在将公司组织结构映射到系统中之前，就必须对*组织结构进行优化和确认，这要求*的高级主管人员不但应该清楚公司现在的结构特点，还应该就未来三到五年企业开展的方向有一个总体的规划。在这个过程中，神州数码的参谋将提供必要的咨询和帮助。首先，*的高级主管应该清楚地解释公司现有的组织结构以及设置该组织结构的理由和设想，现有结构的运作情况，是否能满足公司现在及将来开展的要求。神州数码参谋将根据实施工程的经验，ERP软件提供的管理思想及ERP系统提供的知识参考库就*的组织结构情况进行分析研究，并与*管理者一起进行交流和商

37、榷，以*的现有业务需求为根底，以*的开展规划为指导，以*的要求为条件，为*未来业务蓝图的组织结构的规划和确认提供参考意见。在对公司组织结构进行规划的过程中，神州数码参谋会将初步确定的组织结构深入到业务流程规划和处理的深度，对组织结构进行检查和修改。比方在财务方面，参谋将通过与*财务人员的合作，了解将来财务系统的开展方向，以及作为是否到达此目标的衡量标准。当*高层主管确认该组织结构后，神州数码的参谋将在下一阶段负责将该组织结构映射到系统中。企业(qy)业务流程确定在确定了组织结构之后(zhhu)，就可以进行业务流程的设计重组或改良(giling)了。在这一步骤(bzhu)，需要对*的现有业务(y

38、w)流程进行分析重组，并将其业务需求映射成未来的ERP系统的业务流程，具体要做的任务有：*提供现有各项业务的处理流程；神州数码参谋将根据知识库中的业务流程库和自己实施工程的经验，对*现有业务流程进行分析和改良。开展业务流程研讨会，明确*的需求。在对业务流程进行分析研讨的过程中，会找出公司存在的问题，发现组织结构的不合理，进而可能对组织结构进行重新修改和规划。结合ERP软件的功能特点完成未来业务蓝图的讨论稿；与相应的部门讨论并确定业务蓝图，取得管理层的签字认可，并编写相关业务流程图。在流程确定的同时，以下需求也要得到确认：报表需求清单；界面需求清单；数据转换清单；增强功能清单。所有的这些将作为业

39、务蓝图的成果，以双方签字认可的形式保存起来，作为下一阶段系统技术实现阶段工作和验收的标准。在本阶段，不可防止地遇到业务流程与系统实现功能的冲突。在初次做ERP实施的环境下，为减少系统上线的风险，尽可能采用系统功能，如果影响了主要业务流程，可采用二次开发的方法进行弥补，但这要在考虑了功能范围、技术可行性及时间等因素前方可开始工作。成功的保证是是尽可能多地采用ERP软件的标准功能或可提供的功能，并且做尽可能少的客户化的修改来到达业务需求。建议以ERP软件的功能为指导来制定标准业务流程。第三阶段:系统技术(jsh)实现阶段(jidun)目的逐步(zhb)实现业务蓝图完整的系统(xtng)测试清单准备

40、关键(gunjin)用户对流程确实认阶段主要任务工程小组高级培训本阶段的培训内容将主要是针对系统配置的培训，这将根据*日后采取的系统维护方式和采纳的效劳方式看是否需要进行较深程度的IT人员的培训。系统配置及确认本步骤使用蓝图设计的成果来完成系统的设置。本步骤结束时，系统的设置应该根本完成，开发报表需求、接口和界面改变等所需的特殊开发内容也应根本完成。在原型设计中，作为根底原型的业务流程草稿将被功能小组完善、检查、文字化，并最后签字确认。系统管理制定数据转换策略开发数据转换程序、应用接口程序、外挂或扩展程序、报表定义、格式定义任何一个系统的交付使用绝对不是一个简单的交钥匙的过程，因为，系统的培训

41、、维护以及二次开发等都是必须解决的问题。从这个角度来说，必须对开发人员和系统管理人员进行开发和系统管理的培训。在具体培训的原那么上，采用理论和实际相结合、技术和业务相结合的原那么进行，通过实际参与工程实施的方法，带出一支技术和业务过硬的开发和系统管理队伍。具体方法包括：在系统实施的过程中，让开发人员参与业务、流程的讨论，逐渐熟悉业务和流程，这对开发和系统管理是非常有帮助的。针对开发过程中所需的技术等，进行系统的理论培训，并加强实际练习。除了在系统实施过程中，提供培训以外，在系统实施后，针对开发人员的要求和系统维护和二次开发的需要，继续提供一系列的培训。在系统实施过程中出现开发方面(fngmin

42、)的问题，让开发人员和系统管理人员亲自参与，通过实际开发，能很快地掌握系统在开发和管理方面的技术、流程和原那么(n me)等。任何一个系统的二次开发工具一般尽量采用(ciyng)系统自身提供的开发工具， 这样(zhyng)对系统的集成性和系统的性能等方面都是有好处(ho chu)的。而作为SAP的ERP系统R3来说，该系统是在统一的开发工作台上利用ABAP开发语言开发的。当安装完系统后，该开发工作台就已经安装好了，而不需再单独安装。同时，该开发工作台和开发语言是完全对外开放的，用户完全可以利用该工作台查看和修改系统用ABAP语言编写的源代码，并且，还可以根据用户需要在该工作台上用ABAP语言编

43、写报表以及自己的功能模块，并与原系统紧密集成。由于每个企业的业务流程、企业文化等方面都有很大的不同，以致对系统的需求也就有很大的不同。因此，任何一个ERP系统都不可能不经过二次开发就完全满足企业目前和将来的需要。为了能最大限度地满足企业目前和将来的需求，就必须根据建立的生产管理业务标准，比照系统的现有功能，分清需开发的类别和相应的轻、重、缓、急，以及所需的资源等，并在此根底上制定出详细的开发方案。这样才能保证在时间和资源有限的情况下，不影响系统正常运转的根底上，尽快实现二次开发的功能。做好开发方案，首先需要分清开发的类别，这大致可以分为三类：改正性开发：这类开发往往是由于系统提供的原有功能有B

44、UG或根本无法满足实际业务需要，以致系统无法在该功能块上的正常运转。这类开发往往比拟急迫，同时，需要修改源程序，开发难度也比拟大，有时需要系统提供商的支持。完善性开发：这类开发是系统提供的原有功能大局部能满足用户的需求，根本业务也能通过系统正常运转，只是有些需求无法满足。这就需要在系统原有功能的根底上进一步完善。这类开发不一定非常急迫，并且，系统一般会预留出接口，对源程序影响比拟小、开发难度也不大。新功能开发：这类开发是在系统目前正常运转的情况下，根据企业自身的需要进行一些个性化的开发。如符合企业自身需要的各类报表以及功能模块。由于这类开发不用修改系统标准功能的源代码，只是开发新功能后，集成到

45、系统中去就可以了。通过系统设置的命名标准，可以非常容易地将自主开发的程序与系统的标准程序区分开。对系统的标准功能不会有任何影响。这类开发难度很小。因此(ync)，我们在做二次开发方案(fng n)时，一定要先分清(fn qng)开发的类别、紧迫性、开发(kif)难度和所需参谋(cnmu)资源等。从时间角度来看，应根据以上三类开发的特点和各类开发的紧迫性等，分清轻、重、缓、急。从开发难度的角度来看，应在保证时间的前提下，先开发难度小的，再开发难度大的。 从参谋资源的角度来看，应在保证时间的前提下，尽量将需要相同参谋资源的开发放到一起开发。从开发人员的角度来看上，应在保证时间的前提下，尽量将每一阶

46、段的开发分摊到每个开发人员上，这样能保证整个开发的均衡和并行。通过从以上几个方面的考虑，再制订出详细的二次开发方案，在时间、资源都有限的情况下，尽快实现二次开发所需的功能。根据开发方案，可以将二次开发分成假设干个阶段进行，每个开发阶段都有相应的里程碑。同时在每个开发阶段又可以按开发的生命周期，分成需求分析、概要设计、详细设计、代码编写和测试等阶段，在这些阶段必须有明确的产出物如需求分析时的功能说明书，概要设计时的概要设计文挡，详细设计时的详细设计文挡，代码编写时的源程序、测试阶段的测试设计用例以及测试跟踪表，以及在开发过程中由于需求变更产生的配置管理文挡。在开发时，为了控制进度，需要开发人员定

47、期提交开发进度表，可以采用日报和周报的方式提交给工程经理，这样工程经理能非常清楚地了解工程进展情况以及每个开发人员的进度。如果出现问题，可以立即采取有效地措施进行解决或调整相应的方案等。权限定义及管理归档定义及管理用户手册及用户培训资料第四阶段:测试与数据准备阶段目的完成对系统的全面测试完成数据的准备完成系统上线的准备,以保证系统正确运转解决剩余问题阶段(jidun)主要任务系统(xtng)测试众所周知(zhng su zhu zh)，测试对于ERP系统的实施(shsh)来说是非常关键的一个环节，也是耗时最多的一个环节。在这个阶段，主要是根据功能说明书和详细设计，针对设计好的测试用例进行的。系

48、统的测试(csh)主要分为四个局部：单元测试、业务流程测试、权限测试和集成测试。单元测试的对象是在大的业务流程中的各小单元。在测试过程中，许多蓝图设计阶段成果中的缺乏都会显示出来，如设计缺乏，各种错误等。所有新开发的程序都要进行单元测试以确保在进行业务流程测试时无误运行。可以分为开发人员的自测和交叉测试，主要是针对每个开发人员自己所涉及的程序进行测试。单元测试由神州数码咨询参谋和*的业务人员共同完成。业务流程测试的一个重要前提是标准的ERP软件已经在正常的工作。本测试将不会重复单元测试中的工作，其目标是测试业务流程在ERP软件系统环境中的运转情况。业务流测试阶段出现的问题可以被反应到单元测试中

49、，再循环修改、测试。根据已经定义好的平安和权限的细节，进行权限测试。集成测试的目标是确认系统将象设计一样地运作。它包括测试各个模块，保证它们与其他模块和外部系统的顺利集成。集成测试检验整个业务流程，包括存档、备份和恢复程序。神州数码咨询参谋将根据单元测试和集成测试的反应来改变系统的设置。最终用户培训最终用户的培训是关系到工程是否成功的重要因素。这不仅是教会最终用户使用新的系统，提高能力水平，更重要的是让他们深刻理解新的业务流程以及在新的流程中所担任的岗位和角色。培训应该在上线前进行，并以确认的流程为主要培训内容。正式运行系统技术环境的安装及测试制定明细运行方案制定系统切换方案制定系统运行支持方

50、案系统切换第五(d w)阶段:上线与技术支持阶段(jidun)目的正确移交(yjio)系统保证系统正常(zhngchng)运转阶段主要(zhyo)任务提供用户支持确认正式业务流程的正确性系统日常维护工程回忆工程管理系统神州数码已建立了关于SAP实施的工程管理系统，包括工程定义与方案，工程进度控制，变化管理程序和接收测试。下述的工程管理手段是本工程成功的保障与关键，是工程质量得以保证的关键。工程工作方案管理根据工程进度的要求，制定切实可行的工作方案，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证工程顺利实施的重要保证。工作方案管理应包括以下几点：工程开始将召开一次工程启动会议，神州数码和*

51、方工程成员及其他有关人员将参加会议。该会议是将所选方案付诸实施的第一步，对工程的成功实施是至关重要的，会议可使工程组成员相互熟悉并建立密切的合作关系。会议上将对工程需求作认真回忆，并最终建立一套切实可行的实施方案，该方案将递交工程指导委员会批准。编制工作方案(fng n)，并经双方(shungfng)批准。作出工作小结，说明未完成(wn chng)原因及改良(giling)建议(jiny)。工作量统计，质量检查，并由客户签字。统计参谋效劳时间。工程进展状况神州数码参谋需提交：总体方案、月工作方案、 每周工作方案*工程组需确认以下文档：实施文档确认、 阶段成果确认工作方案控制关键：所有的每周工作

52、方案都标以日期供查阅； 每周举行例会如周五下午讨论本周工作方案执行情况和下周工作方案； 建议*工程组有专人负责管理每周工作方案及其执行情况的整理和汇总。工程过程控制工程的管理和控制将严格按照工程方案进行。工程经理要对工程设立“里程碑，并通过现场参与和日常联系等方式对工程的进度进行监控。工程进度将通过定期的总结会议和进度报告向*汇报。汇报的频度由双方协商确认。工程范围管理严格的工程范围控制是工程成功的保证，盲目扩大范围将使得工程无目标可言，失去方向。许多工程的失败源于工程范围的盲目扩张。如*的需求在工程实施过程中需要改变，应遵循约定的变化管理程序进行。依照变化管理程序和变更需求的复杂性，神州数码

53、会认真研究并回复一个解决方案。SOA：工程一开始即要确定工程范围，如需改变必须遵循范围改变机制。范围改变的批准程序：提出实施范围改变请求报告；提交*工程经理查阅和签字批准并内部存档，同时提交工程领导小组、神州数码工程经理等。凡涉及到整个工程进展，费用本钱调整较大的改变 ，必须交由工程领导小组批准通过。范围(fnwi)改变文档内容：说明范围改变内容、理由；说明改变局部(jb)在工程(gngchng)进程(jnchng)中的状态；评估改变局部(jb)对工程进程可能的影响；评估改变局部对工程费用可能的影响。范围改变的跟踪执行：范围改变书签字后，开始正式执行；调整相应的实施方案；任务完成进度报告应当定

54、期提交工程双方检查，完成后应当由双方工程经理签字。沟通管理良好的工程组织，利于沟通定期与不定期的会议：每周例会、不定期的“头脑风暴会议、阶段性汇报、文档交流与提交报告与决策机制：工程实施过程中难免会遇到各种各样的困难和问题，问题的及时解决在于事先规定好工程组织结构和相应的报告和决策机制。工程提交的各种重要文档都应经过*工程经理或其授权人和神州数码工程经理审核。接收测试为了检验系统功能的正确性，神州数码将对系统进行集成测试。*应在预定的时间内指派主要用户协同神州数码完成用户接收测试。 如果因任何原因系统测试失败，神州数码将向*提交一份陈述失败原因的报告并说明使系统正常运转所需的改良如有需要，并将

55、尽力补救系统的缺陷和缺乏。在系统改良完成后，相关的测试应在合理的时间范围之内再次进行。 如第二次测试依然失败，神州数码将向*提交一份陈述失败原因的报告并说明为使系统通过测试而需要对系统或对*软硬件实施的改良如需要，同时双方将确定下次测试的日期。如有任何一项测试系统没有通过，*将有权要求重复测试或执行条款； 在不影响*其他权力的前提下允许系统上线并认定可交付使用，并经双方协商酌情减免效劳费用如系统故障不是由于不可抗力事件并且也不是由于客户不能局部或全部完成其在本协议之下的职责所导致。在提出费用减免要求后的14天之内如未得到书面认可，*有权要求执行条款； 如效劳(xio lo)中存在的严重问题不是

56、由于不可抗力(bkkngl)并且也不是由于*不能局部(jb)或全部(qunb)地完成其在本协议之下的职责所至，*有权终止(zhngzh)本协议。如*选择条款终止协议，神州数码将在收到*书面请求的30天之内，将尽力在最短的时间内从现场撤除所有神州数码的硬、软件和其他相关设施，并恢复安装前的系统现场。质量保证神州数码建议设立专门的质量参谋对工程实施质量进行控制。每个月末对本月的实施情况进行质量监督。必要时可以增加随机抽查或改变审查时间。内容包括：工作质量的审查与评定工作质量的测试 工作过程的控制和资料的完整性负责归集*签署的步骤成果确认书质量审查 审查是以方案的内容为根底，以目标和方法为依据，对所

57、作的各种技术工作进行描述，同时提交执行文档和软件， 所有提交审查的记录都将保存作为审计线索。一般应包括：会计核算，财务管理等方面的功能检查整个工程中要用到和已用到的操作系统技术，数据库及其工具技术、客户化相关技术等方面的审计。整个工程中各功能模块内外数据流向和业务流程，检查整个业务流程和应用数据流程是否实现了闭环作业。测试管理 一般包括以下几局部：单元测试 ：保证/验证一个独立模块的功能 联合测试：保证/验证一组模块的功能 集成测试 ：保证/验证在此工程内功能区之间的功能系统测试 ：保证/验证在工程整个应用区域内的整体功能 测试结果确认在进行(jnxng)上述各类测试前，必须先拟定测试方案(f

58、ng n)，确定测试数据和可接受(jishu)的测试结果。神州数码将负责制定测试方案，指导*人员进行(jnxng)测试和编写测试结果报告，根据测试结果作出必要的系统调整。*方面负责准备测试数据，完成(wn chng)测试过程，核对测试结果，填写测试结果报告。文档管理 在工程实施过程中，由于工程实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度长等因素，所以有关需求，建议，解决方案和结论都必须文档化，标准化，以便查阅和引用。实施文档应作为工程成果的一个组成局部。工程文档至少应包括： 工程管理文档*提交的需求文档神州数码提交并由客户确认的解决方案文档*需求改变报告和批准书客户化文档和模块开发文档测试方案和测试

59、结果报告客户签署的步骤成果确认书工程总结报告模块建议*也安排相应的质量负责人，直接对工程决策委员会负责，监督工程进展情况及其执行过程的正确性。实施约定任何工程的实施都需要有一些前提和约定，事先在这些事项上达成共识，并且在实施过程中时时注意这些因素，是工程实施顺利进行的必要保证。双方将确保工程实施在事先商定的范围内进行，如有变化，必须按双方拟定的范围改变控制程序进行。 工程系统支持组将负责所有硬件及网络环境的建立和维护，为工程实施提供保证。工程系统支持组将担任本工程的DBA，负责定期进行数据库维护和备份，以及故障恢复。*将提供必要的办公环境，如计算机，网络接口， ，文件柜等。神州数码负责*工程关

60、键用户的培训，最终用户的培训将由*工程小组人员进行。数据录入，校对(jio du)和测试将在神州数码参谋(cnmu)指导(zhdo)下，由*工程(gngchng)小组(xioz)人员完成。*工程小组成员应以专职为主，特别是工程经理及各位小组负责人。应熟悉分管局部的业务，具有相关的决策权。工程实施过程中双方应及时沟通。但为保证进度，应实行“一周默认制，即提交的需要对方确认的文档假设在一周内没有异议即视为已确认。实施范围控制保持工程实施范围的前后一贯性是非常重要的。如果出现需要改变原定实施范围的需求，都应以正式文档方式提出，工程小组成员必须谨慎考虑工程范围的改变将对整个工程进程可能产生的影响。必须