集团的管理决策案例分析

1、北内集团的治理决策案例分析1、 对北内集团从实施“集团战略”到实施“两分战略”过程中作出的一系列决策的评价。我觉得北内集团在实施“集团战略”中有一系列的失误，才导致公司的生产经营进退维谷、举步维艰。而目前实施的“两分战略”或许能改变公司目前的困境。首先来看公司的产品结构。见下表产品 技术 产销情况 讲明 4115柴油机 （4115T） 国家银奖 492汽油机 （前苏联49QP2） 供不应求 国家银奖 FL912柴油机 （德国） 六大系列之一 4JB1柴油机 （日本五十铃） 六大系列之一 475汽油机 （日本日产） 六大系列之一 GM2.0L汽油机 （美国通用） 六大系列之一 以该产品为重点，拟

2、取代492 遥想公司当年北内生产的492发动机以其质量好、性能稳定而深受有户的欢迎，尽管企业一再增加产量，仍然满足不同市场的需求，是何其风光。现现在被巨额债务压得喘只是气来。公司是如何从河东的三十年到了河西的三十年呢？通过分析，我认为公司实施“集团战略”中的失误要紧有以下几个。其一，确实是项目投资前期的调研和打算不充分。具体表现在:1、外协加工不配套。公司在有新的投资打算时没有安排好、解决好配套产品的供应问题（正如现在的钢铁企业没有铁矿石，铜冶炼企业没有铜精矿一样），一些关键零部件不得不从美国进口，从而增加公司的成本，而且最终生产的多数发动机达不到图纸所规定的性能要求。2、没有先找市场。公司等

3、产品生产出来以后再去安排相关的汽车生产企业去改变设计，适应自己的新产品，这种一厢情愿的情况最终只能自食其恶果。事实上，第1条和第2条确实是一个上下游关系没有理顺的问题。3、资金安排不到位。如此大的规模难道资金跟不上，导致最后的拆东墙补西墙。因为盲目自大或者其他缘故，初始的专门好的合资机会给白白的错过，丧失了公司进展的契机。4、不该单独组建集团。俗话讲，要看菜吃饭、量体裁衣。翅膀没有长硬就先不要飞。一口气组建了有200多家企业的集团公司也是有点蛇吞象的意思，吃的下，消化不了（联想收购IBM的效果目前大概还有待观看）。本来有个北京汽车联合工业总公司那个婆婆，在日在过的紧巴的时候有个依靠，这一脱离不

4、要紧，无形中少了一棵“摇钞票树”。其二，确实是自己制造市场。市场对企业来讲确实是一个蛋糕，有时候蛋糕就这么大，所有的竞争参与者要解决的是如何分到更多的蛋糕的问题，而不是用自己有限的力量去做大蛋糕。北内集团就犯了如此的错误。北内集团成立后，为了将引进的GM2.0L发动机尽快形成生产能力。投入了巨资扩建宁波汽车铸造厂，把大量资金投入到汽车厂的改造，致使企业正常生产经营所需的流淌资金严峻不足，同时引进西班牙二手铸造设备。如此，公司在没有技术优势，没有资金优势的情况下在自己不熟悉的道路上越走越远。事实上，公司应该做的是做大做强自己的主业，让其有核心竞争力，让所有的配套企业围着自己转，而不是相反。因此，

5、公司应该在纵向和横向进展之间好好的做一反思了。其三，投资效率和效果糟糕。投资项目效率低下：GM2.0L发动机1987年12月开始实施，历时5年，于1992年9月全部完成。不明白一个制造企业的生命周期有多长，那个项目难道五年时刻，等你建成的时候，黄瓜菜都凉了。效果太差：GM2.0L发动机所需的机械加工生产线、装配生产线、试车生产线以及剩余的零部件，总成交金额为3800万美元。但投资总额却高达6亿元人民币，讲明国内的配套投资太大，冤枉钞票花的太多。还有宁波汽车铸造厂的厂房地址难道会有失误，白白白费了1500万元。2、 对北内集团目前采取的“两分战略”的看法。公司发觉往常出现的问题后实施了“分兵突围

6、，分灶吃饭“策略。将要紧产品生产分厂实行托付法人权限，单独核算，独立纳税，自负盈亏，自行负担工资的封闭式治理，使分厂成为相对独立的经济实体，把有限的资金直接运用到生产最需要的地点。我觉得该决策有可能将企业脱离破产的边缘。但觉得依旧做的不够完全，公司能够将与主业不相关的企业和分部从公司剥离。在此，一定要有壮士断腕的决心和勇气，该出手时就出手。3、 北内集团治理决策的经验教训中能得到的启发。从北内集团治理决策的案例中给了我以下的启发。第一，任何决策尤其是重大决策之前，一定要通过充分的论证、调研，提出可行方案。做好原材料的供应工作，为公司的产品找好市场，为项目的上马筹备足够的资金，配备好强悍的技术力

7、量，为公司的生产安全和环保问题做好工作，有危机的应对打算和风险防范意识。最后依旧要有企业应有的社会责任。第二，一定要有专业化的经营理念。不要什么都做，却什么都做不行。一定要有企业自己的核心竞争力和拳头产品。第三，要认清形势，有全局观。比如，北内集团在刚引进GM2.0L发动机项目时，能够与外资合资组建公司，能够有技术和资金的优势，也能够利用投资方的销售渠道来扩大企业的市场份额，增加公司的阻碍力。不要在最后生活过不下去的时候，付出更多的代价去找不人。4、 假如我是北内集团的总经理，我为改变现状采取如下对策。假如我是北内集团的总经理，我将采取如下对策：第一，依照情况，将宁波汽车铸造厂、西班牙铸造线和

8、山东淄博汽车厂处置，最大程度的回收资金。第二，将与北内发动机配套的200多家生产厂和相关单位剥离，进一步的收缩战线，最终保留六大系列产品的生产。第三，将收回的资金用于利润贡献最大、市场前景最好的产品上，比如假设是492汽油机。争取用自身的力量最大程度的恢复元气。第四，与债务银行做好重组和谅解备忘工作，签订债务展期和和解协议等，取得金融机构的支持。第五，将一些不良债权打包出售变现，盘活企业的资产，提高资产周转率。第六，投入人员、技术和资金，提高公司的研发能力。第七，重塑公司形象。问题：北内集团的治理决策案例北内集团总公司的前身是北京内燃机总厂，该厂成立于1949年4月11日，是一个以生产发动机为

9、主的专业厂。50年代，该厂曾生产出闻名的“北京红犁”牌发动机。60年代，生产出4115柴油机和492汽油机。80年代，随着492发动机产量的不断扩大和质量的不断提高，492发动机享誉全国。其中49QA2汽油机和4115T柴油机双双获得国家银质奖。与此同时，该 厂又先后引进和开发了原联邦德国道依茨公司的FL912风冷柴油机、日本五十铃公司的4JB1柴油机、日本日产公司的475汽油机和美国GM2.0L汽油机；形成了以492汽油机和4115柴油机为主志产品的六大系列发动机，成为当时国内最大的发动机生产厂。此外，该 厂依旧全国首家引进全面质量治理（TQC）的国有大型企业。1987年获得国家质量治理奖和

10、全国“五一”劳动奖状，是北京市的利税大户之一。一、组建北内集团 80年代中期，北内在生产经营过程中遇到了令人惊喜又担忧的情况；惊喜的是北内生产的492发动机以其质量好、性能稳定而深受有户的欢迎，尽管企业一再增加产量，仍然满足不同市场的需求；担忧的是492发动机是前苏联50年代的产品，设计落后，性能上没有新的突破，产品进展后劲不足。针对市场需求的良好前景和产品进展后劲的明显不足，北内提出了“生产一代、研制一代、开发一代” 的进展战略即在生产492和4115发动机的同时，研制FL912、4JB1柴油机和475汽油机；与此同时企业着手开发新产品，以保证北内能够在市场竞争中长盛不衰。 为了保持北内在轻

11、型汽车发动机生产上的优势，北内决定引进美国GM2.0L发动机技术和机械加工、装配及试车自动生产线，作为492发动机的替代产品，并决定以引进GM2.0L发动机为重点，加速拳头产品的开发。 GM2.0L发动机是80年代初美国通用汽车公司开发的节能性产品。该发动机具有体积小、重量轻、耗油量低、废气排放污染低的特点，其技术水平在国内处于领先地位。1、GM2.0L发动机国产化遇到的障碍 GM2.0L发动机的引进方式是购买该发动机的全部技术资料和生产该发动机所需的机械加工生产线、装配生产线、试车生产线以及剩余的零部件。总成交金额为3800万美元。 该引进项目于1987年12月开始实施，历时5年，于1992

12、年9月引进全部完成，投资总额为6亿元人民币。 GM2.0L发动机机械加工生产线，要紧用于加工缸体、缸盖、曲轴、连杆和凸轮轴这五种零部件，发动机装配的其余零部件均需外协加工。 GM2.0L发动机在设计和性能上差不多上比较先进的。当时，国内的加工水平达不到产品图纸设计的要求。即使能够加工出来，成本也较高，形不成批量生产的规模，而且外协厂家也不愿投入大量资金进行技术改造，只是停留在试制时期。为了进行发动机的试生产，一些关键零部件不得不从美国进口。1992年12月，北内在付出了高昂的代价后，生产出了20台GM2.0L发动机，但多数发动机达不到图纸所规定的性能要求。在此期间，美国通用汽车公司看到北内差不

13、多把生产线建成且经营形势较好，提出与北内合资生产GM2.0L发动机和2.2L“北美94”型发动机，并提出了合资的条件。北内出于各方面考虑，提出只与美方合资建筑铸造中心。由于双方合资内容相差较大，结果，合资谈判没有取得进展。2、市场预备的不足 当时，国内生产的轻型汽车所采纳的动力多数是492发动机。492发动机与这些车型是原设计匹配动。假如改变发动机，那么这些车型 的一些零部件也要做相应的改动。 GM2.0L发动机整体性能比较先进，但发动机的扭矩并不比492发动机优越，而且整机价格高，每台为2万元左右，而492发动机每台价格只有6000元。因此，汽车生产厂家出于经济利益的考虑，尽管同意试配，却不

14、情愿在汽车内做较大的改动，同时提出最好通过改动发动机本身以适应汽车的要求。北内只好按照汽车生产厂家的意见，对发动机的部分零部件分不做出了相应原改动。如此又额外增加了外协厂的负担，制约了外协厂生产能力的提高和外协件成本的降低。3、让“发动机长轮子” 新型发动机生产出来以后，必须通过台架试验、汽车匹配试验和路况试验，如此才能真正反映并检验发动机的性能和使用寿命。要进行这些试验，就必须让“发动机长轮子”。为了让“发动机长轮子”，北内决定脱离北京汽车工业联合总公司，单独组建企业集团。通过多次协商，浙江宁波汽车铸造厂、山东淄博重型汽车铸造厂建制划入北内，与北内发动机配套的200多家生产厂和相关单位也进入

15、北内集团。如此，一个跨省市、跨地区、跨行业的大型企业集团建立了。原北京内燃机总厂更名为北内集团总公司，于1993年7月1日正式挂牌。北内集团被国家列入特大型企业。二、北内集团的转折 北内集团成立后，为了将引进的GM2.0L发动机尽快形成生产能力，采取了一系列措施：1、投入了巨资扩建宁波汽车铸造厂 宁波汽车铸造厂生产汽车4000辆，要紧车型与北京产1041型汽车相同。由于 年生产能力低，北内决定对宁波汽车铸造厂进行技术改造，扩大生产规模，增加车辆品种。打算投资1亿元人民币，一期投资2900万元，用于购买地皮和厂房建筑。由于厂房地址有误，仅厂房地下基础施工，就耗资1500万元。 由于北内集团把大量

16、资金投入到汽车厂的改造，致使企业正常生产经营所需的流淌资金严峻不足。为了筹集正常生产经营所需的资金，北内采取了一方面向银行贷款，另一方面拖欠配套厂货款的方法。如此，尽管临时缓解了北内生产经营资金的困难，但由于配套厂不能及时得到货款，生产经营活动无法正常进行，致使配套产品生产不出来，有些配套产品即使生产出来，产品质量也无法得到保证，由此又反过来阻碍了北内发动机装配和整机质量的提高。2、引进西班牙二手铸造设备 GM2.0L发动机的缸体、缸盖均为铸造难度大，北内现有的铸造能力和水平，无法满足生产的要求，废品率相当高，造成了人力、物力和财力的大量白费。假如建一条铸造线，其耗资大、周期长；假如外协铸造，

17、国内又没有厂家能够生产。在这种情况下，总结内把目光放在了国外。通过考察，决定购买西班牙二手铸造设备并最终以900万美元的价格，买下了整条铸造线。 铸造设备拆运回北内集团后，又遇到了场地和安装改造的资金问题。为了给西班牙设备腾出厂房，集团决定将原有的铸造用砂的烘干设备全部拆除卖掉。打算将腾出的厂房用于西班牙铸造设备的安装，将所卖设备的货款用于安装改造西班牙铸造设备的费用。然而，现在北内的正常生产经营差不多比较困难了，急需流淌资金，因此集团决定暂将卖设备所得的货款用于填补生产经营所需的流淌资金，以解燃眉之急。从此以后，北内集团再也没用能力和资金用于西班牙铸造设备的安装和改造，引进的这些设备只好长期

18、闲置。 铸造用砂的烘干设备拆除卖掉后，为了维持生产，只得采纳烘干好袋装砂，如此不仅增加了铸造成本，也阻碍了毛坯的铸造质量。若再想建起烘干设备，至少需要投资1000万元，这时集团已无资金可投了。3、回头查找合资 GM2.0L发动机是一外比较先进的机型，然而，在国内适应性较低，尤其在动力性能方面，满足不了多数汽车生产厂家的要求。为此，北内决定将GM2.0L改为2.2L发动机。由于在当时引进发动机时，北内只关注GM2.0L发动机而没用考虑其他机型的有关技术资料。北内试图将GM2.0L改为2.2L，但通过多次试制，耗费了大量资金，发动机关键技术问题，如拉缸等，如终没有得到解决。面对GM2.0L发动机配套需求量小、2.2L发动机的技术问题又难以解决的两难境地，北内集团又回过头来主动提出希望能与美国通用汽车公司合作生产2.2L“北美94型”发动机。往常，美方曾提出过与北内合资生产该型发动机，但北内出于各方面的考虑而拒绝了。现在北内又主动提出合资的意愿，但现在的北内差不多不是几个前的北内了，生产经营已十分困难，尽管在谈判国，美方提出了比往常更加苛刻的条件，北内都作出了让步，但最终合资谈判依旧以失败告终。三、被迫实施“两分战略”