针对我国企业集团管理体制的探究

1、19/20我国企业集团治理体制的探讨一、企业集团内部治理体制的类型企业集团一般差不多上以核心企业为中心，拥有紧密层、半紧密层、松散层等多层次结构的经济联合体。集团内部的联结依靠资金（股权）和契约或协议两大纽带。目前，我国企业集团的内部治理多数采纳“一套班子，两块牌子”的形式，核心企业集团公司职能机构既行使作为母公司的职能，又行使企业集团的职能，但企业集团和集团公司的牌子同时并存。采纳“两套班子，两块牌子”的治理形式也有，实际运作难度较大。随着企业公司化改革和推进集团内部建立母子公司体制，企业集团内部治理围绕集权与分权的有效结合逐步形成了以母子公司为主体的新的治理体制，大致可分为三种类型。1.母

2、公司高度集权的治理体制在企业集团内部,尽管形成了母公司、子公司、孙公司的多层次法人结构,但母公司的职能机构作用强大，仍然操纵着整个集团的投资、生产、经营和人力资源治理、科技开发等。这种类型适合于规模不大、产品相对一致的企业集团。如许继集团有限公司为母公司，拥有21个子公司。其生产经营以电力系统继电保护、操纵及生动化产品为主。母公司的职能机构不仅行使着企业集团职能机构的职能，而且也操纵着子公司的生产经营。2.母公司、子公司、孙公司相对分权的治理体制母公司与子公司、子公司与孙公司之间有着投资者与被投资者的关系，但受到经营范围、产品专门性和母公司治理能力的限制，一般是母、子、孙公司各自独立从事生产经

3、营，其中既有合作，也有竞争。但公司的重点是扩大投资和统一对外。如洛阳春都食品集团有限责任公司为母公司，还有20个子公司、17个孙公司。集团内部治理相对比较松散，子、孙公司间有的业务交叉，母公司对子公司的约束能力有的较弱。3.事业部制的组织结构（又称M型）事业部制指在集团内部按产品类不划分成一个类似分公司的事业单位，实行相对独立核算。各事业部下属若干工厂、派出机构，形成从产品试制到生产、销售收支等统一经营的事业体。事业部之间不搞利润平调，并建立一定的竞争关系。海尔集团在我国是采纳事业部制的典范。其4个事业本部是集团公司的经营决策中心，各事业部是利润中心，各个工厂已成为成本中心，而集团公司是投资决

4、策中心。如此，集团内部治理层次分明，运行有序。联想集团将其最大的上市子公司联想集团有限责任公司的7大业务块改造成7个大的事业部。联想集团决策层认为：事业部体制是联想集团最好的治理模式。欧、美、日等国的企业集团的内部治理，已普遍采纳了行业归口治理的事业部制。韩国的现代建设株式会社也由以总经理为中心的经营治理体制改变为以事业本部为中心的新体制。事业部制集团组织结构能够保持专业性公司灵活经营的优点，较好地解决分权治理中权、责、利不相一致的矛盾，利润中心的责任能够专门自然地建立起来。其要紧缺陷在于增加了治理层次和职能治理人员，也容易导致事业部看重本位利益和眼前利益，缺乏合作精神。二、企业集团内部治理体

5、制存在的要紧问题1.企业集团内部联结纽带脆弱在我国企业集团的运行中，经常出现的是，内部成员间联系不紧密，有的还互为竞争对手，核心企业对成员企业的阻碍制约能力较弱等问题，无疑，这大大削弱了集团的竞争力。出现如此的问题，要紧与企业集团的形成方式及联结方式有关。有的企业集团是在原来比较松散的生产协作基础上建立的；有的是靠行政干预、行政划转方式形成的；有的则是由行政性公司翻牌而来的。这些企业集团的形成忽略了最关键的因素，即成员企业间在经营、技术、工艺、产品、利益上的相关性，因而缺乏利益共同体的基础，最终导致许多集团名存实亡。另外，我们往常通常以生产协作关系、产销关系为企业集团的要紧联结纽带，而没有形成

6、资本为纽带的企业集团组织体制，因此集团内部的联系是专门脆弱的，内部成员之间的磨擦较大，企业集团的优势不能专门好体现出来。不管是集团内的核心企业依旧基层企业，仍按照原来没组建集团前的方式行事，投资、利润、成本什么都治理，导致功能分配不清晰，关系紊乱，治理混乱。决策层不能专门好地进行战略性治理，却直接插手去治理利润和成本；而中间治理层，甚至基层企业反过来去搞投资项目等等，忽视了对利润和成本的有效治理。这种经营治理体制上的功能错位与治理混乱，实际上反映了企业集团缺乏强有力的资本纽带关系。2.集团母子公司关系没有理顺从我国企业集团的现状来看，不管是“强弱结合型”依旧“强强联合型”的企业集团，大多沿用的

7、仍是高度集权的直线职能制的组织结构，从而导致从小企业到大企业直至大型企业集团在组织结构上的趋同。在母子公司关系问题上,存在着两种倾向:一是集权过度。我国许多企业集团把许多本应属于成员企业的经营治理权都集中到了集团的总部，把成员企业当成没有法人地位的车间或工厂，把企业集团当成一个单体大企业来治理。过度集权，一方面阻碍了成员企业的生产经营积极性和活力；另一方面又使得集团总部操纵工作量骤增，造成集团运行成本上升，运行效率递减。这种过度集权现象的产生并非偶然，而与集团形成过程中行政力量的不合理高度介入有关。有的政府部门组建企业集团并不是出于提高企业经营效率的考虑，而是从自我利益动身，把企业集团当成政府

8、与企业之间的中间行政组织，如此组建起来的企业集团必定以满足政府部门对企业集中统一操纵的行政需要为动身点，由此也导致企业集团必定以高度集权为其要紧特征。二是分权过度。这又分为三种情况:(1)“团而未集”。许多地点政府出于地点利益考虑，在集团热中唯恐万一本地区企业集团组建的步伐慢于其他地区，使得本地区的一些企业被其他地区的企业集团“团过去”，因而本地区域内的各企业骤拢，在上面安上名不副实的操纵协调机构，组成企业集团。该机构有的只是收集信息、提供信息的信息中心，而成员企业的产、供、销等关系都没有变。(2)“集而未团”.在这种企业集团中，成员企业之间的关系仅仅是一种松散型的契约、协作关系，成员企业之间

9、及成员企业与集团总部之间并无生产、经营、资产等方面的实质性联系，或者由于集团没能突破“三不变”（指地区、部门、所有制不同）原则的束缚，使得该集中的权限难以由集团集中,以至于形成“集而未团”的过分散的格局。(3)母公司治理能力不适应集团进展要求。由于有的企业集团是在短时期内迅速进展而成的，集团的母公司或核心企业面对众多的子公司、孙公司，一时无法进行有效治理，结果造成集团内部企业间相互竞争，对外投资和品质治理等失控。这要紧是缺乏集团内部制度建设、监督治理和人才队伍的培养。此外,企业集团内部有上市公司后,母公司与上市子公司的关系已成为突出问题.一方面，这些上市公司大多是将集团内部最优良的资产集合于自

10、身，集团的进展在专门大程度上依靠上市公司，因此，母公司自然继续想方设法操纵或操纵上市公司的生产经营及其他治理活动，使两个独立法人的利益紧紧连在一起；另一方面，上市公司应当按上市规则运作，充分代表或反映全体股东的利益，并规范地以独立法人身份从事生产经营。集团的母公司只能以股东或要紧出资者的身份参与上市公司的治理，母公司与上市公司的运营应当区不开来。3.公司的治理结构没有发挥相应的监督与制衡作用尽管公司法差不多颁布实施，许多企业也在转机建制，建立了董事会、监事会等机构，但由于董事会、监事会功能不全，成了“橡皮图章”，无法发挥决策和监督作用，总经理搞“一言堂”，企业内部个人操纵问题相当严峻，权责严峻

11、失衡。现在企业集团许多差不多上董事长和总经理职位同属一个，这种弊端是特不明显的：(1)董事长是由股东内部产生，代表资产的所有者,关于国有企业来讲确实是国有资产的代理者,而总经理则属于经营治理方面的人才,直接负责公司的生产经营及目标规划.集董事长和总经理于一身,由于其直接插手经营活动,就能够猎取比其他股东多得多的信息，如此易造成其他股东利益的损害,从而猎取私利。(2)权力的过分集中，会使总经理整天忙于琐碎之事，没有时刻和精力去考虑集团长远的进展规划。同时，会产生个人武断决策，决策过程缺乏效率，难以适应市场瞬息万变的特点。4.政府职能转变迟缓，条块分割、行政干预阻碍企业集团健康进展目前，由于改革的

12、渐进性和利益调整的艰巨性，政府部门事实上仍然比较直接地操纵着企业集团，包揽了大量属于企业集团的事务。同时，我国国有资产治理体制还不健全，政府的国有资产所有者职能与社会经济治理职能未能分开，如何理顺企业集团母公司与国家的产权关系一直是个难点问题。在一些企业，当好的投资项目需要设立新的公司来开展，却并不需要或者不情愿有其他合伙人参与时，由于集团母公司还没有得到国家授权成为国家授权投资的机构，因此不能单独出资设立国有独资公司，以至于出现了出资1元成为合伙人的不合理现象。有的地点和政府主管部门在集团的组建上不按经济规律办事，一哄而起，贪大求快，甚至依靠行政手段，以“拉郎配”的方式组建企业集团，给集团的

13、进展留下隐患。还有的地点政府出于政绩的考虑，将一些亏损企业硬性塞给企业集团,不但未能使集团进展壮大,反而背上了沉重的包袱。三、规范和完善企业集团治理体制的意见1.真正实现政企分开改革许多年来，尽管我们一直在高喊政企分开，然而在实际中，政府一直在插手企业的经营治理，使企业难以在激烈的竞争中独立决策。因此，如何处理好国家作为国有资产所有者与企业集团之间的产权关系，和国家作为社会经济治理者对它们的治理关系，是国有企业集团进展和建立起科学的治理体制的关键。对此，我国能够借鉴新加坡政府对国有企业集团的治理方法。新加坡的国有企业在国民经济中占有重要的地位，并以经营卓有成效著称于世，这与政企分开的做法是分不

14、开的。新加坡政府拥有企业集团所有成员企业全部或部分股权，但不直接经营,而是给予企业明确的使命,通过人事参与和财政监督进行间接治理。政府官员任职董事会，但不是主管，只以董事会成员的身份工作；政府不干预公司经营，放手让董事会决策，由经理阶层具体经营治理，但企业集团要定期向政府有关部门汇报情况，并提交财务报告供政府审计审核，政府只是在公司亏损时才进行必要的干预，包括撤换领导人等。如此，才能使国有企业集团真正在市场经济条件下自主经营，自负盈亏。2.依照企业集团的组织规模和市场趋向，分不确立不同企业集团内部组织治理形式，形成集权与分权相互平衡、相互结合的治理体制企业集团内部治理体制的确立和完善涉及的因素

15、专门多，包括成员企业的生产技术特点、地理分布和集团的规模、治理水平等。因此，在确定集团内部组织结构时，必须依照各企业集团的特点，综合考虑各方面的因素。参照国外的总公司（母公司）分公司（子公司）、总公司（母公司）事业部工厂（或生产企业）两种差不多类型，结合我国多年来的实践经验和国家对试点企业集团的要求，应当积极探究建立适合本企业集团的内部治理体制。另外，从ABB、GE、IBM等西方大公司近年组织变革中的趋势看，一种新的组织模式正在形成,这种新的组织模式与以往的M型企业组织有明显的差不。从其结构单元和单元之间的关系看，新的组织类似一个网络，因此，这种新的企业组织能够称之为网络组织或N型组织。从总体

16、上看,N型组织是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络，其要紧特点是:(1)其组织原则是急剧的分散化。它不是几个或十几个大的战略经营单位（事业部）的集合,而是由为数众多的小规模经营单位构成的企业联邦,这些经营单元有专门大的独立性。(2)有良好的创新环境和独特的创新过程。N型组织中基层经营单位拥有专门大的权力和责任,它们要对本单位的经营绩效负责。N型组织中创新是一个自下而上的自发的过程。(3)具有较大的灵活性和对市场快速反映能力。N型组织采纳的是一种精瘦型扁平结构,治理层次少(在典型的M型企业中有89个治理层,而在ABB及GE等改革激烈的公司现在只有34个管理层)，行政治理和

17、辅助职能十分简练，基层有必要的经营自主权，较少有繁文缛节。（4）密集的横向交往和沟通。在N型组织中，独立的小规模经营单位的资源是有限的，不能像事业部那样自给自足，在生产经营中必须大量依靠与其他单位的广泛合作。N型组织内经营单位间的横向整合是多元的，有信息交流、人员的流淌、非正式的个人人际交往等社会交换过程。目前,我国企业集团规模均不大,因此,关于规模不大、市场内向的企业集团,能够采纳“一套班子，两块牌子”的组织结构作为过渡；关于以母子公司为主体的企业集团，集团公司可通过行使股东权力对子公司进行间接的治理；至于规模不大、市场外向的企业集团，可采纳“集团公司海外事业部”或者“集团公司子公司”的治理

18、体制，集团公司总部使用双向垂直支配的形式进行组织治理。关于规模较大、市场外向的企业集团，能够采纳融集权与分权为一体的事业部制的三级治理体制，即“集团公司事业部子公司”体制，这是我国企业集团治理体制进展的方向。3.借鉴国外大型企业集团组织治理的经验，按照投资中心、利润中心、成本中心、决策机构、执行机构和监督机构的原则，重新构造并规范我国企业集团的治理组织机构4.遵循有操纵的分权原则，发挥集团整体优势集权与分权是所有企业集团治理体制设计所必须解决的中心问题。假如不能有效地解决这一矛盾，不仅阻碍集团治理效率的提高，而且阻碍集团内部关系的协调及集团整体优势的发挥。处理集团内部母子关系的最差不多原则是：

19、能够充分调动每个成员企业的积极性，充分发挥每个成员企业的作用，使集团整体发挥出“112”的综合经济功能来。其中必须坚持集团成员企业独立法人地位不受侵犯的原则。集团成员企业为独立法人，它们独立核算、自主经营、自负盈亏，这是有法律依据的。这是核心企业实施集团治理、制定统一进展规划、进行决策和操纵时所必须考虑的。母公司是企业集团的决策权力机构，它由制定企业集团进展规划和政策的董事会和执行决议的总经理以及各个业务治理部门组成。母公司实际上是一控股公司，它的经营目标确实是要实现企业集团的经济效益最大化，同时促进与扩大企业集团的经营活动。母公司的要紧职能是:(1)生产、经营、打算的协调与操纵；(2)组织治

20、理与协调;(3)财务治理（包括税后利润分配）；(4)投资的协调与操纵;(5)子公司高级职员的聘任。此外，母公司还为子公司提供一系列的服务，如法律、税收、专利等。世界各国经验证明，公司内部或集团内部的治理权限配置，都没有统一标准，有的强调集权,有的强调分权。只是大伙儿都遵循“有操纵的分权”这一差不多原则。另外,分权越大，要求治理素养越高，操纵能力越强。借鉴国外的经验，结合我国企业集团的实际，阻碍企业集团集权和分权程度的，要紧有以下几个因素：一是企业集团的行业和产品特征。行业和产品比较单一、生产流程衔接周密、产品必须统一面向外部市场实行垄断竞争，集权程度就高一些。行业和产品众多、生产流程无紧密联系

21、、各种产品面对的市场情况不同且经常变化，分权程度就应大一些。二是企业集团的进展战略。假如进展战略要集中大量资金扩大母公司的生产规模，母公司就要集中资金治理和投资决策。假如进展战略采取集约经营的方针，量力而行改善品种，提高质量，同时，积极鼓舞子公司开拓外部市场，建立多个新的经济增长点，分权程度就应大一些。三是母公司适应市场经济的行为能力。我国企业集团是伴随着我国经济体制的不断改革而产生和进展的。由于市场经济体制尚未完全确立，因此，集团适应市场经济的行为能力还不够健全，集权过多会“一管就死”。假如母公司有了适应市场经济的行为能力，需要集权时能够做到“管而不死”。以上因素是一种抽象分析，每个集团可能

22、既有适合于集权的因素，又有适合于分权的因素，从我国企业集团的总体情况和当前的改革方向看，适合于分权的因素多于集权因素；同时不否定母公司作为投资主体应当具有的权力。5.依照集团组织进展的时期和集团公司本部的进展程度，建立适合自身特点的治理体制西方发达国家企业集团进展经验表明，从企业集团化开始之时起，公司本部的状况和主体、集团企业之间的关系已开始发生质的变化。公司本部的职能已由以经营治理为中心的统管职能，向提高专业能力、增加独立追求机会利益的集团企业的有活力的组织和实现环境爱护的战略组织者的职能方向转变，集团企业也应由达到单一的数值目标范围向能够就集团战略提出建议的领头企业转变。公司本部的进展程度,一般能够分为如下4个时期:(1)包揽业务部门。目前，大多数企业集团都属于这一类。公司本部指的是建筑物，公司最高层领导和分管各业务部门的董事组成董事会,公司本部还没有与业务部门脱钩.董事会的大部分成员以各业务部门的利益代表者身份进行活动.(2)与业务部门脱钩。部分董事不再兼任业务部门的负责人,而照顾全公司或整个集团,从事经营活动。董事会成员不是以业务部门利益代表者的身份,而是以分管经营的负责人的身份开展活动。在这一时期,也要注意加强干部部门的力量.(3)公司本部分流。牵涉范围专门广的决策和总的服务职能不是集中到公司