成本管理分册

1、五矿二+三冶建设集团有限公司The 23 Metallurgical Construction Group Co.9Ltd of Mlnmetals成本管理分册目录 TOC o 1-5 h z 五矿二十三冶建设集团工程项目成本管理规定 0五矿二十三冶建设集团工程项目成本测算管理办法 6五矿二十三冶建设集团工程项目责任成本管理办法 17五矿二十三冶建设集团内部定额管理办法 33五矿二十三冶建设集团工程项目预结算管理规定 38五矿二十三冶建设集团工程项目投标报价管理办法 46五矿二十三冶建设集团工程项目索赔管理办法 51制度名称五矿二十三冶建设集团工程项目成本管理规定制度编号CM-GD-2013-

2、01-1制度版本1制定部门集团公司成本管 理部审批说明总经理办公会制度类别成本管理类生效日期涉及的相关制度五矿二十三冶建设集团工程项目成本测算管理办 法、五矿二十三冶建设集团工程项目责任成本管理 办法、五矿二十三冶建设集团企业内部定额管理办 法、五矿二十三冶建设集团项目业绩考核管理办法总则目的和依据为建立以集团公司为战略规划中心， 子分公司为运营管控中心， 项 目部为项目实施中心的经营模式，统一项目成本管控方式, 依据五矿二十三冶建设集团一体化管控手册，特制定本规定。适用范围 本规定适用于集团公司及子分公司（事业部） 、项目部。约束对象 本规定用于规范集团所有工程项目的成本管理。管理原则 施工

3、项目成本管理应遵循的基本原则： “法人管项目 +项目经理责任制”的原则； “价本分离、目标控制”的原则； 标准化、规范化、精细化的管理原则； 动态管理、持续改进的原则。1.5 术语定义责任成本：工程项目责任成本（简称责任成本）是指工程项 目在施工过程中， 按照责任者的可控程度， 所归集的应由责任者负 担的成本。1.5.2 成本管理部门：指综合性子分公司的成本管理部及专业性子 分公司的经营核算部。组织机构与职责实施机构集团公司成本管理部负责制定成本管理基本制度、 相关管理 办法及实施细则， 负责对子分公司及项目部进行宣贯、 督导及执行 情况的考核评价。子分公司成本管理部门负责对工程项目进行标前成

4、本测算、 责任成本编制、过程成本控制、竣工后成本考核。项目部负责本项目责任成本的实施，按规定进行过程控制。协同机构子分公司财务部门协同成本管理部门对工程项目的成本进 行过程核算、分析、竣工后考核工作，及时提供各阶段实际成本数 据。子分公司工程技术部门协同成本管理部门进行标前成本测 算、开工前责任成本编制、过程成本调整控制，及时提供施工技术 方案、工程经济签证文件等技术经济资料。2.2.3 子分公司物资设备部门协同成本管理部门进行标前成本测 算、开工前责任成本编制、过程成本调整控制，及时提供项目所在 地主要材料价格、周转材料租赁价格、主要施工设备租赁价格。子分公司人力资源部协同成本管理部门进行项

5、目部的运行 费用测算， 配置相应管理人员， 核定相关管理人员薪酬及保险等标 准。集团公司信息管理部协同成本管理部建立成本信息管理系 统，子分公司成本管理部门及所属项目部及时录入相关成本信息。监督机构集团公司内控审计部及子分公司财务审计部负责相应层级 的项目成本管理制度效能监察、审计工作。集团党群部门负责相应层级项目成本管理的监督、 违规违纪 的处罚工作。管理内容项目标前成本测算的规定工程项目投标前， 成本测算相关人员应前往项目建设地点实 地踏勘，充分了解项目施工环境、周边邻近关系及资源状况。工程投标报价前， 投标报价人员在按照招标文件编制完投标 报价初稿后， 应根据相关人员提供的资料和企业内部

6、定额进行成本 测算，以成本测算结果确定最低投标报价（见工程项目成本测算 管理办法）。项目责任成本指标的规定项目责任成本的范围： 工程项目施工所发生的实体成本和管 理工程项目施工所产生的运行费用。项目责任成本指标的形成：工程项目开工前， 子分公司成本管理部门参与项目策划书 编制，负责成本策划工作。以投标成本测算数据为依据， 结合项目人员前期调查了解 的情况进行相应调整， 编制项目实施策划书中的计划成本， 并核定 项目责任成本指标。子分公司以核定的项目责任成本指标与项目部签订 项目 业绩考核任务书 ，并附项目责任成本预算书，作为对项目部成本 管理的考核依据。 （见工程项目责任成本管理办法 ）。项目

7、责任成本指标调整的规定工程项目施工过程中，由于发生工程量、施工环境、物价等 客观情况变化， 项目部可向子分公司成本管理部门说明理由， 提交 “项目责任成本调整申请报告”并附“调整责任成本预算书” 。子分公司成本管理部门根据项目部提交的 “项目责任成本指 标调整申请报告” ，进行调查核实，予以批复，作为项目成本考核 依据。工程项目施工过程中， 由于项目部自身管理原因而导致的成 本费用增大，项目责任成本不予调整。3.4. 项目责任成本控制的规定子分公司相关部门按照集团规定组织项目劳务分包或工程 分包、主要材料采购、周转材料和主要施工机械租赁招标工作。项目部成本管理人员要在每月底对项目责任成本按实体

8、工 程成本和项目运行费用别进行核算， 编制成本报表上报成本主管部 门。每月底要由项目经理组织召开成本分析会， 分析成本偏差原因 及管理薄弱环节，提出改进意见。子分公司成本管理部门每月底汇总各项目部的成本报表， 分 析各项目部成本态势， 上报分管领导和集团公司成本管理部。 对出 现成本重大偏差的工程项目子分公司要立即预警，及时采取措施， 进行纠偏；对出现成本特大偏差的项目部要上报集团公司成本管理 部。集团公司成本管理部每月底汇总各子分公司的成本报表， 掌 握集团所有项目的成本态势， 对出现成本特大偏差的工程项目要在 集团层面预警，报告集团分管领导，责成子分公司采取果断措施， 进行全面纠偏。成本偏

9、差分为单项偏差和累计偏差， 一般成本偏差为单项偏 差 10 万元以内或累计偏差 50 万元以内， 重大成本偏差为单项偏差10 50 万元或累计偏差 50100 万元，特大成本偏差为单项偏差50 万元以上或累计偏差 100 万元以上。项目责任成本考核的规定年度底和工程项目竣工验收后， 项目部成本管理人员要及时 归集成本数据，填报“工程项目责任成本考核表” ，由子分公司财 务部门核实项目责任成本范围内的实际成本。子分公司成本管理部门负责竣工项目责任成本的考核， 考核 依据为“项目业绩考核任务书”中签订的项目责任成本指标、施工 过程中的项目责任成本调整指标与经核实的项目责任成本范围内 的实际成本。子

10、分公司成本管理部门将项目部责任成本的考核结果提交 子分公司业绩考核委员会审批。项目成本管控信息化应用的规定子分公司成本管理部门及项目部负责项目成本信息的录入， 并保证其及时性和准确性。子分公司成本管理部门要设专人负责各项目部成本信息录 入的管理，督促其及时性，督查其准确性。集团公司成本管理部协同信息管理部共同建立项目成本管 理信息体系，督导各子分公司的成本信息录入。建立成本数据库的规定集团公司成本管理部根据成本管理信息体系收集的相关项 目成本资料，进行分析，提炼成项目成本指标，建立集团公司项目 成本数据库。集团成本信息库的项目成本指标作为以后类似工程投标的 共享资源。附则本规定需要由集团公司成

11、本管理部制定的 五矿二十三冶建设 集团工程项目成本测算管理办法 、五矿二十三冶建设集团工程项 目责任成本管理办法 、五矿二十三冶建设集团企业内部定额管理 办法及五矿二十三冶建设集团项目业绩考核管理办法等予以 承接。本规定由集团公司成本管理部负责解释。本规定自颁布之日起实施，在下一次修订前有效。制度类别制度编号CM-BF-2013-02-1制度版本1制定部门集团公司成本管 理部审批说明总经理办公 会成本管理类生效日期制度名称五矿二十三冶建设集团工程项目成本测算管理办法五矿二十三冶建设集团工程项目责任成本管理规 涉及的相关制度定总则目的和依据 为了统一规范集团各类项目的投标前成本测算工作， 以确保

12、项目的 顺利开拓， 达到项目预期效益的目的， 测算成果作为项目投标报价 和责任成本预算的依据。 根据五矿二十三冶建设集团一体化管控手 册、五矿二十三冶建设集团工程项目责任成本管理规定 ，特制定 本办法。适用范围 本办法适用于集团公司及子分公司（事业部） 、项目部。约束对象 集团所有施工项目的成本测算。管理原则 遵循标准化、规范化、精细化的管理原则，对项目成本测算实行分 类管理、分层级管理。组织机构与职责组织职责集团公司成本管理部对拟建工程项目成本测算进行指导、 检 查、监督执行。子分公司成本管理部门根据相关部门提供的资料， 负责项目 的成本测算工作， 并将项目成本测算结果作为投标报价和项目责任

13、 成本编制的依据。子分公司市场经营部门的开拓人员应在项目投标报价前，向 成本测算人员及时提交报价资料 （图纸或工程量清单等） 及书面交 底（业主内部信息、周边类似项目成本概况等） 。子分公司物资设备部门应在项目投标报价前， 提供主要材料、 主要施工机械来源和价格调查表。子分公司工程管理部应在项目投标报价前，提供项目施工组 织方案、施工用料计划和主要施工设备数量、使用时间，施工现场 总平面布置图等资料。组织权限 子分公司有关部门在其职责范围内行使职权，做好相关工作。管理内容测算前期工作阅读招标文件、投标工程现场踏勘、主要施工方案编制、拟 定项目组织形式；投标工程现场劳务、主要材料、主要施工机械资

14、源调查；按招标文件要求编制投标报价预算初稿。投标工程成本测算方法有施工图或工程量清单的项目成本测算劳务分包费：根据投标报价预算工程量套用企业内部定 额，计算劳务分包工程费。实体工程材料费： 实体工程材料用量按投标报价预算分析 的数量，主要材料按现场调查市场价（主要材料名称见附表） ；次 要材料参照价格顺序为： 1、招标文件规定的价格， 2、当地定额价； 确定实体工程材料费用降低率，计算实体工程材料费。周转材料费： 周转材料的租赁费用或摊销费用按照内部定 额规定计算。大型施工机械使用费： 按照内部定额规定单独计算费用的 大型施工机械， 根据现场调查的 “大型施工机械设备来源和价格调 查表”（见附

15、表）及主要施工方案中确定的“主要大型施工机械使 用量”计算。项目部运行费用的计算： 根据内部定额规定分别计算项目 部管理费、安全文明施工费、临时设施费和远地施工增加费；单独核定的费用：估算项目开拓业务费、财务费用、创优 工程费、中标服务费、保修期成本、 人员培训费、资质资格审查费、 备案注册费等费用。费率报价项目的成本测算 采用费率报价的项目成本测算应根据投标工程所在地工程的测算 报价下限值与全费率造价之差计算下浮百分比， 如无投标所在地工 程施工经验，采用以下步骤进行测算。报价下限值的计算：参照类似工程各专业（土建、机装、 电气、管道、金属结构）的实物工程量，按内部定额套用投标工程 所在地的

16、劳务用工、主要材料、主要施工机械价格计算实体成本， 加上项目运行费用及单独核定的费用得出项目总成本， 项目总成本 加上公司基本管理费、期望利润、规费、税金得出类似工程投标所 在地的报价下限值；3.2.2.2 全费率造价的计算：将类似工程的工程量套用投标工程规 定的定额，计算全额费用，得出投标所在地全费率造价；3.2.2.3. 下浮总额计算：投标所在地全费率造价 - 报价下限值；3.2.2.4 总价下浮比例计算：下浮总额 / 投标所在地全费率造价。红线包干工程的成本测算认真分析招标文件技术资料， 明确红线内工程内容， 估算各单位工程实物工程量；按 3.2.1 要求分别计算各单位工程劳务分包费、

17、实体工程 材料费、周转材料费、大型施工机械使用费、项目部运行费用；按以往经验设定包干系数，计算不可预见费用；测算值的核对与审查子分公司成本管理部门应安排专人对测算值和有关成本资 料进行核对，得出核对结果；应由子分公司分管成本的领导主持，组织经营开拓、工程 技术、物资设备供应等相关人员对成本测算值进行审查。测算资料的管理与应用通过核对、 审查的工程成本测算资料， 由子分公司成本管理 部门负责资料存档保管；工程项目成本测算资料是投标报价的依据， 是项目责任成本 编制和调整、过程成本核算和分析的主要依据，是内部定额调整、 修订的资料来源。监督与检查监督与检查内容子分公司对负有工程成本测算职责的相关部

18、门工作流程、 所 提供资料及测算内容进行监督与检查。集团公司成本管理部对子分公司的工程项目成本测算工作 进行监督与检查。监督与检查方法 集团公司成本管理部及子分公司对成本测算工作进行定期或不定 期的监督与检查。激励与约束措施子分公司根据承担工程成本测算职责的相关部门工作流程、 所提供资料及测算内容的完成度和质量情况， 纳入部门绩效考核和个人业绩考核；集团公司成本管理部对子分公司工程成本测算的完成度和 质量情况，纳入子分公司业绩考核内容。附则5.1. 本办法由集团公司成本管理部负责解释。本办法自颁布之日起实施，在下一次修订前有效。附件：1. 工程成本测算资料之一2. 工程成本测算资料之二3. 工

19、程成本测算资料之三（ 1）4. 工程成本测算资料之三（ 2）5. 工程成本测算资料之四6. 工程成本测算资料之五附件 1：工程成本测算资料之一市场经营部交底表报价 方式采用定额报价资料项目离基 地距离（km）序 号资料名称其它交底内容注：报价方式为： 1、施工图算量定额计价； 2、工程量清单报价； 3、费率投标； 4、包干报价。接交人交底人年月附件 2：工程成本测算资料之二施工组织设计交底表施工 工期管理人员 平均数劳务人员 平均数外委 项目 内容主要施工方案交底序号主要施工措施描述大型施工 设备名称台 数使用时间交底人接交人年月附件 3：工程成本测算资料之三（ 1）土建工程主要材料、设备来源

20、和价格交底表主要材料序号材料名称采购地调查价格备注一钢材类1钢筋2钢板3型钢4钢管二水泥类三商品砼四砖类五砂石类六门窗主要施工设备序号设备名称租赁地租赁价格备注一垂直起重设备二砼输送泵交底人 接交人年月附件 4：工程成本测算资料之三（ 2）安装工程主要材料、设备来源和价格交底表序号材料名称采购地调查价格备注一钢材类型钢钢板无缝钢管焊管镀锌钢管二工艺类阀门法兰管件保温材料非金属管材空调风管三电气仪表类电缆桥架灯具仪表接头仪表阀门主要施工设备序号设备名称租赁地租赁价格备注1垂直起重设备交底人 接交人年月附件 5：工程成本测算资料之四工程成本测算汇总表单位：元序号单位工程名称分包工程 费实体工程 材

21、料费周转摊销 材料费外委工程 费大型机 械费项目运行费测算项目 成本合计项目经 理部费 用远地施 工增加 费安全文明施工 费（含大临）合计交底人 接交人年月附件 6：工程成本测算资料之五项目投标报价测算会签表项目名称项目地点业主名称合同工期计划开竣工 日期工程结构形式报价形式序 号费用名称金额（元）占报价 比例会签人意见一项目成本指标分管副总经理：1分包成本成本管理部：2实体实体工程材料成本成本管理部：采购管理部：3项 目 总工程 成本周材材料成本4外委工程成本成本管理部：6成 本大型施工机械成本成本管理部：7项目运行项目部管理费8远地施工增加费用9费用安全文明施工费（ 含临时设施费）二毛单独

22、核定的费用财务部：三利公司管理费四润预计利润市场经营部：五规费成本管理部：六税金七最终报价总经理：制度名称五矿二十三冶建设集团工程项目责任成本管理办法制度编号 CM-BF-2013-03-1 制度版本 1制定部门集团公司成本管理部总经理办公 审批说明会制度类别成本管理类生效日期五矿二十三冶建设集团工程项目成本管理规定涉及的相关制度五矿二十三冶建设集团工程及劳务分包成本控制 实施细则、五矿二十三冶建设集团项目材料成本 控制实施细则、五矿二十三冶建设集团项目机械 成本控制实施细则、五矿二十三冶建设集团项目运行费用控制实施细则总则目的和依据 为了统一规范集团各类施工项目的责任成本管理工作， 以确保项

23、目 实施顺利， 达到项目预期效益目的， 责任成本作为项目部业绩考核 的主要依据。根据五矿二十三冶建设集团一体化管控手册、 五矿 二十三冶建设集团工程项目成本管理规定 ，特制定本办法。适用范围 本办法适用于集团公司及子分公司（事业部） 、项目部。约束对象 集团所有施工项目的责任成本管理。管理原则 遵循标准化、规范化、精细化的管理原则，对项目责任成本实行分 类、分层级管理。组织机构与职责组织职责子分公司成本管理部门负责项目责任成本预算编制、调整、 监控、考核工作，组织工程及劳务分包工作。子分公司工程管理部及时提供施工组织设计、主要施工方 案、临时设施规划图等资料。子分公司人力资源部门负责工程项目部

24、组织机构设置、 人员 配备，提供相关管理人员薪酬及保险等标准。子分公司办公室及相关部门负责工程项目办公设施、 后勤资 源等配置。子分公司物资设备部负责项目主要材料、 主要施工机械设备 的采购、租赁招投标。子分公司财务审计部负责工程项目成本核算、审计。项目部负责本项目责任成本的控制管理。组织权限子分公司有关部门及项目部在其职责范围内行使职权， 做好 相关工作。管理内容项目责任成本编制依据标前成本测算资料， 中标工程实物工程量， 实体工程材料用 量。项目策划书中分包方案（含施工生产工人人数） 、周转材料 使用数量、使用时间，主要大型施工设备型号、数量、使用时间， 主要施工措施中施工材料用量。项目机

25、构人员设置，职工薪酬、保险标准；办公设备、生活 设施、交通设备配置；临建方案中的办公、住宿用房标准、数量， 生产临建规模、结构，临时水电敷设工程量。子分公司相关部门与项目部进行工程劳务、 主要材料、 主要 施工机械资源和价格调查情况的沟通结果。工程项目责任成本预算编制办法项目责任成本构成：项目责任成本 =实体工程成本 +运行费用。3.2.2 实体工程成本预算的编制 根据与项目部沟通结果和项目策划书中项目规划内容， 以标前成本 测算资料为基础，分别编制工程及劳务分包费、实体工程材料费、 周转材料费及大型机械费。工程及劳务分包费： 根据投标报价预算工程量套用内部定 额， 计算劳务分包工程费用； 如

26、分包工程包括工程材料或部分工程 材料、周转材料、大型施工机械、临建工程等，则费用按下述规定 分别计算各项费用。实体工程材料费：根据投标报价预算实体工程材料用量， 主要材料按市场价格；次要材料价格参照顺序为：1、投标文件规定的价格； 2、当地定额价；根据工程项目特征，确定实体工程材 料费降低率，计算实体工程材料费。周转材料费： 周转材料的租赁费用或摊销费用按照施工组 织设计计算的数量和使用时间，根据市场价格计算周转材料费用， 并按项目特征确定租赁材料损耗率和周转材料回收率， 计算周转材 料费。大型施工机械使用费： 按内部定额规定单独计算费用的大 型施工机械，根据市场租赁价、施工方案中确定的“主要

27、大型施工机械使用量”计算费用。项目运行费用预算的编制 根据项目策划书分别编制项目运行费用预算： 办公生活费、 招待费、 职工薪酬保险等费、 安全文明施工费、 临时设施费和远地施工增加 费。3.2.4 费率投标工程和红线包干工程责任成本预算的编制实体工程成本预算编制根据到图时间在 30 天内编制完 成，下达到项目部，陆续到图的实体工程成本预算累加。项目运行费用预算编制根据项目策划书一次性编制。项目责任成本预算的调整 工程项目施工过程中，由于工程量、施工环境、物价等客观情况发 生变化，按照以下规定程序进行调整：项目部向子分公司成本管理部门提交 “项目责任成本调整申 请表”并附项目责任成本调整预算书

28、，说明调整理由、调整部位、 增减工程量、增减费用、发生时间。子分公司成本管理部门根据项目部提交的责任成本调整申 请报告，调查核实，予以批复，作为项目成本考核依据。项目部提交调整责任成本预算申请报告的时间： 因价格引起 责任成本变化的应在成本发生前 7 天提交，成本发生后再提交的不 予受理；因工程变更等工程量变化引起责任成本变化的按月累计提 交。工程项目施工过程中， 由于项目部的管理不到位发生的抢工 费用、质量整改费用、安全整改费用及善后费用，责任成本预算不 予调整。项目责任成本的控制工程及劳务分包的控制 子分公司成本管理部门组织、 项目部配合， 根据集团招投标管理有 关制度及项目策划书规划，

29、进行工程及劳务分包招标， 选定合格的 分包队伍，确定分包价格（见工程及劳务分包成本控制实施细 则）。材料费用的控制3.4.2.1 工程材料费用控制：子分公司物资设备部组织、项目部配 合， 根据集团招投标管理有关制度及项目策划书规划， 进行工程主 要材料采购招标， 选定合格的供应商， 确定供货价格和供货方式 （见 项目材料成本控制实施细则 ）。周转租赁材料控制： 子分公司物资设备部组织、 项目部配 合，根据集团招投标管理有关制度及项目策划书规划， 进行工程项 目的周转材料租赁招标或询价， 选定合格的出租方， 确定租赁价格 和供货方式（见项目材料成本控制实施细则 ）。主要施工机械租赁费用的控制 子

30、分公司物资设备部组织、 项目部配合， 根据集团招投标管理有关 制度及项目策划书规划，进行工程项目的周转材料租赁招标或询 价，选定合格的出租方，确定租赁价格和供货方式（见项目机械 成本控制实施细则 ）。项目部运行费用的控制项目部根据项目策划书规划和责任成本指标， 严格执行集 团相关工作流程，控制项目运行费用的支出（见项目运行费用控 制实施细则）。严格控制管理人员人数，执行集团薪酬管理有关制度；严格执行审批流程， 控制项目部办公生活费用、 招待费和 差旅费支出。严格执行项目策划书中临时设施建设规模， 控制临时设施 费用支出。规范安全文明施工，按规定控制安全文明施工费用支出。3.5 项目责任成本核算

31、、分析与纠偏过程责任成本核算工程实体成本的核算： 项目部成本管理人员在每月底统计 本月或本节点完成的实物工程量，分别核算已完工程实际成本。项目运行成本的核算： 项目部成本管理人员和财务人员在 每月底分别核算实际运行成本。项目成本核算周期：按月度核算的项目为上月 26 日至本 月 25 日为一周期，按工程节点核算的项目为本节点开始至结束为 一周期。项目月度成本核算结果提交时间：项目部每月 28 日向子 分公司成本管理部门提交，子分公司成本管理部门每月 30 日向集 团公司成本管理部提交。项目部成本管理人员对工程量较大的分项工程可分项核 算工程的实体成本或单项成本， 分析成本差异， 向项目经理提交

32、分 析结果和改进建议。项目责任成本分析与纠偏子分公司成本管理部门每月底汇总各项目部的成本报表， 分析各项目部成本态势， 提交分管领导和集团公司成本管理部。 对 出现成本重大偏差的工程项目子分公司要立即预警，及时采取措 施，进行纠偏。集团公司成本管理部每月底汇总各子分公司的成本报表， 掌握集团公司所有项目的成本态势， 对出现成本特大偏差的项目在 集团层面预警，报告集团分管领导，责成子分公司采取果断措施， 进行全面纠偏。工程项目责任成本偏差分为单项偏差和累计偏差， 一般成 本偏差为单项偏差 10 万元以内或累计偏差 50 万元以内， 重大成本 偏差为单项偏差 1050 万元或累计偏差 50100

33、万元，特大成本 偏差为单项偏差 50 万元以上或累计偏差 100 万元以上。3.6. 项目责任成本的考核 项目责任成本考核分为年度考核和终结考核 （见项目部业绩考核 管理办法）。考核依据：子分公司成本管理部门下达的责任成本指标及审批的责 任成本调整指标；子分公司成本管理部门办理的工程劳务分包或工程分包 结算、周转材料和施工机械租赁费结算（含损耗赔偿） ；子分公司财务部和项目经理部共同确认的实体工程材料 和施工材料采购费用，确认施工用料和临时设施回收残值；子分公司财务部和项目经理部共同确认的项目运行费用。项目责任成本考核： 由子分公司成本管理部门负责， 项目经 理部和相关部门配合，对项目责任成本

34、进行年度和终结考核。项目责任成本考核审计完成后， 由子分公司业绩考核委员会 批准兑现。3.7 单独核定的项目费用： 项目开拓业务费、财务费用、创优工程费、中标服务费、保修期成 本、人员培训费、资质资格审查费、备案注册费等不包括在项目责 任成本范围内。4. 监督与检查监督与检查内容集团公司成本管理部对子分公司项目责任成本管理制度的 执行进行检查与督导。集团相关管理部门对工作流程执行情况进行检查、监察。监督与检查方法 集团公司相关管理部门实行定期或不定期的监督、监察和检查。激励与约束措施子分公司对负有工程责任成本监控职责相关部门纳入部门 业绩考核内容；集团公司成本管理部对子分公司项目责任成本监管的

35、程度 和质量情况纳入子分公司绩效考核内容。5. 附则本办法需要 五矿二十三冶建设集团工程及劳务分包成本控制 实施细则、五矿二十三冶建设集团项目材料成本控制实施细则 五矿二十三冶建设集团项目机械成本控制实施细则 、五矿二十 三冶建设集团项目运行费用控制实施细则予以承接。本办法由集团公司成本管理部负责解释。本办法自颁布之日起实施，在下一次修订前有效。附件： 1. 主要材料分类表项目责任成本费用分类表项目单独核定的费用表项目责任成本预算会审表项目责任成本管理体系图附件 1：主要材料分类表序号材料类别备注1钢材类2水泥类3商品砼4砌体类5砂石类6门窗类7阀门法兰类8金属管材类9非金属管材类10保温材料

36、类11空调风管类12电气仪表类13电线电缆类14桥架类15灯具类16仪表接头、阀门类说明：上表主要材料分类仅指一般工程项目划分，如特殊工程可按照单项材料占造 价比例自行确定。附件 2：项目责任成本费用分类表分类预算科目核算内容工程 实体 成本分包成本分包成本核算工程分包、劳务分包合同的结算费用材料 成本物资采购成本核算根据分包合同规定在施工过程中由负责的物资材料费 用主要材料费核算由子分公司物资设备采购部签定采购合同采购的大宗 材料（如商混、钢筋、大宗装修材料以及机电设备），子 分公司委托项目部采购的工程材料周转材料费核算爬架、脚手架用钢管、扣件或跳板、模板系统、配电箱、临建材料等租赁或采购费

37、用及相关运费、保管费施工用水电费核算项目施工用水电费机械成本办公生活 费用机械设备使用成本核算各种由公司提供的机械设备在使用过程中发生的费用大型机械使用费核算塔吊等大型机械设备的进出场费、租赁费、托管费等动力燃料费核算施工设备用动力燃料等费零星机械使用费核算小型机械在使用过程中发生的费用项目 部运 行费 用文具费办公用签字笔、文件夹、计算器等日常办公消耗品书报资料费个人书报费、工作用参考书、报纸杂志、技术资料、定额 等打印复印费复印机租赁费、复印纸、打印墨粉、硒鼓、印制工作程序表格、标准文本、名片等影象费胶卷、冲扩、摄像等费用设备维修费计算机、打印机、复印机、空调、传真机、照相机修理费 等手机

38、费按照公司规定的使用范围和标准进行预算固定电话及网络费用固定电话费及网络使用的各种开支工程图纸费图纸复印、翻译、晒图等邮寄费文件邮寄、快递费用软件费用购置各种电脑软件及软件升级等费用生活用水电费生活用品费工地被褥、生活日用品等；总部用清洁用品、生活日用品 等。办公设备折旧车辆折旧其它固定资产折旧试验费测量费公共事业收费会议费仪器检测费公出租车费各项目根据公司有关标准和项目业务量进行预算加油费根据分用途的里程数计算停车过路费汽车修理费年检保险养路费年检有关费用，包括停车泊位证费，车辆的各种保险费， 养路费项目 部运 行费 用招待 费用内部业务招待费按照相关规定分别进行预算外部业务招待费按照相关规

39、定分别进行预算职工 工资 保险 等费职工工资包括工资 （ 含各项津贴 ）福利费食堂用具、伙食补贴等工会经费养老统筹基金失业保险工伤保险住房公积金医疗保险劳保费远地 增加 费用员工探亲路费按照相关规定分别进行预算公出路费、 路途补贴等按照相关规定分别进行预算流动施工补贴按照相关规定分别进行预算安全 文明 施工 费用现场清理费保安费安全防护费排污费保险费环境保护费临时设施费附件 3：项目单独核定的费用表序号费用名称1业务开拓费2创优工程评定费用3中标服务费4财务费用5人员培训费6资质、资格审查费：工商年检、贯标认证、外汇年检、税务年检、财务审计、资质年审、项目经理资审、科技进步奖评定及各行业协会会

40、员费等7常年或专项律师顾问费、诉讼费等8定额测定费9新技术试验费10备案注册费附件 4：项目责任成本预算会审表项目名称项目地点业主名称合同工期计划开、竣 工日期工程结构形式合同值 （中标值）测算成本责任成本序 号费用名称金额合 值 例 占同比金额合 值 例 占同比会审人签字一项目责任成本总指标分管副总经理：1分包成本成本管理部：2项目部实体工程材料成本采购管理部：3实体 工程 成本项目部周材租赁成 本4项目部摊销材料成 本5项 目 责 任 成外委工程成本成本管理部：6项目部施工机械租赁成本项目部管理费本其中：办公生活费用7招待费用财务部：运行 费用职工工资保险等费用人力资源部：8远地施工增加费

41、用成本管理部：9安全文明施工费其中：临时设施费二毛单独核定的费用财务部：四利 润公司管理费预计利润市场经营部：五规费成本管理部：六税金附件 5：项目责任成本管理体系图制度类别制度名称五矿二十三冶建设集团内部定额管理办法制度编号CM-BF-2013-04-1制度版本1制定部门集团公司成本管 理部审批说明总经理办公会成本管理类生效日期五矿二十三冶建设集团工程项目成本管理规定涉及的相关制度总则目的和依据 为了统一规范集团各类施工业务的工程成本测算、 责任成本预算编 制及成本核算， 逐步完善企业内部定额， 使企业内部定额更好的服 务于各类施工项目的成本管理 . 依据五矿二十三冶建设集团一体化 管控手册

42、、五矿二十三冶建设集团工程项目成本管理规定 ，特制 定本办法。适用范围 本办法适用于集团公司及子分公司（事业部） 、项目部。约束对象 集团内所有工程项目的标前成本测算、责任成本预算及成本核算。管理原则 遵循标准化、规范化、精细化的管理原则，对项目成本测算实行分 类管理、分层级管理。组织机构与职责集团公司成本管理部主要职责是： 负责定额的编制组织、定额解释、试行指导、执行督查、调整系数 发布、修订修编。子分公司成本管理部门主要职责是： 负责定额的试行、 执行，试行期间负责定额修改意见的收集、 反馈， 执行期间负责定额调整意见的收集、反馈。项目部成本管理员主要职责是：负责定额的试行、 执行，试行期

43、间负责定额修改意见的分析、 反馈， 执行期间负责定额调整意见的分析、反馈。管理内容定额的编制编制原则：定额水平“平均先进” ；子目设置“简明扼要、操作方便、计算简单” 。编制依据：定额模板：建筑、安装、装饰装修工程现行消耗量标准、 有色、冶金、矿山、市政、公路等现行专业定额。历史资料：近年集团范围内竣工的项目中选择规模较大、 管理较成功、 定额子目覆盖较全面的项目作为测算模板， 资料包括： 预结算书、分包结算书、工程主要材料及周转材料成本、大型施工 机械成本费用、临时设施费、现场管理费、上交管理费及利润等。现场测量数据： 对施工工艺相对简单， 可以规模化施工的 子目以及采用新工艺、新材料、新技

44、术可以大大提高工效、节约材 料的子目采用实地测定其人、材、机消耗量。定额名称（暂拟）总称：二十三冶企业内部定额册名：民建工程分册工业土建、筑炉、安装工程分册矿山工程分册市政工程分册公路工程分册地铁安装工程分册3.1.4. 定额编制主体综合性定额（工业建筑安装工程、民用建筑工程内部定额）由集团公司成本管理部负责组织编制、测算；专业性定额（矿山工程、市政工程、公路工程、地铁安装工程内部定额）由相应专业公司负责编制、测算，集团公司成本管理部负责指导、审核，集团公司统一 发行。定额的试行内部定额试行期，各子分公司、项目部进行成本测算、责任 成本预算和项目成本核算时， 应分别进行内部定额计算和传统办法

45、计算，比较计算结果，如存在差异，分析原因，提出内部定额调整 或修改意见，提交到集团公司成本管理部。在综合性定额试行期间， 集团公司成本管理部负责定额试行 意见的分析处理，进行修改、调整或回复；专业性定额试行期间， 编制的专业公司负责定额试行意见的分析处理， 进行修改、 调整或 回复，提交集团公司成本管理部备案。内部定额试行期为两年（暂定） 。定额的执行内部定额试行期结束后，由集团公司正式颁布执行。在内部定额执行期间， 集团公司所有工程投标成本测算、 项 目责任成本预算、 项目成本核算分析、 项目责任成本考核均执行本 定额。在执行过程中， 工程项目的实际情况与定额设定条件严重不 符时（超过单个子

46、目成本 5%以上），项目成本可进行相应调整，调 整成本须相应分析资料和说明文件，并报集团成本部备案。在执行过程中， 如发现缺项， 由项目实施单位成本管理部门 测算成本基数，编制补充定额子目，报集团成本管理部备案。定额的调整内部定额在执行期间， 定期或不定期对定额的人工费、 辅助 材料费和机械费进行调整。综合人工费单价： 每半年公布一次人工费市场综合价格， 公 布时间分别在 4月初、 10 月初。辅助材料费和机械费： 该两项费用在一定时间内一般不会出 现较大波动，如出现较大波动时，不定期以系数形式进行调整。定额中各项费率一般情况不作调整， 在集团项目成本管理模 式出现重大调整时，可通过测算另行调

47、整。3.4.5 特殊地区的差价调整根据工程项目情况，由子分公司提出申 请，可不定期调整。3.5. 定额的修订修编内部定额使用一定时期后，定额子目不能覆盖施工业务内 容，补充定额子目达到一定数量，内部定额需要做进一步的修订， 由集团公司成本管理部负责修订、发行工作。随着集团业务类型的拓展、 转型，原有内部定额不能满足管 理需要时，由集团成本管理部根据新的业务类型组织修编新行业的 企业内部定额。附则本办法由集团公司成本管理部负责解释。本办法自颁布之日起实施，在下一次修订前有效。制度名称五矿二十三冶建设集团工程项目预结算管理规定制度编号CM-GD-2013-05-1制度版本1制定部门集团公司成本管

48、理部审批说明总经理办公 会制度类别成本管理类生效日期涉及的相关制度总则目的和依据 按集团一体化管控体系建设要求， 为优质高效完成集团建安项目预 结算管理工作，不断提升企业管理水平，维护集团的利益和信誉， 实现规范化和制度化管理； 同时结合集团建安项目的实际情况， 特 制订本办法。适用范围 本办法适用于集团公司及子分公司（事业部） 、项目部。约束对象 集团所有工程项目的预结算工作。管理原则 应遵循归口管理、标准化管理、分类管理、分层级管理等原则，做 到过程清晰、依据可靠、资料齐全、计算正确。组织机构与职责集团公司分管领导主管、成本管理部负责管理、指导、协调与 督办。子分公司分管领导、 成本管理部

49、门具体牵头组织项目的投标报 价、各项目的预结算管理工作。所属项目部项目经理、预结算负责人与预结算人员协同实施。管理内容预结算人员管理规定负责编制预结算文件的人员须是国家各大院校学习工程造 价等相关工程专业的人员， 在岗规定期限内须取得工程造价专业执 业资格证书与职称；项目预算人员须由子分公司垂直管理， 由其成本管理部门统 一委派和管理，项目定岗、定编、定员，专人负责项目全生命周期 的预结算工作；项目预结算人员原则上不得随意调动岗位， 如遇特殊情况必 须调动时，应与子分公司成本管理部门确定的接替人员办理交接手 续和进行工作交底；派往项目部的经营负责人和预算人员变动时， 应及时报集团 公司成本管理

50、部备案。项目投标报价管理规定子分公司成立项目投标小组， 明确项目投标报价负责人、 报 价人员，根据招标文件要求，了解项目现场情况与市场资源，编制 投标报价初稿；根据集团内部定额进行成本测算， 结合子分公司市场竞争力 与管理水平，确定最低投标报价与投标报价策略。项目责任成本预算编制管理规定项目中标后， 子分公司成本管理部门负责及时调整投标成本 测算数据，进行项目成本策划、编制项目计划成本预算；与项目部核对后确定项目责任成本，提交责任成本预算清 单、计算依据，向项目部进行交底。项目实施过程预算管理规定子分公司成本管理部门牵头组织相关主管部门结合主合同、 项目现场实际、项目经营管理策划书，项目目标责

51、任书，确定项目分包方案， 进行分包测算、 以工程量清单综合单价的方式编制招标控制价与工料分析，组织招标、选定分包商、签订分包合同及预算 附件；项目实施过程中，项目预算人员根据进度与预算时间要求， 及时计算工程量，根据工程变更和现场签证、施工环境、物价变化 等因素，结合施工合同，配合子分公司成本管理部门及时补充、调 整与完善项目预算文件与清单， 同时申请调整、 补充责任成本预算；项目预算人员根据合同、 现场完成进度情况、 预算与统计规 范要求，按时报送内外报表、及时确认完成进度值；工程竣工结算管理规定工程竣工结算书应根据施工合同约定的计价方式， 按照施工 图、工程通知单、设计变更与现场签证分专业

52、编制；3.5.2 工程竣工预算书编制、 工程款收支应与施工合同范围相一致；编制要求：工程竣工预算书要求规范完整、资料齐全、依据 充分，报出前须经子分公司相关主管部门复核通过；对包干项目的结算可简化结算方法与手续；按合同约定、规定标准严格执行工程竣工结算书的编制时 限、编制规则标准等；结算文件送审：项目预算负责人或预算责任人负责对外报 送，并办理有效的结算文件资料签收单 （ 一式三份，业主、项目部、 成本管理部门各存一份 ） 。项目预算责任人必须确保工程项目结算对审工作在合同约 定时限内完成 （ 特殊情况除外 ） 。3.5.8 工程结算对审人员应注意沟通技巧、把握业主方或总包方结 算程序、方式、

53、安排时间、总原则，针对合同条款、计价方式、调 整原则、施工管理过程做到胸有成竹，针对合同内容、量、价、费 等资料齐全，证据充分，所坚持立场能得认同；针对合同条款、定 额套用、费用计取、 索赔认定与计算等观点与角度分歧， 取得理解、 认同，达成共识；3.6. 预结算资料管理规定 子分公司成本管理部门须保证项目预结算依据性资料、 成果性资料 保存完整与规范，针对图纸、合同、定额、信息价、设计变更、现 场签证、工程通知单、索赔单、与预结算相关的往来函件、会议纪 要等登记台帐、分类保管、部门共享；最终竣工结算书须向集团公 司成本管理部报送一份完整的资料（含电子版本）备案。数据积累与分析管理规定 预结算

54、人员在项目竣工结算完毕后应进行数据的积累和技术经济 指标分析， 对施工中存在的不合理技术与管理问题提交静态造价数 据和成本分析的工程造价动态对比分析报告。预结算奖惩管理规定 按另行制定的二十三冶建设集团工程项目预结算奖惩管理办法 执行。附则本办法由集团公司成本管理部负责解释。本办法自颁布之日起实施，在下一次修订前有效。附件： 1. 工程结算资料送审与存档清单工程竣工结算工作流程预结算管理流程附件 1：工程结算资料送审与存档清单工程项目结算资料目录（签收表）工程造价结算书（编制人、项目负责人签字、加盖公章） ：封面与目录；工程结算编制说明（含编制范围、结算依据、材料价格、套用 定额或单价、费率计

55、取原则等） ；工程项目结算汇总表、 单项工程费汇总表、 单位工程费汇总表；分项工程结算明细表；设计变更结算明细表；现场签证结算明细表；类似项目综合单价换算分析表；新增项目综合单价分析表；材料价格表；必要的相关计价表格；施工合同及附件、补充合同、补充协议竣工图纸、图纸会审记录、工程洽商记录、监理工程师通知或发 包方指令设计变更、现场签证招标文件、招标补遗、招标答疑纪要；投标文件、投标补函；中 标通知书甲方供应材料证明；材料、设备价格呈批审核单综合单价呈批审核单施工组织设计、施工图会审交底记录或纪要开工报告、开工延期报告竣工验收报告工程量计算书其他结算资料附件 2：工程竣工结算工作流程工程竣工结算

56、工作流程施工承包方 或项目经理部）发包方项目部或监理公司）发包方合约预算中心 或外委工程造价事务所）开始成本管理部编制工程结算书与结算资料关联部门与领导会审工程结算书与结算资 料整理成册并外报审 核接受经双方确认的 结算书或造价协议 书审核出具结算工作联是30天内完成经系单济验收申请出具结算交接单内审外审30天内合约部完成结算审核10天内合约部完成结算复审合约预算总监审核公司总经理审批结算资料存档合约部分管领导 确定造价事务所60天内造价事务 所完成结算审核 初稿30天内造价事务 所完成结算复审结束附件 3：预结算管理流程预结算管理流程项目部投标报价小组子分公司成本管理部备注编制投标报价初稿价

57、报标投目项进行成本测算，确定投标报价策略制编算预本成任责认真研读相关资料，据此作出反应投标报价是进行项目成本策划及时调整投标成本测算数据及时总结流标原 因，汇总纳入相关 经验资料编制计划成本预算确定责任成本固化责任成本清 单、计算依据向项目部呈述与交底标？理管算预程过施实目项 理管料资工竣实施过程中，牵头 组织相关主管部门 完成相关任务（备 注 1 ）门应完成任务，可 参考本规定有关内 容备注 2 ：预结算人员 应完成任务，可参考 本规定有关内容将预结算相关资料 登记台账、分类保 管、部门共享备注 3 ：竣工结算书 编制要求，可参考本 规定有关内容坚持积累数据和分析经济指标罚奖算结预考核与奖惩

58、（备注4）结束 备注 4 ：考核与奖 惩办法，可参考本 规定相关内容制度名称五矿二十三冶建设集团工程项目投标报价管理办法制度编号CM-BF-2013-06-1制度版本1制定部门集团公司成本管 理部审批说明总经理办公 会制度类别成本管理类生效日期涉及的相关制度总则目的和依据 按集团一体化管控体系建设要求，为确保工程投标报价的合理性， 规避市场风险，提高投标中标率，保证集团业务开拓、营业收入、 项目运营效益持续稳定增长， 结合集团建安项目开拓实际情况， 特 制订本办法。适用范围 本办法适用于集团公司及子分公司（事业部） 、项目部。约束对象 本办法用于规范集团所有建安项目投标业务的投标报价活动。管理

59、原则 应遵循归口管理、标准化管理等原则，做到过程清晰、依据可靠、 计算正确，具备市场竞争力，符合集团项目开拓策划预期目标。组织机构与职责集团公司分管领导主管、成本管理部负责管理、指导、协调与 督办。子分公司经营领导分管、 成本管理部门具体组织编制、 实施项 目开拓的投标报价管理工作。管理内容投标报价组织子分公司市场经营部掌握招标项目信息、 工程内容、 建安造 价与招标主要条款， 分析中标可能性， 申报集团公司市场经营部评 审同意，与项目发包方对接，领取招标文件；子分公司成立项目投标报价工作组， 指定项目投标报价负责 人、报价预算人员。投标报价负责人及时阅读、理解招标文件，进 行投标报价交底与编

60、制工作分工；工程投标报价准备报价人员应认真阅读理解招标文件， 多渠道了解投标项目现 场情况，熟悉图纸；理解掌握投标小组初步拟定的主要施工方案、 项目施工组织 形式；进行投标工程现场劳务、 主要材料、主要施工机械资源调查， 并附有调查人签名；招标文件中有关报价条款不明确或有疑问， 在进行投标报价 前必须进行及时沟通和询问，取得书面招标答疑纪要；投标报价书编制与项目成本测算招标文件或项目发包方有规定报价格式时须严格按要求编 制；招标文件或项目发包方无明确要求报价格式时， 由总经理授权 投标小组决定报价模式；按行业、 省市和企业内部定额标准、 规定编制项目投标预算 及成本测算 （ 见工程项目成本测算